爱华网一、 业务人员管理中遇到的问题 1. 招聘问题 1) 用工难的一个侧面。最近两年，各种媒体竞相报道，东南沿海省份的尤其是广东、福建两省的用工难问题。很多企业找不上工人，导致产量不足。和生产工人相似的是食品行业的业务人员的用工也是非常困难。 2) 投简历的少。如果在人资部门做过招聘主管的人应该深有同感，那就是领导安排的招人计划很难完成。因为，按照领导给开出的用工条件，及时做了宣传投简历的也非常少。有时候通过专业招聘网站发来的简历，好多要么上班了，要么一听单位名称或者工作性质直接回绝。 3) 按时赴约的少。对于人资部门存在的另外一个问题就是好不容易确定几个能面试的，也和相应的主管部门领导约好了。但是，到了真正的面试时间，能够真正到公司面试的50%算高的。很多人连声招呼都不打，说好的就不来。弄得人资部门招聘专员很是尴尬。 4) 谈完签约的更少。对于人资部门第三个尴尬的事情就是叫“见面死”。好不容易有人来面试了，但是一谈到工作性质、公司的福利待遇和工作环境基本上又有大半人员会放弃。很多人最后顺便问一句：你们招聘行政人员吗？很多人及时工资低，也不愿意去跑业务。 2. 流动性问题 1) 流失率高。很多公司基层业务人员流失率在50%以上。某食品公司西南分公司年终人力资源部门盘点了一下，工龄在以上基层业务人员所剩无几。工龄不到半年的占到50%，工龄不到4个月的占到40%，入职不到两个月占到10%。虽说铁打的硬盘流水的兵，但是这样的业务梯队结构确实很难产生多大的战斗力。 2) 流失原因多种。业务人员流失基本因素有以下几个。第一、吃不了苦。食品行业的业务人员面临的工作就是终端工作，如果是现代终端还好一些，虽然是也辛苦但是还有在风不打头与不打脸的超市站脚的机会。而负责流通终端的就不一样了。终端数量多，工作相对固定。每天按照一定的线路，进行着相差无几的工作。现代终端一般又不是新业务人员能做的。所以，新业务人员干的活是最苦最累、技术含量最低的。所以，很多人时间一长，吃不了苦就跑了；第二、工资待遇低。业务人员的待遇一般是工资+提成。基本工资不高，前期拿的又少。一个月算下来不够基本生活开支的。很多人撑不住就辞职了；第三、竞争对手挖人。现在企业都缺业务人员，好多企业又不想在人员培养上下太多的功夫，他们就把人员培养的费用放在挖人上了。你在原来基本工资多少啊，来我这里保证每月基本工资多挣200块。这样一部分业务人员就跳槽到竞争对手那里了。 3) 流失方式更是多样。业务人员辞职不干了，好的还能给你递一个辞职报告。给你一定的缓冲余地，一方面可以做做辞职人员的工作，一方面可以尽快招人，等新人来了和辞职人员办一下交接；有好多业务人员基本招呼都不打一声就找不到人。剩余工资不要，公司的工作也不给你做交接。致使公司在一段时间内很被动。还有的公司业务人员能够接触货款，把老板的部分货款给拿走的也有。 3. 沟通问题 1) 不能接受批评。现在很多公司的基层管理人员都能感同身受，现在的业务人员尤其是85后、90后的业务人员基本上经不起批评。你说他两句，要么直接给你寻找N多的理由，要么直接给你玩消失。此地不留爷，自有留爷处。用北京的一句话“牛什么啊，也不伺候你了”。 2) 喜欢更直接。中国传统文化中讲究含蓄。我们很多人的表达、沟通方式是含蓄表达，第一现实有学问，第二可能在有些问题是给对方留面等等。而现在85后、90后的人受西方思想的影响较大，沟通更喜欢直接。很多人一句话“有什么事情你只说就可以了，不用兜圈子、绕弯子。我什么都能接受”或者“来点直接的可以吗？”85后、90后女孩谈婚论嫁上来就两句“你有房吗、有车吗？什么车？”。很是直接。 3) 经常炫耀自己的观点。现在社会由于信息、IT技术、网络技术等技术的发展，85后、90后同比原来的年轻人接受了更多的知识。所以，他们对一些事情有非常鲜明的自己的观点。不管这个观点会对其他人造成什么样的影响，他们一般都会旗帜鲜明的在一些场合炫耀自己的观点，喜欢直接出招。 4. 培养问题 1) 培训的无奈。现在新招聘业务人员，公司如果不投入经历去给业务人员做培训，那么业务人员的能力提升速度将会非常慢，影响市场运作的速度。那样也会增加人员流失的速度。但是，如果做培训，公司投入了人力、物力，很多业务人员不到一年就离职了，甚至跳槽到竞争对手那里。你相当于给别人做了嫁衣。 5. 成长问题 1) 老业务人员由于受制于公司的成长限制，基本上没有成长空间。所以，很多老业务人员会选择去代理一个产品自己做老板，或者跳槽到某个厂家去做厂家的业务人员，感觉那样自己还有成长空间，或者自己和朋友合作去做生意。总之，选择离开。 二、 现代业务人员的基本特点分析： 1. 基层业务人员：多为85后、90后的人员 1) 缺点： i. 自我意识强，团队意识差。现在85后、90后的一般是在独生子女家庭，在6位亲人的、没有生活压力的环境下长大的。所以，这个一个成长环境决定了，现在的85后、90的自我意识很强，团队合作意识较差。在一个团队中都想leader，没有人愿意当队员。就像一个足球队中，很多人愿意当前锋，不愿意做后卫和守门员一样。很多团队中，荣耀全是前锋的，罪过全是后卫和守门员的。