爱华网当无意中又在网上看到一篇关于创业的故事的时候，我正在吃一碗泡面，一边吃一边先翻到了故事的结尾，呵呵，很不幸，和大多数结局一样没有任何意外。我把剩下的面一股脑的都吸进了嘴巴里。
我也曾经是一个创业者，我没能逃脱初涉商海的宿命。因此，当看到那么多的创业故事的时候，我也不能免俗的开始有一种写出来的冲动，那么就写出来吧！
我不知道该给创业如何命名才合理，但我忽然觉得怎么这么和我的这碗泡面相似，也许真的就是一个吃泡面的过程。你看，先要准备水，和面，然后要烧水，再然后要泡上几分钟，顺便放上调料，接着就是搅拌匀了，开始下肚，不过还要注意哦，有时候有的人吃了泡面会消化不良！我有时会这样。从找项目到筹备到实施，过程那么的相似！
我的创业经历不长，从开始到结束大概6个月时间，算上最后的交接。
2007年9月，我离开了我原来工作的单位---广东一家全国性的大型家电企业。因为自己是因为本身是HN省人，也加上自以为自身有了足够的经验积累和人脉，再加上老家的朋友在我原所在单位任职河南地区经理，邀请我回去和他的经销商合作（入股形式），不禁怦然心动，中秋节的时候我动身了。
接下来的一个月，我在朋友的引见下和该客户接触了3次。这是一个中等个头，身材微胖的中年人，很能抽烟，给人总的印象是一个比较忠厚的老大哥形象，J总。从刚开始接触，我就对合作的前景有了一个良好的憧憬。我们的谈话是从目前的企业状况开始的，J总介绍了自己企业的状况和他本人的状况，我在这几次接触中主要阐述的是我对公司的权利配置的要求和预期自己的规模期望以及合作方式。这之前我的朋友帮我已经谈好了具体的实际薪酬问题和合作方式。这几次断续的接触后，我们正式去确定了合作，由我出任该公司电器公司的总经理（我要求正式以文件形式体现，不过这个职位名称是我到现在还不好意思承认的），而除了财务人员和一个原主管家电业务人员留任外，其它的公司组织和安排，均由我自行视情况决定。由此，我开始了从一个职业市场营销人员到实际经营操盘者的职业历程。
现在想来，也许从开始我们就出现了问题，这个随后分析给大家，还是继续介绍我一个操盘者的工作情况吧。
公司的前身是做矿石生意的，操作家电其实算做副业，一直是五六个人，三四条破枪的那么不死不活的做着。从2006年开始到我进入的时候大概也就是200万左右的进货量，没有终端只做渠道，所以产品均采取顺价17%的操作方式，而业务人员的薪资也是简单的采取销售额2%的打包给销售人员，有的销售人员几个月不和公司联系一次，基本上打电话回来就是问工资的事情。
我开始了对公司运作上的调整。
1、 对内部人员进行分工调整；区域重新划分，业务及后勤人员重新分配岗位；
2、 确立正式的行政管理规范，设立相关的行政管理部门；
3、 针对市场，调整公司毛利指标，将前期毛利指标由顺价17%调整到倒扣19%（大家请注意，这是一个白痴政策）；并采取相应的促销方式对通路进行攻坚；
4、 配备相关的软硬件和补充新的人力资源；
5、 确定新的薪酬指标和考核方式；
6、 采取一县一点，以点带面的方针重新布置市场策略。
工作开始了，我个人是踌躇满志，但是接踵而来的事情的复杂程度是我没有想到的。首先是沟通方面，我认为既然前期已经谈好了，公司的具体事情我来定就行了，我还主动表示每个月要单独做一次工作汇报，但是J总认为我应该和他商量，所以关于配备办公设备和行政人员时他却明确表示暂时不需要那么复杂，等业务扩大了再说；其次是关于薪资制定的问题，我个人认为要想马儿跑就要给马吃草，J总却认为薪资太高，虽没有明确反对但也不赞成，可是当开始发第一个月工资的时候，他老婆也要求发工资（因为她在公司负责出纳实际上掌管财政大权，既做矿石方面也负责家电这方面），我觉得不好处理就问J总，他没表示反对，这让我心里多少有些疙瘩；而这个时候我请来了我二个熟悉的朋友过来做事，关于他们的情况让我很头疼，所以也多了些私心，这件事被J总暗示了很多次。在这个问题上，我也处理的相当白痴，对J的态度视而不见，而对这两个人却给予了太多的纵容，导致他们开始对待遇不满，对区域不满，对工作内容不满，公然闹别扭，喝酒发疯，办公室挑战我，我本该挥泪斩马谡的，可是我没有那么做。我幻想着他们能理解我支持我，并能够起到示范作用，呵呵，结果错了，他们没有反对但是也决不服从，只是消极的应付。