爱华网“改变我们自己！”竺福江相信，在企业经营中，惟一不变的就是“变”。十几年来，他带领民生药业，经历过营销体制、员工观念、产品结构和战略方向的诸多变革与创新，使得民生药业这个有着80多年历史的“中华老字号”重新焕发出勃勃生机。
据说，鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。
要活那么长的时间，它在40岁左右时必须做出一个困难却重要的决定。这时，它那曾经威猛的勾喙已被磨损，那曾经所向披靡的利爪已不太容易抓住猎物，那翱翔长空的双翼因羽毛的老化已力不从心。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经历一个十分痛苦的更新——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔——正是因为对生命的渴望，它用不可想像的毅力完成了这痛苦的蜕变；正因为完成了这次蜕变，才有了它后三十年蓝天下的翱翔……
“改变我们自己！”
这是鹰的格言，也是民生集团董事长竺福江的格言。从40岁那年成为民生集团的总经理时起，他就带领民生药业进行着痛苦而又辉煌的蜕变，而且从未停止。
在这种不断的蜕变之中，竺福江成为了一个有着“前世今生”的企业家。“前世”，他是国有企业的党委书记、总经理；今生，他是一个民营企业的董事长；“前世”，他以改革为精神，今生，他以创新为灵魂。而无论是改革还是创新，其宗旨都是——“改变我们自己！”
“穷则变，变则通，通则久。”竺福江正是在改革、创新的不断“变”中，寻求着通向“百年民生”的道路。
“喙”之变：营销体制改革
40岁，是老鹰做出蜕变决定的年龄。1995年，竺福江39岁。那一年，在上级主管部门的主持下，民生药业集团公司历时7天，在内部公开招聘总经理。经过笔试、公开答辩和民意测评，最终，党委书记竺福江被任命为集团公司总经理，成为当时杭州市医药系统最年轻的总经理。
然而，摆在竺福江面前的是这样一个浑身是病、蹒跚而行的老国有企业：资产质量差，债务负担重，产品结构不合理，资金困难，设备陈旧，机制不活，人浮于事。而当时市场经济的大潮已汹涌而来，缺乏生存能力的弱小企业会被无情地吞没。
在诸多痼疾中，最致命的是，掌握企业客户资源的销售人员各自为战，互不交流，企业营销陷入一片混沌。在市场经济中，失去市场便失去了一切，营销这个龙头不活，整个企业就会陷入死地。1994年，企业利润只有1000多万元，1995年，集团公司销售利润率只有3.53%，降低到了历史最低水平。
鹰失其喙，何以进食？一个企业的营销系统就是老鹰的勾喙，它的退化将意味着企业坐以待毙。“那时候整个营销系统呈现的是一种‘诸侯割据’的局面，各有各的‘势力范围’，互相还不能侵犯，水都泼不进。” 竺福江这样形象地比喻当时的状况，“根本谈不上‘营销’二字，是很典型的小农经济思想，业务员都把客户资源当作了自己的资产。”
“沉疴需用猛药。”1995年下半年开始，竺福江对民生药业的营销体制进行了“手术式的治疗”。
他首先在全国10大城市设立办事处，将公司主管营销的10位负责人分成5组，每两人负责两个办事处。然而，运行一个多月后，竺福江通过实地调查发现，办事处根本不能发挥其应有的职能：各地办事处的负责人及老员工，对招聘来的员工进行排挤，使新员工无法进行业务开拓，更无法得到老员工手中的客户资料，而老员工依然尽力维持着自己的“诸侯”地位。
发现情况糟糕到如此地步，竺福江只能采取更为严厉的措施。1995年12月，他单独成立了药品销售分公司，并花了一个多月的时间，从社会上招聘了两名人员担任药品销售分公司的正、副总经理——直接从社会上选聘人才并委以重任，这无疑是一种颠覆性的改革举措，在民生药业历史上还是第一次。销售分公司总经理确定后，各办事处销售负责人的调整也就顺理成章了。
“人员的调整是1995年12月26日下午两点钟突然宣布的。”竺福江对那个日子记忆犹新。“销售系统有它的特殊性，鉴于当时利益割据的局面，更换销售人员负责人，不能有太长的过渡期，否则会对客户资源以及货款回收等造成重大影响。”