但是，如果一个球队一场球下来，上11个前锋，则必输无疑。 ii. 眼高手低、动手能力差。中国教育的传统就是强于理论，属于动手。再加上上面我们谈到的85后、90后他们的成长环境，基本上从小什么事情不用动手，就有老人代办了。所以，造成现在85后、90后不仅仅是业务人员而是这一代的动手能力差，甚至有些人离开家庭没有独立生活能力。 iii. 忍耐力差，吃苦耐劳精神缺失。很多食品企业的业务人员，刚开始上岗的时候，感觉还不错，每天都能按照公司的计划要求去拜访客户，查看陈列状况，收集订单。但是两三个月以后，基本上就失去耐心了。经常抱怨，这工作他没有意思了，整天和一些老年人、中年妇女（流通终端的一般看店的都是这些人，号称3860部队）打交道太没意识了，除了工作还要和他们交流，实在没意思。还有每天蹬着个电瓶车（西部山区有的是公交和不行）来回在市区转，冬天冷、夏天晒，没意思。所以，很多人在家宅者也不出来干这种工作。食品行业的终端业务决定了工作难度相对不大，但是需要经常性的重复，需要不断的去铺货、维护、受订单等等。这些工作需要较强的忍耐力和吃苦耐劳的精神。而现在85后、90后人员由于生活压力相对较小。择业机会较多。一般不乐意选择此类工作。 iv. 规划性差、临时抱佛脚 a) 工作方面（缺乏计划）。在工作上主要依靠激情，高兴了可以加班加点的工作。不高兴了什么事情懒得做，没事就宅在家中。如果不是单位给安排好了工作，很少有积极对自己的工作进行规划的。 b) 生活方面（月光族）。生活方面更是不必说，月光族、啃老族等社会现象的存在就很好的解释了这种现象。 v. 爱抱怨，换位思考能力差（系统思考能力）。工作态度基本上一遇到问题，抱怨就会集中体现。85后、90后的人因为社会经历较少，很少能够有站在别人角度去考量问题的，一般都是以自我为重心。如果单位、同事、领导没有能满足自己的利益不是放弃（辞职）、就是抱怨还有的打官司。 2) 优点： i. 有激情，有成功的冲动。85后、90后比原来的年轻人更有激情、更有成功的冲动。为什么超级女声、超级男声能够火起来，就是年轻人有激情，敢于表现自己，有强烈的成功的冲动。 ii. 工作、生活两分开，爱憎分明。对于60后、70后的人来来说，工作就是和生活很难分开，尤其是在大型国有企业、非盈利性组织中成长起来的人更是如此，单位就是生活社区。工作很容易受生活的影响。而现在85后、90后基本上下了班后，要么手机关机，要么不接听已经不是个例。我已经下班接下来的时间属于我自己，这就是90年代人的职业观。 iii. 学习能力强，容易接受新鲜事物。相比较60 后、70后的人。现在85后、90后的人由于智力水平的提高、信息技术的发达，是的这一代人学习能力更强，并且更容易接受新鲜事物。一些比较“酷、潮”的概念不断翻新。一些新的消费理念不断创造。 iv. 法律意识强，能够用法律武器保护自己。85后、90后的人法律意识较强。原来企业拖欠工人工资，不上保险基本是不是太大的问题。但是，现在如果拖欠的对象是85后、90后，基本上他们会找劳动局、法院等出面。这些部门一出面，企业90%以上会败诉。 v. 自尊心强，希望有一个公平的环境。对于工作环境，85后、90后公平竞争的意识更强烈。更希望企业能够给予一个公平竞争的环境。 2. 业务管理人员：多为85前、70后的人员。 1) 优点： i. 业务经验丰富。因为老业务人员一般在公司多年，熟悉各种终端运作去的技巧，积累了一定的终端人脉关系。 ii. 有一定的忠诚度。老业务人员因为在业内呆的时间比较长，能够了解本区域业内各位老板的脾气秉性。所以，在遇到竞争对手玩墙角或者品牌真正的竞争的时候，一般老业务人员都能发挥中流砥柱的作用，不会被竞争对手的各种诱惑迷惑。用老业务人员的一句话“**老板，还不如我们老板呢，跟他混，没前途” iii. 具有了一定的管理能力。因为是非常熟悉业务，所以在对基层业务人员挂历的时候，基本上能做到点状管理。业务人员偷懒耍滑的现象基本上能被发现（如果想抓） 2) 缺点： i. 吃苦精神已经不再。这个年代的业务人员初期都是比较吃苦的，现在随着都走上了管理岗位和随着收入水平的提高，生活压力的减少，很难再像原来时那样肯于吃苦。 ii. 懒于创新，依靠老本。已经不愿意开在新产品和开发新网络，因为那样太费时费力，现在的网络、现在的产品和现在的提成已经基本上能满足生活需要了。 iii. 业务管理，江湖习气多于管理技巧。公司中的小团队管理比公司的制度管理效果要好。老大说了比上级领导说了管用。 三、 造成现在业务人员不稳定现象的原因分析 1. 年龄原因 1) 85后、90后都是20~26岁之间的青年人。青年人的特征就是激情、叛逆、冲动、缺乏耐心等等。所以，现在85后、90后年轻人的很多表现也是年轻成长的必然过程。只不过是年轻人不同表现与其成长的大环境有关系。原来的70后年轻时的叛逆主要表现为摇滚音乐、抛弃铁饭碗等等。60后的年轻人是的叛逆表现在自由恋爱等等。 2) 老一代业务人员由于30多岁，趋于40 ，基本上处于想叛逆但是又有家庭负担而不敢叛逆，另外40岁开始步入不惑之年，也会减少冲动。 2. 社会原因 1) 独生子女。