如果我们哪位兄弟也犯过这样致命的错误（之所以说是致命的错误，是因为这样的事情蕴含的深层次暗示作用，没人可以调动，而且团队开始松散），再有就是关于市场交接方面，当我来的时候，上游公司驻HN省办事处也就是我那位兄弟对我们充满了期望，而我们本身也对市场充满了期望，所以首先是把我们一个重点地级市的分销商取消了，由公司直接操作该市终端，紧接着把另外2个地级市和省会城市也交给了我们，于是乎原定1000万的销售规模任务一下子变成了3300万，为这事我们领导层开了几次会，我因为碍于和我朋友的情面没有直接提，但是私下我向J总表示过我对接收市场表示过不赞成的观点，现在想来这是我最需要检讨的地方，因为作为一个操盘者或者说一个生意人，不但要有激情做事还要有实力做事，在初期就把自己定那么大的目标，要么累死要么撑死，活下去的基本是奇迹。
不知是不是宿命的安排，没想到会发生那么大的雪灾。平静中原来蕴含着这么大的危机。
因为一直忙着规划组织，市场交接，对于市场的实地走访显得有些力不从心。12月初才开始走访市场。客户的情绪普遍不乐观。对于市场价格的波动和区域的调整普遍抱抵制情绪，业务人员之前没有培训，整体业务素质比较差，根本也不知道如何去分销，更加导致客户不愿意储备库存。这点也让J总比较光火，说怎么工资都涨了，为什么销售反而下降了？其实那几个月自然销售也不至于下降，但确实是没有很大提升，我知道他是故意有所指，那个郁闷啊。现在想来，我觉得当时的价格上涨策略简直是白痴，我是为了公司能保持盈利，并且有资源可以投入市场，结果却恰恰相反，被千夫所指，干嘛不趁着刚来把价格降下来，直接清理库存，不也是我的功劳吗？前车之鉴啊，如果这里有兄弟也那么做过，一定要及时打住啊。|!---page split---|
随着工作的深入，对于公司资金的问题也暴露出来了。J总是个老股民，去年的大好行情之下他赚了不少钱，为了追求更多的利润，他把钱投到了股市，买了上游公司所属的一家香港上市企业的股票。当时风传该股票可能会上涨2倍。但是随着他不断的吃进，股市的浪潮却一波一波的惊涛骇浪。股市的钱短期内他不愿意抽出来，因而也造成了库存结构没办法及时调整，不得不靠工厂给予的铺底暂时周转货物，而这种支持也是杯水车薪。与此同时，员工的工资一直没有按时发，结果导致员工意见很大，我的工作变得很被动。有一次在出差的路上，员工打电话问我，我逼的没办法了打电话给J总，结果在电话里他说了一句话：……..老是整这些逼宫的事！当时那个受伤啊！
从开始工作到年底，我基本上都是在交接交接，市场走动的不多，这也是一个大的问题，因为对市场的情况自己是生疏的，自然操作的时候有些想当然了。而且到了最后，交接是完成了，可是货源却发生了问题，仓库里积压了不良库存，而所需要的货物却迟迟不能到位。而相应的促销政策却得不到实际响应，经销商不感冒，业务员不落实。想换业务但是招了几个人却被办事处人员否定了，换客户可是前期市场问题已经让客户资源严重透支，找不到合适的客户。我开始焦头烂额了，不知道自己在哪个环节出现了问题，我觉得无计可施了，但是找不到问计的人，唯有天天加班，希望能把事情理顺。呵呵，现在想来，盲目的加班和不加班有什么区别呢？
中间有一个插曲。我当初招聘的时候，招了三个从同一个单位离职的刚工作一年的年轻人。很多人不理解，可是我认为只要大家的心态是好的，从哪里来不重要。我希望我能够用真心打动他们，也觉得给他们一个发展的机会，结果证明我错了，刚开始信誓旦旦，而且比其他人和我的沟通更频繁，并表示一定在一个月内使市场出现转机，可是随后他们对待遇不满意，接着发展到三个人集体失踪，紧接着三个人集体辞职，最终我网开一面留下其中的一个，结果一个多月过去了没有任何绩效，并私自离开市场，而后编造理由辞职。每当想起这件事，我都觉得遗憾和懊悔。
J总开始频繁的找我谈话了。对很多文件，政策，终端，人员都表示了不满。这使我觉得非常被动。而在公司的人员配置上，他开始对我招聘过来的二名骨干表现出非常的不满。更关键的是，他认为公司是在亏本，不能完成预期的经营指标，尤其是利润指标认为一定要调整。我开始有点懈怠了。要放假了，开始安排放假期间的工作。前面提到的Q经理走进了我的房间，把假期安排给我看，我在文件的后面看到了一句话：春节期间公司车辆收回存库。我找了一个机会问了J总，我的配车是不是也要收回，J总回答说是。从这一刻起，我意识到，我们的合作不可能继续下去了。而当初让我来的兄弟也开始对我们公司疏远。我明白他不是疏远我而是对目前的现状他也觉得无奈。
