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国美电器终于要出手，一场零售市场的革命也许就此拉开。 其实策略很简单，一句话就能说的清：把各大供应商的导购（促销员）收编到自己的旗下，今后各大供应商的自有队伍在卖场中将无影无踪，为消费者服务的，全是国美的人。 一个简单的策略，却引发供应商的焦虑：这不是要缴供应商的枪吗？ 然而不这么做，国美就要焦虑，长期以来国美的运营模式十分传统，开店---供应商进驻---返点，与其说是一个开店的，不如说是一个二房东，整个租下（或买下）一栋楼，分拆之后再租给各供应商，租金用扣率体现而已。 传统的模式有可取之处，卖场里的货在卖出之前都是供应商的，风险全在供应商身上，国美包赚不赔，而且有帐期条款维持现金流。最大的隐患在于：国美对于经营的掌控力不够。 在零售终端中，最直接与消费者接触的是导购，最能体现卖场形象的也是导购，经营的策略与意图，也是最终通过导购才能体现出来。导购的作用除了促销、介绍商品，还有用户反馈收集、终端价格控制、营销情报收集、样品样机保养等。 国美把导购收编，就是要取得对终端的完全控制权。不仅缴了供应商的枪，更让供应商失去了耳目。 控制权的博弈是一个方面，国美通过此项措施更传达出全面实施精细化管理的信号。在此之前，国美在香港店、澳门店、北京及上海的几家店都进行了“零促销员”的试点，效果不得而已，但既然全面推开，看来是尝到了某些甜头。 “厂家零促销员”方式并非国美的突发奇想，美国最大的家电连锁企业百思买，就是靠这一策略发的家，百思买在上海徐家汇开设中国第一家店时，业内几乎所有的人士都表示“不看好百思买”、“不适合中国的商业环境”，但在说“不看好”的同时，都在悄悄地研究百思买的“无偏向顾问式导购”模式。 尽管百思买在中国的扩张速度依然如蜗牛一样缓慢，但“无偏向顾问式导购”却让本土的家电连锁企业咂摸出一些味道来。苏宁的总裁也承认：这是行业的发展趋势。苏宁其实也在试验这种模式，只不过是悄悄的进行，放松的不要。 导购的收编并非换一个东家那么简单，而是“牵一发而动全身”。有几个问题需要我们保持关注： 谁对供应商的销售业绩负责？你把供应商的人收编了，销售业绩不好是谁的责任？供应商把业绩完全寄托在国美身上，国美有没有相应的保障机制？ 谁对供应商的风险负责？商品出样、促销策略、最低价格、货品安全，原来都是厂家导购的事，现在都归你管了，国美能否承担起这个责任？ 清退或收编厂家导购，如果没有营销模式的变革，将很难执行下去，而营销模式变革的核心在于：国美的帐期、结算方式都要发生一个转变，供应商的货品只要进了国美的仓库，就是国美的货了，国美就要付款。货品的销售、安全、风险都是国美的事，赚多赚少也都是国美的事，与供应商无关。 这样，国美才能真正的从二房东，转变为完全控制力的专业零售卖场。 如果国美能承担现金流的压力，承担扩张减速的结果，这也许是一个脱胎换骨式的模式变革，对其他竞争对手也将产生强大的威胁。然而，长期靠供应商养大的国美，能有这么大的魄力吗？