中国的计划生育多年的结果就是人口成长速度得到控制、独生子女成为社会的主要群体、人口老龄化严重。独生子女是在6+1的模式下成长起来的。基本上是衣来伸手、饭来张口。没有兄弟姐妹、缺少与同龄人的沟通、互动。因此，会造成上面的动手能力差、团队意识差、协调性差等等现象。没有锻炼就不会有结果。 2) 社会高速发展。改革开放30多年，中国经济快速发展30多年，取得了很多硕果。但是，对于中国的人民来说，中方文化与西方文化的碰撞、市场经济与原来计划经济的交融、新型法制与传统道德的交叉、稳定与发展的平衡等等一组比较拧巴、纠结现象同时在国内出现，就连60后、70后可能一时半时都不能回过神来。更不用说现在85后、90后。这一代人本应该是60后、70后给予指引的一代，但是随着上一代人的徘徊这一代人更加叛逆。 3) 信息快速发展。随着互联网、IT、移动通讯技术的飞速发展。使得这三种技术的主要消费者85后、90后能够有大量的机会接触多种信息。但是，由于对信息的辨别能力较差。通过更多的信息，择业机会、就业观念、职业观念都收到冲击。形成了现代年轻人自由的一套体系。 4) 通货膨胀。国内通过膨胀的加剧造成公司运营负担加大，业务人员加薪要求提高。现代网上业务人员流传一个笑话“马加爵，已毙了！ 药加鑫，判死刑！ 加爵、加薪都是死路一条， 历史的血的经验告诉我们只有加班才是最安全的 药家鑫一审判处死刑，老板看完新闻后，语重心长的对员工说：看见没，要加薪就是这个下场。员工说，那我改名吧，就叫林黛玉（零待遇）。老板：呵呵，懂事。”通过这个笑话，我们可以看出现在业务人员物价膨胀后加薪的期望，但是你看看一下各位经销商老板的账本就知道，一年下来1000万销售额，纯利不到50万的一大批。基本上是给钱洗澡。各位老板们说“如果我没人家5个点的工资，我基本上就没有利润了，一年下来100口人大几百万投在里面白忙和，我还不如放在银行吃利息” 3. 经营者的原因： 1) 创业激情已经不再。各位老板已经不像最初创业时候的压力，现在基本上都是身价千万的人。有的是宝马开着、茅台喝着。这样也会给业务人员尤其是老业务人员传递一个信息，那就是我们辛勤付出过，该到了享受的时候了。这样就会造成整个团队动力不足。喝酒、赌博、找小妹这些原来不敢做、没能力做的事情，现在可能做得多了点，把心思放在工作的上的少了点。 2) 缺乏现代企业管理意识。随着国内商业环境的变化。原来是经商，依靠的是个人的胆魄和对商机的敏锐程度已经对金融资产的整合程度。现在是企业管理，依靠的是管理、经营，既需要东业务，有需要懂业务。这两方面对于各位老板来说，业务一般问题不大，对于管理可能很多是一片空白。更多的是依靠传统的业务+提成的模式和中国传统文化中的情感、信任、制衡等技术去管理人。传统的管理多是以人为导向的，而不是基于表单、工具、业绩等以事为导向的管理方式。 4. 公司的原因： 1) 公司规模不断扩大，但是大个体户的实质没有变化。从几个人的个体户到几十个人的个体户，虽然名称上也是有限公司。但是，无论是是从股权、到账务、到人力资源的运营等等基本上都没有太大的变化。所以，造成，规模越来越大，老板管理越来越困难。因为没有现代管理技术的辅助单纯依靠老板个人能力和对老业务人员的信任基础，确实很难管理规模越来越大的企业。 2) 后台功能部分确实。随着前方业务的不断扩大，需要由强大的后台只能才能保证前段业务人员的有效运转（发货、首款、退换货、结账、终端信息管理、终端的费用和物料管理等等）。否则规模越大，运营效率越低下，竞争能力越来越低。当然这里所说的功能确实不一定是人员缺失，需要把相应的人员职责进行详细界定。 四、 现代业务人员管理的基本思路和导向 1. 减少抱怨、正视现实。85后、90后的表现有缺点也有优点，无论是责怪也好、看不明白也罢。这样的一代人的表现是无力扭转的，作为企业只能接受现实，从企业管理的角度，只能减少抱怨，正式现实，结合现代年轻人的表现 。制定相应的管理制度、流程，然后设计相应的管理举措。 2. 投入感情和精力。对于85后、90后的管理，企业领导除了要进行传统的管理外，更要投入更多的感情经理。要抽出一定的时间进行引导和沟通。抽出一定的时间听取这一代人的对市场、对工作的认识。以及采用年轻人能够接受的方法去指导年年人去工作和执政。 3. 导入系统的业务人员管理模式。通过系统去引导、激励业务人员自发创造业绩。通过业务人员业绩的提升带动公司整体业绩的提升。 五、 正向管理之业务人员管理模式介绍 面对这些人、这些问题，各位企业的管理者到底应该如何管理，才能充分发挥现代年轻人的优势，从而去避免他们的劣势呢。我认为点对点的管理，基于感性判断的管理远不不如去打造一个有活力、有攻击性的团队更有意义。由制度、平台去约束人，而不是依靠人去管理人。到底应该如何打造高效管理团队，使的团队有攻击性呢。经过多年的行业研究和管理实践，我们公司提出的基于竞争性行业的 “正向管理”可以很好的解决这个问题。 何谓“正向管理”？正向管理模式是一整套强调以企业战略为重心，对人员、技术、金融三要素进行充分整合的管理模式。