爱华网系列专题：中小企业如何过冬
朗盛的过冬经验
——访朗盛管理董事会主席贺德满
●主持人 本报记者 吴晓燕
经济不景气时期，4步走战略构建持续成功公式
主持人：现在，全球的商业表现出疲软态势，经济增长减缓，经济不景气，不稳定的美元走势，原材料价格的大幅上涨……这些不利因素对朗盛的影响大吗？你对未来持乐观态度还是悲观态度？ 贺德满：化学行业也不可避免地受到这些不利消息的影响。这个行业是一个能源密集型行业，居于高位的油价会对生产制造形成一定的价格风险。化学行业既受到信贷紧缩的影响，同时还受到全球市场经济滑坡和通货急剧膨胀的影响。 现在，大多数人预计化学行业的低迷期即将到来。有些观察家特别将朗盛列入将受到近期经济问题影响的化学公司之一，但我仍然对朗盛下一季度、下一年以及将来的经营表现感到乐观。因为我们的销售业绩十分健康，并且上一季度常规业务范围内的利税及折旧前收入创下了公司纪录。 一项报告显示我们在应对经济滑坡时表现得“十分镇定”。我喜欢这句话：“非常镇定”。不过，我必须承认，“非常镇定”没有真实地反映出朗盛公司真实的经营管理状态，但是我依然很高兴能够获得这样的褒奖。 主持人：得到这样的褒奖，对朗盛来讲确实不易。四年前，朗盛还是一家从拜耳剥离出来的亏损的公司，面临来自各方的怀疑。这四年，发生了哪些故事让朗盛实现了大逆转？ 贺德满：当初，由于种种原因，朗盛有超过70%的业务利润低于10%。我们就向公司各位董事和各位利益相关者立下承诺——表示不仅要扭转公司的盈利情况，还要将朗盛转变为与化学行业中同类公司相匹敌的持续盈利的公司。我们明白必须制定一些重大的战略决定才能兑现这个承诺。 我们的做法包括舍弃公司业务中某些盈利较低或不盈利的部分；建立新的效率标准；建立一个全新的公司框架和一套全新的公司文化。并且，集中精力发展那些我们所擅长的业务领域。现在，我们把精力完全集中在朗盛所擅长的领域——聚合物、化学中间体和特性化学品。简而言之，我们迅速而有效地对朗盛进行了结构重组。最重要的是，我们为朗盛在化学行业中设定了一个全新的，更具有可行性的位置。 主持人：不过，在面临经济挑战时，要想继续保持稳定、持续的增长是件很不容易的事情。你曾说，朗盛有独特的“可持续成功的秘诀”，具体是什么秘诀？ 贺德满：朗盛的“秘诀”有四个具体组成部分，这些组成部分也是诠释我们生意理念的四个关键因素，我们将它称之为“朗盛持续成功公式”。简单来说，就是强势的、专注于创新型特色化学品的产品组合；在充满吸引力的市场上占据领先地位；以增长为本的区域多样化；真正的、全公司范围的卓越管理。 听起来，这有些大而化之，但其实，真正做到这四点并不容易。这意味着我们要拥有充分的灵活性，可以在合适的时间找到合适的工具，迅速地应对我们所面临的任何挑战。我们目前的“工具箱”中的工具包括提高价格、增加产量、高度关注“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度和中国），并不断提高效率。用价格为先、销量其次的战略抵消原材料上涨的压力
主持人：我发现，朗盛很重视拥有涵盖不同行业的多样化的产品组合，这是否也是朗盛获得持续增长的一个很重要的途径？ 贺德满：的确如此。现在，我们并没有过多地依赖于同一个行业。我们的主要客户群体集中在轮胎行业、化学行业、汽车行业、建筑行业和农用化学品行业。你会发现其中有两个行业现在在发达国家市场已稍显疲软态势——汽车行业和建筑行业。不过，我们已经为应对这些挑战做好了充分的准备。 朗盛多样化的另一个方面在于我们不受任何一个大客户的控制，前十大客户公司的销售份额仅占据公司总销售额的25%还不到。 因此你可以看到，支持不同行业客户的多样化的产品组合为某一特定行业的萧条状况提供了自然的保护。