爱华网一、再也不能“简单化”了
工业品营销一向被“简单化”；
销售人员认为：工业品营销的关键是同客户领导搞好关系；
以此为思路，人们总结了工业品营销的三大法则：A、B、C；A（alcohol）是美酒，B（beauty）是美女，C（cost）是钱、色等“代价”。
企业老板，及一些培训师，则认为业务人员的心态、努力，才是成功的关键；
于是，老板、御用文人（拿破仑希尔，卡耐基，陈安之-----），炮制了“把信送给加西亚”、“没有任何借口”、“羊皮卷”、“心灵鸡汤”、“感恩的心”；
还有层出不穷的魔鬼训练、拓展训练；
员工假装感动，老板自以为万事大吉。
真正推动工业品营销走向科学化道路的，首先是一些具有科学精神的销售学研究者；它们基于对消费心理、对组织行为学等的研究，提出了一些推销工具，如FAB销售模式（产品的特征（功能）、优点和给客户带来利益），“技术会议推广”， “顾问式销售”，SPIN模型，“解决方案销售”，“服务营销”；等。
菲利普.科特勒的各版次《营销管理》，都开设长篇讨论“企业市场与企业购买行为”，总结了工业品营销的系统规律；科特勒的《BTOB品牌管理》，算的上是对微软、通用、印度钢铁公司等工业品企业的品牌营销经验的总结、提炼，是工业品品牌营销模式的集大成著作；
科特勒咨询公司还专门针对工业品营销，开发了《销售必杀技--科特勒行动九步》、“行业营销战略”、“价值营销战略”、“大客户营销三部曲”等工具。
除了以上林林总总针对抽象的“工业品”的研究，人么还针对工业品的不同种类，试图寻找出针对性的营销模式；如：
我们不否认上述分类的意义；但也质疑上述分类的效果：可能会误导营销者的努力方向，可能会夸大某些因素的重要性----
而如果按照我们的方法，对工业品实施基于价值的分类，我们所能创意的营销战略将异常丰富，对营销战略的选择也将合理得多。
二、工业品价值评估
许多研究者提出了工业品购买的特点，例如目的性、组织性、理智性等；
但是，不同的工业品，其组织性、理智性等几乎完全不同；比较这些几乎无助于营销业绩；
我们重视的，是工业品在客户心目中的“权重”---“相对重要性”。
影响工业品企业对营销模式的选择的最重要因素是客户；影响对客户的意义的，最主要是你的产品在客户产品那儿的位置---“权重”；
所以，“权重”是营销模式决策的关键。
影响权重的因素很多；为了便于掌握，我们提炼出了主要的两个：
对客户成本的权重---你的价格、服务、技术，多大程度上降低或增加了客户的采购总成本；
对客户产品销售力的权重---你的价格、技术、服务、品牌，多大程度上能够支撑客户产品销售更高的价格、或者（和）更大的销售量、或者降低传播成本。
上述两个因素，构成工业品相对于客户的四种权重情况：
A象限指：你的供应价格，占据客户产品总成本的很大比例，比如说30%以上；你产品的质量、品牌，也较大程度上影响客户产品的销售力，
例如显像管之于彩电，显示屏之于电脑，利乐的设备、包装材料之于蒙牛、伊利，就属于该象限：
优质供应商的高价格，降低了客户产品的竞争力；但优质供应商的品牌力，又提高了客户产品的竞争力。
B象限指：你的供应价格，占据客户产品总成本的很小比例，比如说10%以上；但你产品的质量、服务、品牌，却在很大程度上影响客户产品的销售力，
例如INTEL内置之于电脑，例如食品包装机械之于冰激凌、鲜奶；例如茅台的酱香型白酒基酒之于苏鲁豫皖最高档的浓香型白酒；农药之于高价值的经济作物；就都属于该象限：
这样的优质供应商具有强大的竞争力：客户拥有较强的价格承受力，愿意给出较高采购价格，因为较高的采购成本可以从较高的销售价格、较大的销售量、较低的传播成本、较稳定的产品质量、较少的产品报废等之中得到补偿。
C象限指：你的供应价格，占据客户产品总成本的很大比例，比如说30%以上；你产品的质量、品牌，却对客户产品的销售力没有太大影响。
例如植脂末之于奶茶、奶粉、芝麻糊、核桃粉，输液瓶之于医院，酒水之于酒楼，销售价格影响客户相关产品成本的40%--80%：但并不怎麽影响客户的销售力；
供应商变得同质化，供应物的价格、质量，尤其是价格，成为采购的主要兴奋点；
D象限指：你的供应价格，占据客户产品总成本的很小比例；你产品的质量、品牌，也对客户产品的销售力影响不大。
如食品防腐剂之于食品，纺织润滑油之于纺织机械制造厂，以及工业用的其他低值易耗品。
采购部门对供应商是“低关心度”采购，就象居民采购日用品。