营销体制的改革，使销售这个龙头活了起来，企业拓展市场的能力大大提升。1996年，民生药业制剂的销售额和销售回款分别比未改革前的1995年增长了19.4%和19.24%，其中，重点产品西艾克销售量增长了114%。一个沉疴在身的老国企逐渐恢复元气，重新焕发出青春的活力来。
“翼”之变：员工思想革命
2000年，杭州市政府为加快国有企业改革步伐，对民生药业进行了产权制度改革。竺福江成为新成立的杭州民生药业集团有限公司的董事长、总裁。
改制后的民生药业，面临着一个新的发展契机。然而，企业体制虽然通过外力的作用进行了根本的改变，但人们的思想、企业的文化以及建立在这种文化基础上的制度却一时难以改变，民生药业仍然存在着许多老国有企业的通病：工作效率不高，用人制度僵化，真正优秀的员工无法脱颖而出。而同时，浙江的许多药业企业却发生着突飞猛进的变化，省内一大批药企已经找到了自己的发展道路；相比之下，民生药业与他们的差距正在拉大。
老鹰蜕变时，它要拔掉身上所有老化的羽毛，再让新的羽毛重新长起来。翅膀要翱翔，每一根羽毛必须都是新的，正如企业要发展，每一个员工的思想都要转变。“不改变思想，无异于等死！”竺福江深刻而又敏锐地意识到，民生药业一直沿袭的老国企的思想，必须经受市场经济观念的洗礼；否则，它在市场竞争的环境中，只有被淘汰的命运。
2001年8月，竺福江在集团公司中高层管理人员培训班上，提出了“改变我们自己”的创新理念。他指出，在中国加入WTO、市场经济体制改革进一步深化的背景下，民生人的思想必须顺应时代的变化。“人不变，脑袋要变；脑袋不变，只有变人！”“首先要改变自己！”“如果你认为自己已经没有什么可以改进提高的话，说明你离淘汰已经不远了！”在对中高层管理人员的谆谆告诫中，竺福江为这一内涵丰富、充满哲理的创新理念赋予了更为具体、清晰、可行的内容：要改变我们自己，首先要改变观念，不能满足于现状；其次要改变方法，不能靠经验和惯例工作；第三要改变机制，真正做到人才社会化，分配市场化，以机制的改变促进观念和方法的改变。
正所谓“英雄所见略同”，与竺福江“改变我们自己”创新理念惊人一致的是，全球畅销书《谁动了我的奶酪》中所倡导的，正是面对瞬息万变的外部形势应以变应变，适应变化的理念。竺福江在这本书的扉页上签下“改变我们自己”和自己的名字后，将书送给每一位中高层管理人员。
“我给每个中高层管理人员送了这本书，起到了很好的效果。”提及这次企业的“思想革命”，竺福江至今不无得意，“100多名管理干部写了心得体会”。
与历史上一切思想革命促进了生产力革命的结果相似，竺福江这一创新理念的提出，极大地促进了员工的观念创新和企业各项工作的创新。在创新理念提出后的六七年中，企业经济效益以平均每年50%的增幅增长，这宣告，民生药业一个新的发展时代已经来临。
“爪”之变：产品品牌崛起
如果把企业的销售比作老鹰的勾喙，把员工的观念比作老鹰的双翼的话，那么，企业的产品就是老鹰的利爪了。对民生药业来说，它在蜕变之后生出的利爪就是21金维他。
如果没有21金维他的成功营销，竺福江也许不会得到“中国经营大师”的称号，而在中国医药界，中国最早的四大药厂之一、昔日名噪一时的“民生药业”也许会慢慢淡出人们的记忆。事实上，一个产品带动一个企业的案例，在中国并不少见。但对21金维他和民生药业而言，这一关系似乎更为鲜明。
民生药业自1981年就成立科研小组，进行21金维他的科技攻关。然而，1984年，民生药厂推出多维元素21金维他后，许多年来，其销量一直没有大的突破。2002年之前，21金维他的销量连续 6 年徘徊在6000万元-8000万元之间。民生药业改制后，竺福江迫切地希望在品牌建设上有所建树，而21金维他凭借可靠的质量、疗效和适合大众消费等特色，是最具备品牌基本元素的一个产品。