同时，我们还努力使公司不依赖于某个特定区域的发展。我们的销售额均匀分布于全球各地，没有任何特别强或特别弱的地区分布不均现象。当然，德国是我们最大的市场——因为这里是我们的总部所在地。同时，我们对于在亚洲市场施行的计划感到特别自豪，该地区的营业额增长达到了43%。 主持人：不久前，JP摩根的一个报告给予了朗盛很高的评价：朗盛是为数不多的几家有能力同时取得价格和产量大增长的公司之一。我想，这是许多公司梦寐以求的事情。 贺德满：同时提高产量和价格的能力是一件非同小可的事情，我们相信这充分说明了朗盛“秘诀”的效应。这个优势是奠定在严格的“价格为先、销量其次”的战略之上的。我们必须抵消上涨的成本，而且我们必须做的非常及时，这样价格的上涨就不致于严重滞后于成本的上涨。 初看上去两者是矛盾的，但其实反映了我们对市场的了解非常深刻，我们根据不同的需求、不同的区域和不同的顾客需要量身定制产品。我们的产品可以给顾客带来很高的价值，使他们处于有利的竞争地位，也让我们可以成功实施“价在量先”的策略。 另外，要在不断衰退的市场上面对颓势扳回一城的最佳办法是在不断增长的市场上把握机会。我们现在非常钟爱发展中市场，这些国家对轮胎的需求很高。美国市场上需求的减少实际上已经被亚太地区需求的增长所弥补，朗盛在亚太地区保持着强势，这一地区交通运输的不断发展带动了对轮胎的高需求。 主持人：很多公司也一直对外宣称根据顾客需要量身定制产品，但这需要很快的反应速度，并不太容易实现。朗盛作为一家跨国公司，更容易在决策上慢半拍。 贺德满：与其他公司相比，朗盛有一个非常年轻的团队和很好的结构，具备更加独立和灵活的决策方式。很多大公司由于管理层多，做决策是一个非常漫长的过程。而通过对各个事业部授权，使我们能更灵活、更快捷地做出反应。在我们的研发、营销和生产中都体现了这种策略。 朗盛的13个业务部门可以直接向董事会报告，这使得每个部门都可以获得更多的关注，在审批项目方面也可以有更快的决策，大大提高了朗盛对市场变化的应变能力。 主持人：往往量身定制的过程也是不断创新的过程。朗盛的策略对创新提出了很高的要求，创新需要速度和恰到好处，并不太容易实现。 贺德满：我们计算了一下，将朗盛目前4/5的研究项目推向市场，只需要两年时间。之所以能在如此短的时间内实现最大附加值，是因为朗盛3/4的产品开发都是以现有产品及应用为中心的。当今，为跟上全球化的脚步，技术进步的周期越来越短，时间因素也因此变得更为重要。如不能快速地将创新成功进行市场推广，便会很快被抛之一边——很多德国发明家对此的体会尤为深刻。 不过，很多时候，将知识转换为财富却不是那么容易。彩电、MP3、混合动力引擎等等这样的重大发明都来自德国，但与之相关的由创新带来的利益则被其他国家充分把握住了，通过更为迅速、低成本的方式在全球开发推广其产品，这一点德国则是相对落后。毕竟，我们的竞争对手从来不会沉寂停息，仍在不断创新以提升自身的市场地位。安全生产不仅取决于硬件技术条件，更是一项团队工程
主持人：我发现，最近化工行业展开了频繁的收购。你们并购的原则是什么？中国是你们很看重的一个市场，在这里，你们将有什么投资？ 贺德满：朗盛将继续通过中小型收购加强其全球占有率，但是我们的主要重点还是继续有机发展。我们还将在中国进行更多的并购。 2008年6月底，朗盛收购了中国最大的黄色氧化铁颜料生产企业——上海金卓化工有限公司位于金山的氧化铁生产厂，朗盛也由此成为全球唯一不必依靠外部氧化铁原料供应商的企业。在原材料价格飙升的年代，通过并购完成对原材料生产商的整合，从而确保了不间断的优质原材料供应。我们对这家无机颜料公司的购买是一个战略性的投资。