这套管理模式有基于人员管理的（业务人员系列、业务主管系列、区域经理系列、部门经理系列、营销总监系列、总经理系列）、技术管理（生产管理、研发管理、库房管理、物流管理、ERP管理）、金融管理（成本管理、预决算管理、现金流管理、融资管理、投资管理）、战略管理（食品行业成功模式，中国食品企业的战略选择）。 战略就是一个企业的阶段性目标。这个目标的得出需要结合外部环境和内部资源、企业运营能力三方面的要素得出。一个企业的战略确定是否精准，确定了一个企业的成就和未来。中国古代有一句话叫做“有志者立长治、无志者常立志”。企业的战略也是如此，有很多企业现在虽然较小，当时志向高远，这样就会使得企业在遇到困难的时候，整个团队能够同舟共济；在取得阶段性成就后也不会沾沾自喜，出现因分赃不均而团队破裂的结果。只有确定了目标，才能决定我们才能考略达到目标的技术手段：金融、人才、技术。 金融作为商业企业的血液是生存之本。钱不是万能的，没有钱对于企业是万万不能的。中国中小企业创业失败的原因大部分是由于钱的原因；很多经销商朋友身价千万，有时候困难的时候拿不出200元也是钱的问题；现在很多企业争抢上市也是钱闹的；雪花啤酒在青岛啤酒、燕京啤酒和珠江啤酒的夹缝中茁壮成长出来更是钱的结果；美国最近对中国的国营大型企业提出抗议也是钱闹的。现在市场竞争中如果企业家不能搞好钱的关系你是没有机会获胜的。中国改革开发的30多年证明，最早的依靠朋友之间的拆借（不敢太大，太大了是非法融资）做点小生意；后来有门路的依靠银行挂靠国营单位贷款；再后来直接找银行贷款；后来就有了企业之间的拆借；后来中国有了股市，有了创业板，有了风险投资等等金融手段。这些手段也主张了中国经济30年的辉煌。关于金融与企业竞争还有一个规律值得大家借鉴：个体户（中国原来私营经济的主要载体）竞争不过有限公司。也因为个体户是一个人的钱，有限公司是几个人的钱，饿虎难抵群狼；有限公司竞争不过股份公司。有限公司是几个人钱放在一起做生意，股份公司是把若干人的钱放在一起做生意；美国的股份公司竞争不过中国的股份公司。因为美国的股份公司是部分人的钱放在一起做生意而中国的股份公司（国营）是既有部分人的钱也有全国人民的钱。按照资源聚焦策略，我们的现阶段的模式应该优于美国的。所以，美国人提出了抗议。但是金融的问题是钱应该是多少？达到我们的战略目标需要多少钱？这些钱都用在什么地方？如何把这些钱用在恰如其分的地方。 人才是企业经营最缺的资源。电影大碗中一句话“21实际最缺的是什么？人才”虽然有些滑稽但也指明了这个社会的现实。中国是世界第一人口大国，不缺人，缺人才。一方面很多企业缺少人才，一方面大学生就业形势不容乐观，“学好数理化，不如有个好爸爸”、“恨爹不成钢”“定人招聘”等等都是由于就业形势不容乐观造成的，不是没人是没有合适的人。什么样的人是合适的人？首先需要确定公司有什么样的业务要做？有意愿、有能力的双有人才是企业最需要的人。能力因为各个公司的业务运作模式不同，需要调整。意愿更是需要公司创造一定的环境，激发人才的工作愿望。为什么麻将全国流行、为什么彩票和股票购买的人那么多？为什么很多有钱人都想去澳门转一圈。人们骨子里有赌的本性。所以，如何让设计一个环境，激发人们的做欲望企业人才管理的一个重要环节。 技术是企业成功的一个必然环节。中国2000年的文明，受孔孟思想的影响，不缺乏战略大家，缺乏的就是战术性人才。如何拔战略目标达成，很多人道路是无所谓对错的。地球是圆的、条条道路通罗马。如果是一个人的或者一个团队的目标还可以，但是在竞争性行业中还有一个速度的问题，那就是到达目标的时间。如果在指定时间内没有达到目标，就没有你的机会了。所以，技术是企业竞争成功的一个必然环节。为什么沃尔玛能够在国际零售环节胜出，除了成本优势外，还有一个就是技术优势，敢于自己租卫星进行全球信息同步。这样的技术提高了沃尔玛的管理效率。很多企业的管理基本上还处在“出门靠走、交流靠吼”的阶段，而有的企业“ERP管理系统、视频会议”等技术手段已经成型。这样双方如何惊醒PK。标准不再一个档次上。为什么美国独霸天下，什么航母（物流）、卫星（信息传递）、无人侦察机（信息搜集）、精确制导导弹（打击）等手段样样领先，而很多中东国家还依靠没有雷达制导的高射炮，有的还依靠主战坦克，这样PK是没有办法进行的。所以，除了战略目标正确外，我们如何快速、有效的达到战略目标的工具、方法是非常重要的。工欲善其事、必先利其器。 “正向管理模式”的业务人员管理是什么的？在介绍这个问题之前，我们先来认识一下这四个名词“超女、世界杯、黑社会、美国式民主”。大家一定对着四个名词不陌生，“超级女声”带动了整个湖南卫视，造成湖南卫视现在的广告收益据说已经超过央视。后来很多地方台推出了“超级男声、星光大道”等；“世界杯”大家更不用说，尤其是年轻点的人如果没有看过世界杯、NBA基本上会被人笑话，认为不入流，尤其是在青年学生中，到了世界杯的年份，可以不上课，凌晨3点起来看场球；“黑社会”，更不用说了，什么意大利黑手党、日本的山口组等世界出名。我们这个年代的人都是看着港产黑社会仇杀片长大的。雪村的“东北人都是黑社会”更是流行的。相比较国外的黑社会，我们的黑社会就不算黑社会，这的感谢我党的英明领导；美国式民主大家应该也不陌生。每到美国人选总统的时候，全世界都在看热闹。