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三、确定营销目标
什么样的价值，就只能有怎样的目标；
价值决定你能要到什么；目标决定你怎样组织资源、创意模式、怎样去要；
如果供应品的价值与企业的营销目标不匹配，就会要么错失良机、要么缘木求鱼徒劳无功；
国外的工业品企业，往往具备强大的价值评估与战略目标规划两种能力，清楚自己能要什么、和怎样要；
在作为国内企业供应商时，它们他都能够卖出高价，使得“凡是中国企业想买的都是最贵的”；作为国内工业品采购者时，它们却都能做到低价，使得“凡是中国企业想卖的都是最便宜的”；
1、A象限产品的营销目标
你的产品既严重影响客户产品总成本，又严重影响客户产品的销售力；追求“薄利多销”、仅仅追求销售额而忽视利润，是错过机会；把价格抬高、把客户杀鸡取卵被迫移情别恋，也不足取；
正确的营销目标应该是，提高客户的价格承受力、提高客户移情别恋的“替代成本”、提高销售价格，利润、利润率平衡发展。
利乐公司其实不是唯一的牛奶设备、材料供应商；国际纸业公司未必比利乐差；但利乐进入中国时，牛奶企业可以只首付10%就享用它的设备，20年之内还清余款；把为了抢夺市场份额而急于扩张的中国牛奶企业的资金一下子全部锁住了；中国客户的转换成本提高，从此国际纸业公司难以参与竞争，为利乐的包装材料开辟了稳定的通道；
以后的蒙牛、伊利、光明等的价格战、广告战，实际上都是中国企业自筹资金给利乐打工：互相之间拼死拼活，利乐才是最大赢家；
为了防止蒙牛、伊利、光明等的议价能力提高，防止降低自己的议价能力，利乐公司一向关注营销能力差的中小乳品企业；利乐公司免费支持给中小乳品企业一些非常专业的营销人员，他们有能力培训、指导中小企业的业务员；并利用自己的生产技术知识，帮助中小乳品企业在产品差异化、促销差异化等方面突破；
甚至由利乐公司出资，聘请专业的咨询公司，来帮助中小乳品企业；
这些投入，虽然表面上“白花钱”，但维持了利乐产品的高价格。
最终，利乐象大多数国外供应商一样，在中国市场成功地实现了高利润、高市场占有率、低投入。
2、B象限产品的营销目标
客户的价格承受力大于你的成本，会诱使更多的竞争者加入；所以，营销的关键目标，是提高客户忠诚，对抗竞争对手的低价竞争；要让客户宁可买你的质次价高、也不买对手的价廉物美。
INTEL的办法是直接向终端消费者宣传“芯好，一切都好”，发动终端消费者，借终端消费者之力打客户之力：一旦消费者认为“奔腾芯”是高品质的保障，电脑厂商就不得不忍受高价而安装，就不敢移情别恋；
佛山松川机械公司是提供整体利益、淡化销售价格的影响：松川公司所生产的食品包装机械，比竞争对手价格高1倍以上；但建立了稠密的办事处，配备足够的备件；使用松川机械，如果机器出故障，备件到达快；备件是4小时到达还是48小时到达，往往关系到远比机器价值高的半成品的安全（例如发酵后的饼干、做好的冰激淋，不可能长时间等待包装），还关系到订货合同的兑现等市场因素；
海南正业中农公司的方法是提供安全感。冬枣每亩的产值过万，农药使用量400-800元；显然，果农不在乎投入800还是400，在乎的是确保1万；为此，正业公司在高耗药、高经济价值作物区，重点扶持技术专家、种植能手的农药点，以榜样的成就来打消其他果农的顾虑，并推出较高定价；整体上的“厚利”反而锁定了更广大的客户群。
3、C象限产品营销目标
本象限产品，客户的转换成本低，转换收益高；所以，主要营销目标是客户掌控；不能提高对客户的影响力，就只有陷入比值比价的消耗战：价格竞争、贿赂竞争，“ABC”全面竞争。
格林柯尔为了制冷剂的高价与畅销，控股科龙、美菱等下游企业；松下与小天鹅的合资企业连年“亏损”（而销量相等、价格更低的国产小天鹅却盈利），德国汉高（原料商）收购沙市活力28，外资入主后中国汽车行业后利润全部转移到外资的原材料、设备供应商，而把亏损留给合资企业，等等，都是撇开价格战、暂时忘掉销售额、先致力于控制客户的成功案例。
4、D象限营销目标
该象限产品，冲动性购买很多，消费行为接近于日用品；
最重要的目标是提高“便利度”与服务。牺牲利润、降价，能够短期刺激销量，但由于你产品的价格无论如何降、对客户都未必重视，所以，牺牲未必有回报；
所以，营销目标首先应该是“触目率”：精心策划足够数量、足够震撼的“接触点”（包括人员道德、服务等细节），引发冲动性购买；而不是迫不及待地降价。