第一，无机颜料在中国是一个竞争比较分散的行业，现在处于整合的阶段；第二，很多中国无机颜料的生产对于环保方面的标准比较低。很多河流、湖泊被污染，我们希望我们进入之后能够给这个行业树立一个标准，树立在环保方面的一个榜样。 另外，我们在青岛创建了一个新的橡胶研究中心。青岛是一个建立研究机构的好地方，因为这个市的大学教育出很多将在中国聚合物产生工业的科技毕业生。这对我们非常有利。我们也已经通过我们的莱茵化学子公司宣布在青岛成立一家新润滑油添加剂工厂。并且，我们的橡胶化学品业务部去年在铜陵成立了一家新工厂，生产橡胶防老剂产品，这也是中国首家生产同类产品的合资企业。 主持人：现在安全事故频发，朗盛作为一家化工企业，接触危险品是公司日常工作的一部分，你们有什么措施来保证生产的安全？ 贺德满：很多人，特别是生活在工业化国家的人们，将安全视作理所当然的事，平时几乎从不考虑这个问题。在我们的生活中，有各种安全标准，并不断得到改进，其目的只有一个——降低风险。西欧地区的安全原则非常简单，但确实行之有效：实施采用高标准，以保障人身安全。 作为化工企业，安全与环境保护对我们至关重要。我们同客户、投资者、邻居和政府管理机构间已建立了良好的信任关系。然而，任何一次严重的事件事故，都有可能破坏这一关系。 朗盛已对现有的措施进行了优化调整，同时推出更多新举措以提高安全性。HSE指南（健康、安全和环境）是所有新的举措的基础，要求各部门的密切合作。五项指南高度概括归纳了公司的各项要求，对朗盛而言，将100多个条款归纳为5条安全指导原则，是一大进步。我们相信，制度透明化以后，员工能进一步深入了解各项要求，营造更安全的工作环境。 各业务部门和职能部门得到了来自工业与环境事务(IEA)的现场指导。通过合规检查，交流各地、各国间的经验，为日常工作提出意见建议。此外，特别指派安全官员，负责检查各项措施是否得以有效、切实落实。 不过，公司的各项数据不仅仅取决于硬件技术条件。处理风险、危险情况的方式，以及个人对待安全的态度同样重要。正如我们基础化学品部的负责人Hans-GeorgSchmitt所言，“安全是一项团队工程”。人人都应加入讨论安全问题——从最初的信息交流，进一步发展到业务部门和职能部门的具体行动。 对公司而言，这不仅是出于企业责任。一些公司仍然将其视为成本因素，但其实投入在安全方面的每1美元，将带来2至8美元的回报。高品质的生产环境意味着最高品质的产品。我们现在对工作场所的投入，即是对公司未来的投资。 八卦老板 对你影响最大的人？ 我的家庭。 如何评价你的管理风格？ 信任、依赖团队精神。 你觉得自己最大的优点是什么？ 很强，努力工作。 你觉得自己最大的缺点是什么？ 有点不耐心。 如果有足够的时间，你最想做的事？ 建筑师。 如何释放压力？ 听音乐。 工具箱实现可持续成功的“朗盛公式” 1. 专注于创新性特殊化学品的产品组合 2. 在诱人的市场上占据领先地位 3. 以增长为本的区域多样化经营 4. 真正的、全公司范围的卓越管理三个助力途径
1. 向现有的高利润产品线进行有针对性的投资，以促进内部增长； 2. 为扩展和强化现有产品线而进行谨慎的有针对性的投资，以促进外部成长； 3. 专注于产品开发和工艺技术方面的创新。 主持人的话 改良德国式管理 贺德满有着强烈的英雄主义情结，执掌朗盛给了他施展的机会。 这位49岁的德国人当年执掌朗盛时，朗盛被外界称之为拜耳的弃儿，化工业务的许多员工不愿离开拜耳，贺德满则可以继续留在拜耳担任高层管理者。 他认为，管理一家没有什么可以失去的、只能背水一战的公司，是他一生中难得的机遇。“当处于谷底时，你唯一的出路就是站起来。” 但是，从沼泽中站起来并不是件容易的事。