美国人现在民主党和共和党内部宣传自己的种子选手，让后两党之间再在各个州进行PK，最终胜利者呆着自己的团队入主白宫。最近，美国的民主把中东国家折腾的不轻，突尼斯、埃及、利比亚等等国家的年轻人都在争相效仿，争取民主，要求政府下台，造成中东政治旋风。我们讲了那么多，到底这四个事物与高效团队打造有什么关联呢？我们大家可以看一下，这四种事物之间有什么关联？也可以说有什么共性？我们仔细研究就会发现，这四种事物之间有四个共性。第一、都有一个群众参与的平台。超女是一个普通女孩可以变成明星的平台；世界杯是一个普通球员成为世界球星的舞台。参加世界杯是一个足球运动元一生的梦想；黑社会是一个小混混成为人家人怕、可以花天酒地、美女相伴的大佬的平台；美国式民主是一个普通民众（从形式上看是如此）成为统领世界大国美国的平台；第二、都有一套完善的PK制度。超女从各大选取的区域晋级赛、到群众参与的信息平台等等都有成套制度；世界杯更是不用说了，亚洲区预选赛是中国足球队的噩梦平台，曾经有过一次美梦，如流星一般珍贵，还有复赛。还有较为复杂的胜负制度；黑社会的制度更是复杂、神秘。从入会到会员之间的交流，以及会员的升级等等；美国式民主更是从党内到党外有太多的层级和管理制度；第三、有一个相对公平的竞争环境。超女比的是唱功、世界杯比的是进球的相对多少、黑社会比的一定条件下的狠、基督教比的是对福音的出传播程度；第四、都有一套吸引人的激励机制。 超女成功了全国出名，有名有利；世界杯成功了除了组委会的奖金外，无论是球队、球员、教练的将会地位都会上升，将会地位就是名利的标志；黑社会更是如此，老大权利是至高无上的。拥有利益分配权。美国式民主更是世界上最大的名利场，胜利了可以在这个星球上说一不二，小国的总统都敢炸，号称斩首行动。如下图： “超女、世界杯、黑社会、美国式民主”都是相应领域的成功的代名词。既然他们的能够成功，我们是否也可以在我们的企业导入这样成功的模式？结论是可以。 为什么？因为我们刚才分析了这四种事物的共性都是从这些组织的管理角度出发去考量的。上述这四种项目都是竞争性业务。所以，李老师结合这么多年的咨询经验，提炼出了这套基于竞争为导向的正向管理模式。正向管理人力资源模式：就是通过分析公司的战略目标，根据相应的目标设置相应的管理平台，在这种平台中有一套可以使每个参与者可以自由的竞争的运行环境，通过组织引导参与者积极投入到业务中，通过每个参与者业绩的提升带动整个平台的业绩提升的一整套管理模式。运行该模式的需要四个要素：参与性强的平台、完整的PK制度、公平的竞争环境、给力的激励措施 1. 搭建一个业务人员都可以参与的平台 1) 搭建一个类似于体育竞技场的平台，在这个平台上每一个人都有相同的获胜机会，这个平台的获胜者除了赢得巨大的物质财富外还有更多的精神激励。这个平台有一下几个特征。 i. 群众参与性。上到营销总监、下到业务人员都有平等参与的机会。而不是只有大官贵族才能玩的游戏。如果更多的群众只是观众，那样就会失去兴趣。要每一个人都能参与，只要你努力，每个人都有获胜的机会。即使你失败了，你也能为成功者鼓掌，也能知道这个成功者是通过自己的努力获取的，值得鼓掌。失败的心甘情愿，胜利的值得自豪。 ii. 等级性。这个平台一定是有不同的梯级的。成功绝对不是经过一次搏杀就能得来的。只有过五关、斩六将才能得走到平台的最顶端。要分预赛、决赛，决赛又要份16强，16进8,8进4，半决赛、总决赛等等。对于企业来说就是既有业务人员之间PK，也有主管之间PK，也有精力之间的PK. iii. 可行性。这个平台要可行，各级业务人员愿意参与、能够参与，并且能从参与中获得愉悦感。不能是关公战秦琼，业务人员之和业务之间比不能和主管比，他们不是一个重量级的。 2. 设计一套完整的PK制度 1) 有了平台，还要有一套完整的PK制度，在这套制度是引导着参与者如何走上平台、如何进行竞争。如何进行使得竞争既有可行性、又有现实意义。所以这套制度需要具备以下几项特征。 i. 明确的导向性。PK的内容是什么？是直接结果（利润、销量），还是过程结果（终端、陈列）？还有既有直接结果和过程结果的综合后的一个综合结果。无论是哪一类结果，都必须是能够引导公司业绩增长或者有未来意义的结果。否则，这些参数设计的没有意义。 ii. 较高的覆盖性。你设计的pk内容或者叫参数，必须是能够覆盖大家的。或者是大部分人的。不能存在一些参数大部分人都不能被覆盖。例如，如果PK新品终端覆盖率，结果新品只是在部分区域投放，这样的参数就没有意义。 iii. 较强的可测量性。如果设计的参数没有办法检测，只能凭着主管臆断去评判，那么这个参数也没有任何意义。那样就会有太多的人为因素。就会和下面的公平性相悖扭。 iv. 较大的认可性。设计的参数必须是大家都能认可的，如果只是得到部分人的认可也很难把pk进行下去。如果出现，这游戏没有意思，你们自己玩吧这样的结果，这就会失去意义。 v. 较清晰的理解性。不能设计像很多外企的薪酬制度一样，总计有360项，每项能得多少份，每份代表多少钱。最后，参与者把脑袋变成电脑都很难记清楚这里面的参数和意义，这样的参数也是没有意义的。 3. 