但要将这样一个产品打响品牌谈何容易！2001年，21金维他销售额达7000多万元时，已经遇到了销售的“瓶颈”，很难再上新的台阶。“要想有一个实质性的突破，必须借助广告和外力！”竺福江于是连续见了数家广告策划公司，但得到的答案却是出奇的一致：难！“一瓶60粒装21金维他，当时的价格是16元，成人每天两粒，日均花费不到6角钱。拿到中央电视台做广告，用出去的都是利润，你想，这要多少人消费21金维他？”
最终，竺福江碰到了上海灵诺策划传播机构总经理张家祎。竺福江不再纠缠于问题的细枝末节，对张家祎摊牌说：“你只要告诉我，21金维他的销售额能不能达到1个亿，要多长时间，在这段时间里，我需要做哪些事情就可以了……”
此后的3年，21金维他给民生药业带来的，是一个陡峭的销售额上升曲线图：2002年9月，首次连续12个月累计销售额突破亿元大关；2003年，实现销售5亿多元；2004年销售额更是冲高到近8亿元。
三年时间，增长10倍。尽管竺福江承认他是用广告这个“杠杆”，加上有好的创意这个“支点”，撬起了销售的“地球”，但他同时也认为，广告不是品牌的春药，21金维他受到欢迎，最主要的还是其内在的品质。
民生药业从一开始就为21金维他的基本品质做了保证——将其注册为药品，而不是保健品或食品。通过全面推行GMP改造，严格按国家药典标准生产，使21金维他具备了内在的品质优势：分解快、易吸收、稳定性强。民生药业研究出提高组分均匀度的独创工艺，保证了每一粒21金维他成分均匀。在竺福江的主持下，民生药业历时5年，耗资千余万元，将21金维他内在质量的检测指标从10个提高到目前实现的所有成分，成为国内OTC类维生素产品第一家达到这一国际水平的制药企业。
“目”之变：眺望国际长空
经过了三重蜕变的老鹰，其目光也变得更为锐利而深远。
“2002年到2005年，民生药业实施的是跳跃式发展战略，2006年开始实施国际化战略。”在竺福江的“国际化战略”里，包含着三个互相协调、互相倚重的内容：产品结构调整，制剂通过FDA认证，实现上市，进行资本运作。
对于产品结构调整，除了包括21金维他的维生素系列产品外，民生药业在未来的几年内将主要培育三个项目：代血浆项目、眼药水项目和国际化项目。
“代血浆有着广阔的市场，而且我们掌握了这一项目的核心技术。”竺福江对今年刚刚投入市场的代血浆项目非常看好。“我们的产品还跟不上市场需求，今年预计能生产80万瓶，明年可以达到200万瓶。如果按照零售价每瓶100元来算的话，其市场价值就是2个亿。”
除了将代血浆这一产品作为民生药业的新的增长点外，竺福江还将大力培育眼药水项目。竺福江认为，随着电脑的普及，人们在电脑前的时间越来越长，对眼药水的需求量也将稳定增长。
然而，对竺福江来说，将制剂产品通过FDA认证，打入美国和欧洲市场，是他目前最大的梦想。为此，民生药业与上海一家公司合资成立杭州民生安必生制药有限公司，专门从事抗骨质疏松类制剂的研究开发。
“安必生这个公司的10几个科研人员，都有在美国从事科研开发的经历，技术力量非常强。我看中的就是这个团队，为此给了他们5%的无形资产折价入股。”竺福江说，合资公司今年年底会有实验批，争取明年申请FDA认证。
竺福江告诉记者，目前中国所有出口欧美的药品，都是中间体和原料药，还没有一个真正意义的制剂产品通过美国的药品质量管理认证。“如果这个产品通过FDA认证，无论是对我的职业生涯来说，还是对民生药业来说，都会给中国医药界有一个‘交代’。”
为了实现国际化战略，竺福江还在资本运作层面上加快了步伐。除了2007年进行一些资本投资的尝试外，竺福江正在紧锣密鼓地将企业推向资本市场。“我们争取明年上市，”竺福江说，浙江的许多药业企业在上市之后都得到了长足发展，相比之下，民生药业显得落后了些。“我希望通过上市，使企业的治理结构更加规范化，社会化程度更高，也能更好地激励管理层去实现国际化战略的目标！”
不在蜕变创新中兴起，就在循规守旧中灭亡。通过不断的蜕变创新，在有生之年，让有着近百年历史的民生药业这只老鹰，在自己手里不断焕发青春，并实现向国际化进军的梦想，对竺福江来说，这是他作为一个药企负责人的最大心愿。