加拿大沃尔伍德公司生产纸浆，尽管纸浆在张力、拉力、亮度、不透明度及干净程度等方面都不相同，但购买商仍把它当作一种日用品。
沃尔伍德公司销售用重标钢丝包扎的低浆包，这是该行业的一贯做法，所用的钢丝必须通过昂贵的设备或人工来剪断，有时候会伤害人眼睛或使他们患上腕骨管道综合症，结果会损失上班时间。
沃尔伍德公司于是决定，把每一包的封口处用胶粘住，从而实现无钢丝包装，尽管工厂担心粘住的地方在运输过程中会破裂，或者化学胶剂会弄脏纸张。
客户提到了增加安全度、减少人力需求、减少机器维修及提高工作士气等方面来节省费用，并达到更佳的员工士气。
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四、选择营销战略
1、价值链营销
所谓“价值链营销”，就是整合从供应商到生产、技术部门等的所有力量，一起来致力于扩大下游客户的业务量，从而拉动客户对自己产品的需求；
菲利普.科特勒解释说：就是“企业间不再直接竞争”；“由企业构建的包括供应商、分销商和合作伙伴的网络与其他网络进行竞争”,”Levi Strauss不再和Lees在牛仔服市场直接竞争，她和Sears、Milliken,、Du Pont几家企业建立了合作伙伴关系，并与Lees作为牛仔服企业与其自己的合作伙伴建立的网络进行竞争”；”作为一家企业，你一定要建立一个有强有力 的、垂直的营销系统，或是供应链”。
利乐公司把自己的定位搞得接近于乳品的营销类、技术类咨询公司：建立了强大的乳品生产技术服务、乳品营销策划、乳品营销管理资源团队；还建立了市场研究、监测等能力；还与各个专业咨询公司建立了紧密的协作；可以为下游厂家开发市场提供全方位aihuau.com服务，从而拉动客户对自己的需求；
松川公司做的也是“价值链营销”：从客户的市场占有率出发，把自己的生产、技术部门迁移，提高了客户的竞争力。
格林柯尔等只创造高价强销的平台不为下游创造价值的恶劣做法，也从反面说明了价值链营销的意义。
服务营销、技术营销、数据库营销、内部营销等，都是价值链营销的重要工具。
2、内置品牌营销
INTEL就是这个模式的典范；
利乐公司以大众媒体宣传“走近利乐、走近新鲜”，统一润滑油向消费者宣传“多一份润滑、少一份摩擦”，都是企图建立品牌的终端消费者影响力，走的品牌内置化道路；
内置品牌营销需要借助于快速消费品的技术，
3、“企业品牌化”营销---增加客户价值
菲利普.科特勒的《B2B品牌管理》，是对工业品企业“企业品牌化”技术的最系统的总结；
“企业品牌化”是指：围绕客户价值，给你企业建立一个有利于下游客户的品牌联想，再整合你企业的所有要素，以真实的价值，来证明这个联想；这样，客户购买产品的同时，等于购买了整个企业的掩护；
你不仅给客户提供产品层面利益（技术、性能、质量、价格等），还提供来自企业层面的利益，如价值观念，投资者、经营者成功经历、经营风格、人格魅力、道德品质；企业文化规范，企业对人、对合作伙伴、对客户、对社会公众等的价值观，处世原则；投资经营团队的形象；企业基层团队的形象；
这些来自企业价值层面产生的附加利益，可以降低客户的寻找成本、变相降低采购成本，可以提升客户的竞争力，可以帮助拓展客户的业务，可以提高客户对员工、对更下游客户的号召力；
例如，松下企业是一家已经“品牌化”的企业；彩电企业购买松下的生产线，不仅得到产品，还获得松下企业品牌所有要素的掩护；如，当彩电企业对客户说“我们采用的是松下的生产线”时，它能获得更高的销售价格、更大的销售量、更低的传播成本、更高的信任；当他向同行、向社会公众证明“我们采用的是松下的生产线”时，能获得更高的社会地位；当他向员工、向人才市场阐明“我们采用的是松下的生产线”时，能获得人才们更高的信心，和员工更高的自豪感；
这些，都是“企业品牌化”给客户带来的附加利益。
所以，精心规划工业品企业的品牌，致力于企业的品牌化，能够为下游企业创造新的价值，从而提高对下游客户的吸引力。
这就需要我们把企业当作产品，象营销产品一样，给企业定位，给企业“营销、推广”----
工业品营销，基本上是一个价值的发现、传递、创造、增值的过程；在这一过程中，价值的评估是前提，价值的创造、增值是关键，价值的传递也不可或缺。
作者曾祥文，美国科特勒营销咨询公司高级顾问；服务过佛山松川、四川医药包装、海南正业中农等工业品品牌。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