建立一个相对公平的竞争环境 1) 有了一个平台和PK制度后，还要制定一个相对公平的竞争环境。不能像中国足球一样到处是“黑哨、官哨”，也不能像台湾选举一样，到处大黑枪；更不能向赌神中的千王一样出老千。当让，绝对的公平是不存在的，需要大家都能感受到这种玩法是公平的，而不是依靠拉帮结派、送礼、玩赖等手段赢得，是通过自己的努力赢得。一个相对公平的竞争环境包含以下几方面特征； i. 竞争过程要公平。不能出现抢跑现象，要站在通一起步跑点。都不能借助外力，不能像中国有些企业之间的篮球赛一样，一般商场的都不是自己厂离得员工，而是把省队的专业运动员请来助阵。中国足球的国少、国青为什么一般成绩好，就是我们一般以大打小。在企业管理中体现就是人物和资源配置的等比性。你配置的资源多，那么你承担的销量任务也得重。不能大马拉小车，也不能小马拉大车。 ii. 评判过程要公平。不能几个人一商量把结果一改，想让谁第一就谁第一。而是要把评判出来的结果公布于众，要经得起参与人的拷问。他的这个销量肯定没有那么多，如果总也这样疑问，无论是被数据被该的人还是，认为数据不准确的人，都会失去对这规则的尊重。不能像有些地方公务员面试一样，几个人下来，成绩已公布，大家就会感觉有猫腻。 iii. 竞争环境要透明。任何人一如果认为哪一个参数不合理，可以举报，可以申请追查。公司把如何收集信息，收集信息的点、时间、人等都备案。这样的结果如何出炉等等问题都可以追溯。 iv. 信息发布要正大光明。每一个参与者都能在相同时间得到信息。最后PK后的结果要定期发布、要同时发布，要分阶段发布。平时小发布、会上打不发布。让每个参与者不定期待的了解自己现在的胜负情况。就像足球比赛中的小组赛一样，我暂时排在第五位。我要采取什么措施我才能爬到第三名的位置上去。 4. 建立一套有吸引力的激励机制 1) 激励机制是对最终PK结果的总结，最后pk结果出来了，有胜利者，有失败者。 胜利者应该受到表彰，失败者应该被惩罚，这是必须的。因此，升降级制度也是必然的选择之一。输家降级是必然的，当然是一定规模的，如果大规模的法不责众就没有意义了。赢了进入下一关，挑战更高的对手，保持前进的动力也是必然的。不能仅有结果没有对结果的激励。自然界的游戏规则就是赢家通吃，输家走人的激励规则。对于企业管理中赢家如何通吃，输家如何被罚。应该从物质激励、精神激励两个方面结合。 i. 物质激励：奖金不用说。奖金必须对参与者都有巨大的吸引力。可以根据不同的阶段设计不同额度的奖金。年终大奖、季度中奖、月度小奖。什么汽车、什么房子首付等眼下最优吸引力的都可以作为奖励手段。就像各种彩票一样，如果一等奖不是几个亿就没有那么多人会去参与。什么出国旅游啊、公司培训啊等等要有组合手段去刺激参与者的冲动。 ii. 精神激励：带红花的年代已经过去。销售冠军、销售状元等称号一定要不惜的去发放。让人充分享受成功的成就感。这些成就一定要大张旗鼓的宣传，要让参与者的家人都能感受到。伸着可以把成功通过多种媒体手段宣传，尽可能大范围的宣传。部门、公司、甚至家属范围内。晋升是最有效的精神激励手段。猛将发与卒伍、宰相起与州郡。这样才能做到这真正的赛马而不相马。营销高官是自己内部培养而不是空降。既然你有能力在现有的平台上取得良好业绩，那么我们不妨再给他一个更大的空间，看他能否有能力驾驭更得机会。业绩不好的，说明在现有的平台都不称职，那么你就把他的空间缩小降职，如果在小空间中还不能取得良好的业绩那说明这个环境已经不适合他的发展了，用制度去约束人，而不是用人去约束人。当然，做的好了还可以在此返回到现有的平台上。除了晋升，还有可以与更高的领导共进午餐，一些重要会议的旁听等等手段进行激励。精神激励也要多种手段并用。 六、 食品企业应该如何进行正向人员管理模式 1. 平台搭建：在营销公司或者业务部内部搭建一个这样的平台。要根据自己公司的管理层级搭建相应的不同类型平台。业务人员之间PK，主管之间PK,经理之间PK，营销总监就一个如何PK，和前任PK，和行业平均水平PK，和竞争对手PK。 2. 制度设计：要根据不同的平台设计不同PK制度，尤其是PK内容。 1) 先确定设计PK的内容。 i. 业务人员PK。 a) 指标设计 就pk两项，最多三项，多了就乱了，可比性太差。一般终端覆盖率、销量完成就两个参数足可以。如果市场基础好，或者老业务人员多的，也可以考核利润、品相等数据。这需要根据各个公司的不同情况。而终端、销量这两个参数，每个区域，无论是食品行业的那个企业，也无论是生产企业，还是销售企业，都需要重点关注。其中不同的区域市场可以根据市场的竞争情况和历史的销量情况设计这两个指标的比例。比如：核心市场，市场基础好，就偏重于结果考核，终端覆盖率权重就要小一些，销量完成就要大一些。新开发市场，没有销量基础，就设计过程参数，终端覆盖率多一些，结果指标销量完成情况少一些。评比表如下表： b) 这两项指标符合上面的五大特性。大家认可，易于理解，易于测量，等。 c) 竞争环境设计。 i. 数据确定要公平。就这个上述两项指标而言。终端任务完成率就包含了三层意思，第一、任务设定、第二、资源配置、第三、比重设置。如果要做好上述三项工作，必须结合区域市场的状况。