我开始觉得难以支撑了。我和我的兄弟私下说我要退出。恰恰在这个时候出现了另外的插曲。一件事是我招了的一个区域业务人员，我帮他办理过公司借款还没还，又要借款，我拒绝了，因为这也是财务制度的规定，结果该业务略带神秘的告诉我，他从J总那里私人借了款。我不知道别人处在当时会怎么想，反正我觉得怪怪的。另外就是几个业务私下串联起来向J总投诉我，听到这个消息的时候是说几个业务都没有下市场而是在省会准备去向J总讨工资（工资没有按时发），我马上和他们取得了联系并把情况报告给了J总，J总很平淡。第二天业务回来了，J总把他们叫去了办公室，问题反映的却不是那些问题而是对我的投诉。这是事后我知道的，J总没有提我也没问。但是我开始知道了故事的结尾。
春节来了，春节的前一天回了家。回来了父母跟前家的温暖扑面而来，但是一整个春节我过的并不开心，对于公司的前途和我个人都感觉到了前所未有的迷茫。农历正月初七我从家里出发回来上班了。我以前招聘的几个骨干都和我讲辞职了，我也无意挽留。而这个时候J总明显的加大了对业务的关注。几乎所有的报告和文件及政策都要他签字，而不是前期我签字即可，而每次基本上都会在他办公室里侧面的对我的工作进行否定。同时，他秘密的接触了另外一些人，邀请他们加入公司。于是，公司逐渐开始增加了一些新面孔。于是，从秘密到公开，我也知趣的把名片上的总经理职位消掉了。
上游公司来人对客户进行辅导，我没有直接接触，只是礼节性的接洽了一下。随后一个星期的沟通开始了，我虽然还挂着职位但实际上已经没有再参与了。
一个星期后，公司召开了全体会议，新人开始陆续到岗，虽然还没有宣布但是大家都知道具体情况了。再一个星期后，我和我的兄弟商量，兄弟让我等J总主动，因为他们私下谈过了。3月5日，J总叫我去办公室。在办公室的还有公司另外一位元老级人物，大家都明确谈了自己的想法。虽然J总委婉的提出希望我还能继续留任新公司部门经理，但我知道aihuau.com这种合作不过是礼节性的。我对此表示感谢，并表示处理好所有的问题，包括配车的维护，而且会留在当地一个月时间需要的话可以随时过来。J总也表示会帮我算清工资和费用（到现在还没有给）。
这就是我的创业历程。如果从泡面的角度来看，我觉得几乎每个环节都出现了问题。首先是面，我找的面和我本身这块面都还没发育好，泡出来自然没有康师傅那么好看好吃，其次是水，我们缺乏相互的了解，更缺乏对市场的了解，而作为调料，没有果断的阻止市场接收进度，对骨干分子掺杂了太多的个人感情，导致没有形成示范力量，对政策制定缺乏合理性，更重要的是我本身忽略了沟通本身的重要性，忽略了J总的存在。自然，这碗面，我吃不下去，J总也吃的不顺口。套用一句广告词：面要弹才好吃！也许，弹了才有足够的时间和空间！
这次创业失败了，我一直在想一个问题：如果创业是不是我们真的准备好了？最近我听到一个消息，J总的家电业务已经要开始转手了，也许对他这也是一个解脱。听到这个消息我给他打了电话，相对他还是比较轻松，不过谈到我最后的那点工资和费用的时候，他明显的在躲避。
我的泡面吃完了，还有那么多人在吃，而且也预计还有很多人要吃，作为一个吃过了泡面的人，我想我有权提醒大家一些情况。泡面是可以吃的，你可以有很多中选择，但是吃之前你要看清楚是不是真的会消化的很好，有没有水，打开面之后不要随意丢弃调料，否则你可能会吃的索然无味，不过最后有个细节希望大家注意，把收尾搞好，即使你没吃完也要找到合适的位置和合适的方法，以免因为乱丢垃圾被罚款！
仔细想想，我在此次过程中，犯了几个错误：
1、 用人不理性：比如在对我那两位朋友处理的方式上，我太纵容，难听点就是软弱，没魄力；
2、 对事不理性：尤其是在接手市场的时候，我开始因为情面而放弃了我内心中真实的想法，结果造成了疲于应付的局面；
3、 量力而行：我对自己的能力太乐观，导致自己陷入了四面楚歌的境地；
4、 犯了没有调查就没有发言权的错误：对合作方不了解，对市场不了解，对员工不了解。
还有没有其它的呢，我想还有，还有……但是致命的是这些，我把他们放在这里给大家参考。我想，如果上天在给我一次机会的话，……？！
创业的每个环节其实和吃一碗面的环节大同小异，只不过是有些事放大成了事业，有些事司空见惯而已。
最近很清净，我又回到了我离开过的地方，创业对我来说，仍然是一个目标，只是比以前清晰了，至少3年后我会再去做！那么，你呢？！
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