朗盛当时的状态被外界描述为：小字辈、老资格、身量大、体质虚。小字辈指它2004年才成为独立的公司；老资格指它的主营业务已经有140多年的历史；身量大是指它的规模可观，一问世便成为德国第三的化工企业；体质虚是指有超过70%的业务利润低于10%。 4年间，贺德满用他与众不同的管理风格和正确的战略选择完成了朗盛的逆转。 有一个人，可以用来展示贺德满与众不同的管理风格。他叫刘峥嵘，是朗盛负责人力资源的高级副总裁。在德国公司工作的华人中，刘的位置是最高的；在德国公司中，刘是唯一的一位从事人事工作的外藉人士。刘没有某个名牌大学的化工博士头衔，也不是企业管理出身。当初，是贺德满极力说服身处拜耳的刘峥嵘加入朗盛。在朗盛独立两年半后，刘峥嵘完成了欧洲企业历史上罕见的3000人大裁员，其中，80％的裁员在工会势力强大的德国和法国完成。他被德国媒体称做“和欧洲工会打太极的人”。 4年间，贺德满一直尽力避开拜耳曾经的失误。与他步调一致的管理团队给了他很大的帮助。与传统产业领域的跨国公司相比，朗盛的管理团队堪称年轻。董事会的四名成员中，贺德满49岁；CFO常牧天41岁；董事会成员柏蔚宁50岁、卢塞尔51岁。倘若不是因为朗盛成立时包袱沉重，这批人难有独挡一面的机会。 贺德满要摒弃缓慢的决策机制。在拜耳和朗盛工作的员工，有一个很明显的感觉——从拜耳分离出来后，决策速度变快了许多。而且，分拆之前，拜耳是以制药为主，当时的化学部门对资源获取的可能性要小很多，每年只能从拜耳的预算蛋糕中切到很小的一块。而分拆之后，朗盛的业务部门直接对董事会，组织结构非常扁平，这样，就利于快速决策。 被贺德满引以为傲的“价格为先、销量其次”的战略，也是吸取了以前的失败经验。“在拜耳时，为了市场份额不惜降低产品的销售价格，这样我们可能赢了市场份额，但这个业务最终并没有赚钱。”朗盛集团大中华区总裁王永利说。 不过，这是一个实施难度相当大的战略，许多中国企业多年来一直在如何享有定价权这个问题上苦苦探索。在采访中，记者不断追问贺德满，但他却没有给出一个详细的答案。当随后记者参观一间间朗盛的工厂，与工作人员交谈时，才明白其中的关键。 在所有的工厂，朗盛的工作人员都很有激情地与我们分享着他们的技术优势，尽管在缺少化学专业知识的我们听来，这实在有些枯燥。他们想表达的核心意思就是朗盛的技术保证了他们的产品可以卖高价。一位工程师用电脑模拟演示了他们的一项技术。他们与奔驰、宝马等汽车厂商合作，开发了塑料金属混合专利技术。用该技术制造的塑钢部件，可以在车祸发生时沿着特设的角度断裂，避免对发动机进行挤压，从而不会令受压的发动机进入驾驶室造成人员伤害。值得一提的是，这样的研发通常是由客户出资。 看起来，一切都是好消息。但现在的贺德满还无法放松自己，在与记者聊天时，他反问了一个问题：你怎么看待中国的房地产市场和汽车市场，未来是会向好还是向坏？他关心这样的问题，因为朗盛五大业务之中的汽车行业和建筑行业现在在发达国家市场已出现疲软态势，而亚洲市场将成为他的重镇。 贺德满简历： 1989年加入拜耳，先后在拜耳中央研究所、应用拓展部及橡胶生产部门工作；两年后升至管理岗位开始担任生产经理。 1993年，被调往拜耳在英国Bromsgrove的生产基地担任橡胶业务部门的经理。1996年他回到德国，出任拜耳与德固赛的合资企业Polymertex的生产技术总监。
1999年到2002年，担任拜耳下属子公司Wolff·Walsrode的总经理；2002年成为拜耳橡胶业务部的总经理。 同年7月，加入拜耳材料科学公司执行委员会，负责亚太区的事务，并在上海建立了拜耳材料科学集团在亚太区的总部。期间，他与家人在上海工作生活了近两年。 2004年9月，被任命为朗盛股份有限公司的管理董事会主席。