任务设定为在一年内终端覆盖率达到85%以上。那么该区域的终端总量是多少？这个终端总量的来的是否被参与者认可？第二、资源配置。我开发终端是否有相应的交通工具配套？是否有相应的政策配套？等等都要和任务设定起来。还有这个区域的竞争状况如何？也就是说终端任务设定是由区域市场终端总数、区域市场的竞争状况、公司在该区域的配套资源三个要素一起决定的。把终端任务锁定了以后，再根据不同的pk时段，按照进度进行相应的划分，就会得出不同阶段的任务，也就会有不同阶段的终端任务完成率了。等这个要素决定了，再相应的决定比重，新市场比重大，老市场比重小。销量任务完成率既包含了上面三层意思。销量任务的设定尤其要参考区域市场的总量、市场竞争状况和公司的资源投入力度，也需要参考历史销量这个因素。 ii. 确定原则要公平。在定销量任务的时候，还要注意一定是根据地盘定销量，而不是根据人定销量。这样才能体现公平的原则。 iii. 确定过程公平。任务的制定过程中最好有本人参与，让其知道为什么给他定这么大的任务，公司给予其相应的投入是什么、历史销量是什么？等等各种要素要让参与人明白。如果牵涉到公司机密不能让低级别的人了解太多，必须让他们的领导知道每一个业务人员之间任务分配、资源分配是公平的（相对的）。 iv. 信息搜集要公平。终端完成率是终端实际完成除以本期终端任务的。要想把终端完成率确定真实，除了公平的确定终端任务外，还要确定终端实际完成情况。如何确定终端实际完成情况。就需要业务人员把终端信息表填写清楚。自己区域有多少终端，实际完成铺货的有多少？把已经铺货的终端信息表上报后台，有后台确定本期实际终端完成情况，除了自己上报外，还要有抽检。公司管理人员交换区域去抽查信息表中实际终端情况。发现作弊现象，要进行处罚，发现一个作弊，扣除两个真实铺货店。这样就可以从机制上防止数据作弊。从而保证了终端实际完成的信息数据是真实的。销量任务，则可以从库房的发货数据来确定实际的销量完成情况。或者是按照财务的本期实际回款确定。终端信息表如下： v. 信息发布要公平。要把业务人员排行榜进行定期公布，可以以邮件的形式，最好是在公司的qq群里面。让每一个人都能看到自己现在公司所有业务人员的排名状况。排名靠前的就有很多想法，我就有可能升主管了，我又可以拿奖金了。排名靠后的就开始考虑我得加油了，否则会被辞退或者转岗了。 d) 激励设计：激励体系是对最终结果的评价。要从物质、精神两方面进行激励。 i. 物质激励：基本工资是必须，基本工资不变。原来是如何就如何。但是一定不能低于行业平均水平。基本工资代表一个公司的势力。提成一般是2~3个点。这个提成就不能按照传统的销量进行提成了。要把提成按照对比的模式进行提成。也就是把原来的平均主义换成梯级提成。排行榜前五位的提成为3个点，排行榜后五位的1个点或者没有提成。然后要拿出一个点重奖前三名。当然每一个受到奖励的人必须是任务完成的人。重奖一定是现金奖励，会上当场奖励。不能偷偷摸摸奖励。要大张旗鼓的奖励。到年底最好拿出一个比较大实物奖励，如汽车。只奖励第一名。 ii. 精神激励：完成任务好，除了发财外还要升官。从业务到主管。主管层级表现最差的降级一个，业务升为主管的顶替原来的主管的位置。如果有5个以下的主管，到年底一定要降一个，给业务人员留下希望的空间。如果5个以上的最好能降级两个。当然降级的不一定是没有完成任务的。一定是最后面的。但是，有一个前提就是业务升为主管的一定是完成任务的；除了晋升外，还要一样精神激励是必要的，那就是培训的机会。官职升了，相应的能力也需要提高。这样的业务人员也需要更多的充电，以增加自己在团队中的竞争力。培训是必须的。这样的培训的效果也会是最好的。因为这是他们最需要的。什么管理方面的培训，还有带薪学习等等激励手段都要用上；另外一项精神激励手段，就是把业务人员的成就感传递给其家人，老婆、孩子、丈母娘等等。因为业务人员为了取得好的业绩，经常是老婆孩子顾不上。可能久了家庭就会有矛盾，老婆就会乱想。你真有那么忙吗？是不是出去找那个小姑娘玩了，等等。到年底表彰的时候，把获奖人员的家人一带上，也知道自己的老公确实在忙工作，并且取得了成就，也会非常自豪。最好再给家人发一个贡献奖。这样既帮助业务人员摆平了家庭问题，也能使得业务人员对公司有了更大归属感。讲到这里，也许会有人问，业务人员表现差的降级会降到那里呢？是啊，业务人员已经是最后一级，还能降到哪里去呢？第一、就是转岗。可以调到库房、或者去跟车送货。这样，既可以给他们留下一个机会。等其他人降级后自己在上位，或者其他人辞职后再不上去。第二、淘汰掉。可能有的人不好意思直接自动辞职了。如果发现有态度不错的，能力差点的，这时候老板一定要出面尽可能的留下来，帮助业务人员分析期工作中存在的问题。以帮助他未来工作中改进。队伍是慢慢养起来的。现在招人不好招，老板一定要尽可能的留住人。多样一个总比到时候没有人干活强一些。如果这个人确实就不想干，那就不用再挽留了。铁打的硬盘流水的兵。有一定的人员流动是非常正常的。 ii. 主管PK。 a) PK内容。因为主管的主要工作是协助所管理的业务人员去完成他们的工作，所以，主管的业绩是通过其管理的业务人员的业绩体现出来的。所以主管PK，有两项是必须的。那就是销量和带团队的能力。主管排行榜见下图： b) 各项指标如何确定：销量任务完成率是比较好确定的，该主管所有的业务人员的销量任务即实际完成来加起来就是该主管的。团队优秀率就是该主管所管理的业务人员在排行榜进入前***名的占其管理业务人员的总人数的比例。这个比例通过业务人员排行榜也可以测算出来。这样就会促使主管去帮助业务人员去完成任务。主管要想自己完成任务就得自己去帮助团队，努力赢得团队的支持。注重自己团队的平衡发展。 c) 其他方面主管的和业务人员的一样的。 iii. 经理PK a) PK内容设计。经理是一类产品或者一个独立区域的负责人，不紧要对销量负责，更应该对利润负责。当然团队也是费用重要的。所以经理之间PK的就是销量、利润和团队。经理排行榜见下图。 b) 各项指标确定：团队优秀率、销量任务完成率和主管的一样。利润完成率就是年度公司对该品类或者该区域的利润预期与实际利润完成的一个比值。如同销量预测一样，利润也要结合历史情况、产品状况、和区域市场市场规模、竞争状况等要素结合。利润实际完成就是某一品相按照一定的毛利，去除在该品项上产生的工资、物流、促销等费用。 c) 经理的这一个榜就可以不通知业务人员，需要通知各级主管。 iv. 营销总监 pk a) 总就一个人如何PK .营销总监是要对整个市场业绩负责的。所以，要pK 同期、PK行业水平。营销总监的Pk表见下图： b) 各项指标确定：销售增长率、费用比例增长率、利润增长率、市场份额增长率。各项指标的增长率都是同比数据。 c) 制度设计：把各项指标的变化率加权平均后，每项有一个得分。把每项得分累加起来就是最后的得分。一般规定最后得分如果低于某个值，总监就得下课，为后人让路。如果高于某个数就应该进行相应的奖励。 d) 总监的这个榜，以及总监的制度设计需要通知各级业务经理。 e) 总监的激励： i. 物质激励：年终、重奖，连续三年完成可以给予期权、股权等 ii. 精神激励：带薪大假、带薪学习、出国考察等等 七、 正向业务人员管理系统的要点： 1. 各项指标的设计 1) 指标设计一定要根据公司的营销战略 2) 指标设计一定要让参与人认可 3) 企业需要根据规模和业务成熟程度设计自己的指标。 2. 执行的落实 1) 尤其是人员在完成任务的情况下遭淘汰是否敢下手
2) 在缺人的时候是否敢下手 3) 该奖励的时候是否舍不得 4) 奖励的时候是否会有删减 5) 该晋升的时候是否会因为某人的个性被制止等等 6) 该宣传的时候是否宣传到位 八、 运行正向业务人员管理系统可能会遇到的问题： 1. 业务人员淘汰后，新人的补充问题 1) 公司最好有人专门负责招聘，及时没有实际预备人员，一定要有一些预备的人员信息。 2) 业务人员的要求一定要放宽，遵循赛马不相马的原则。 3) 可以从司机、送货人员中挑选有意愿，可培养的转行做业务。 2. 营销总监降不下来，业务经理的晋升问题 1) 营销总监当期完成的任务挺好，个人达到了成长的顶峰，业务经理就没有机会成长。可以设置营销总监助理，在总监带薪休假、带薪学习的时候帮助总监行使权力。 3. 公司市场扩张速度和人员升降速度的切合问题： 1) 在业务快速成长的时候，一定是升大于降。得到晋升的人要多于被降职的人员。 2) 在业务稳定的时候，要保持升降同级，如鱼缸一样，定期换水，保持队伍活力。 3) 在业务萎缩的时候，要保持降大于升，通过制度裁员。 九、 正向业务人员管理系统的好处： 1. 针对性强。因为做业务的人员一般都有赌性，喜欢竞争。对外与竞争对手争，对内一定要让他和自己内部人员竞争。 2. 从人治到法治。现在很多公司的人员管理基本上是简单的基本工资+提成，人员晋升依靠上级领导的慧眼的人治管理方式。现在是按照大家认可的公平竞争的方法去管理。多拿提成和奖金是自己换来的，晋升是自己挣来的。而不是依靠和领导处关系出来的。挣不到钱、被降职是自己业务没有做好的结果，不是领导看不上眼的事情。 3. 该系统是一个循环系统，而不是封闭系统。流水不腐、户枢不蠹。这样通过高效率竞争团队的打造，牵引着的业绩的增长，从而带动着整个公司的成长。如果公司不能及时成长就会限制最上层级人员的发展，也就不会有太多的管理层级出现，这样就会限制人员成长的积极性。 4. 老板从管理者转变为裁判。能够抽出更多的时间去进行公司的战略发展和产品创新等方面调整。裁判的作用就是对最终结果进行评判，和保证制定好的制度得以顺利、公平的推进。监督推进结果。 5. 带动其他日常管理。现在很多日常管理流于形式，尤其是业务人员的晨会、晚会好多公司根本就是很少开会。因为大家没有交流和学习的积极性和压力，现在由于有下岗的压力，硬逼着大家一起去学习和交流，否则你就可能下岗。这样的机制可以引导着业务人员自动去寻求创造最佳业绩的各种工具、方法。 6. 这样管理系统就可以避免了业务人员之间拉帮接派。因为这个片区的业务人员表现优秀的有可能在未来到另一个片区去做主管。另外，业务人员、主管人员的升职不是依靠哪位领导说了算，而是依靠规则，依靠自己的努力的结果。 十、案例分析：某乳品企业通过正向管理模式导入，使得业绩快速增长
