爱华网上篇：所谓的“品牌运营商时代”
近年来，规模并不算太大的酒水渠道行业闹出的动静着实不小，这其中媒体的推波助澜起到了“功不可没”的作用。在很多酒水行业的经销商和代理商壮大以后，面临着一个发展方向的问题，这时候，一些媒体和专家适时地推出了“品牌运营商”的概念，认为其必将成为未来的酒水渠道商的发展方向，一时间，“品牌运营商”似乎成了大小经销商绕不过的标杆。
近两年的时间过去了，我们不妨回过头来看看，我们的酒水渠道真的进入了一个品牌运营商时代？
品牌运营商并非最佳选择
“连一些二线的、小的经销商都在开发自己的品牌了，你说现在经销商的出路在哪里？”北京北方亿星总经理朱昆仑最近和记者聊天中不时发出感慨。出身金六福酒业的朱昆仑对品牌运作相当熟悉，北方亿星也在2007年底和茅台集团共同开发了属于自己的茅台冬虫夏草系列，由于运作得当，目前形势可谓一片大好。但朱昆仑还是比较担心：“我们一些以前的二批商现在都在开发自主品牌了，他们的实力有限，大多数人根本不太懂得品牌运作，这样下去只会使整个渠道更加混乱。”
朱昆仑的困惑并非个案，实际上，在中国目前的酒水渠道行业，真正能做类似保乐利加这样“品牌运营商”的并不多，而品牌运营商其实未必会产生在经销商这类企业中。
如果可以把视野再打开一些，我们会发现真正的品牌运营商其实是耐克、宝洁这类企业：生产外包，并不过分着力于渠道，把真正的力量集中在产品研发和品牌塑造。显然，从经销商起家的“运营商们”优势并不在这里，更为重要的是，在中国的酒水渠道行业，我们依然难以吸引到可以“运作品牌”的人才。
“想吸引真正懂得品牌运作的一些人才加盟我们还是很困难，”一家频频被行业媒体树立为经销商典型的企业的部门负责人告诉记者：“就是缺高端人才，毕竟是经销商起家的企业，在企业文化各方面的不足会使这些人望而却步，给薪水太高了又难以平衡内部矛盾。”
既然品牌运营商不是最佳选择，那我们的酒水渠道商们未来的发展方向在哪里？
打通上下游才是关键
和保乐力加、帝亚吉欧这些酒水行业典型的品牌运营商不同，法国的卡斯特其实在更多的时候被人们认为是一家葡萄酒提供商，而对比之下，卡斯特这种打通上下游，整合整个产业链的路线似乎更适合中国酒水渠道商未来的发展方向。
和国外其他进口商相比，卡斯特更加中国化，更加熟悉如何通过掌控渠道和终端来销售产品：卡斯特本身就是一家由经销商起家的企业，控制渠道正是卡斯特的看家本领之一——而渠道则是目前中国葡萄酒业竞争中最犀利的武器。
再进一步分析卡斯特在欧洲的成功之路，可以看到，他能从众多酒类贸易商中脱颖而出，实际上和法国的运营模式有很大的关系；而长于品牌建设和资本运营，则使得卡斯特迅速增长；最为关键的是，卡斯特通过收购酒庄和自建终端，打通了整个产业链的上下游，才使得卡斯特一步一步成为欧洲最大的葡萄酒业集团。
那么，在中国，从经销商起家的运营商们，谁有望脱颖而出，率先打通产业链的上下游，成为中国的“卡斯特”，完成从一家经销商到运营商，最后向大型集团的转变？ |!---page split---|
中篇：标杆卡斯特
进入8月，卡斯特集团在中国连续爆出了一条人事变动方面的新闻，自2008年8月15日起，正式撤销总经理毕杜维先生（Mr.Xavier PIGNEL）的一切职务，这种变动再次引起了媒体的强烈关注。尽管有媒体称，人事变动是卡斯特集团总部“政治斗争”的结果，但如果我们联系到近半年来卡斯特在中国市场上的种种行为，这次变动更像是卡斯特规范自身在中国品牌管理的前奏。
作为世界第二大的葡萄酒供应商，卡斯特集团每年销售超过4.5亿瓶，其在中国的市场拓展更是连全球最大的星座集团都只能望其项背，一举一动都在媒体的关注之中，这次人事变动到底是不是集团总部的“政治斗争”，虽然现在很难下定论，但卡斯特的法国总部却引起了我们的强烈关注，究竟卡斯特兄弟靠什么取得了今天的成就？
不可否认，卡斯特集团目前拥有不错的产品，五千多个规格的各档次葡萄酒，其中半数为法定产区酒(高档酒)，但在欧洲，由于气候条件适宜，拥有好产品的厂商不计其数，为何卡斯特能一步一步发展壮大并称雄欧洲？
武器一：资本
2001年8月8日，卡斯特在北京嘉里中心高调联姻的烟台张裕的时候，给媒体的新闻通稿中是这样来介绍自己的：欧洲第二大、全球第五大葡萄酒集团。仅仅过了5年多，卡斯特已经在欧洲开始称雄，在全球也只落后于美国的星座，成为了全球第二大葡萄酒业巨头。
事实上，自上世纪90年代伊始，尤其是进入21世纪以来，受到新世界国家的不断冲击，欧洲的葡萄酒企业或多或少地出现了滑坡。而卡斯特则保持了较高的发展速度，并最终在欧洲称雄。这其中，资本起到了至关重要的作用。
卡斯特兄弟集团成立于1949年，抓住了二战后法国经济的发展时期，靠葡萄酒贸易完成了原始资本的积累，从五六十年代起逐渐发展并建立了灌装工厂，七八十年代开始收购葡萄园。1988年并购了尼古拉(Nicolas)公司；1992年初，卡斯特收购了其在葡萄酒市场的主要竞争对手——法国葡萄酒公司(法国业内第二)； 1999年，收购了一家致力于在国际市场销售高档葡萄酒的公司——维基尼庄园公司。
在卡斯特大刀阔斧的资本运作过程中，法国经济保持了较为稳定的发展，房地产和工业地产均保持了旺盛的上升势头，自1996年开始，法国房地产业开始了新一轮的增长，欧盟成立后，这种增长更加迅猛，法国南部成了整个欧洲乃至全球富裕人群追逐的焦点，房地产的高速增长带动了地价的上升，工业地产同样受益匪浅。
今年5月，卡斯特集团在成功收购拥有87名雇员，年产葡萄酒4000万瓶，营业额约4500万欧元的波尔多酒庄Oenoalliance后，法国媒体在新闻中这样介绍卡斯特：“卡斯特集团是波尔多最大的地产商，拥有14家酒庄，法国著名葡萄酒连锁店Nicolas与英国葡萄酒连锁巨头Oddbins也隶属卡斯特集团。”
卡斯特集团是波尔多最大的地产商？没错，在整个收购整合的过程中，葡萄酒商卡斯特不经意地玩了一把工业地产的概念，从而使自身拥有了更加充裕的资金，进而完成了自身集团化的战略部署，并逐步向欧洲以外开始扩张。
武器二：终端
在欧洲葡萄酒旧世界体系中，法国的运营模式是相对特殊的。从操作模式看，法国是以运营商模式来操作，运营商实际上掌握了各个酒庄的控股权，对市场运营则拥有绝对的实际控制权；而其他国家则是以酒庄庄园主自行销售，或对具体市场运营有控制权的。法国的运营商模式操作中更急功近利，毕竟投资商更需要利润。
正是得益于这种运营模式，从经销商起家的卡斯特在完成原始积累后迅速转变为渠道运营商，并且通过对终端的掌控迅速使自己运营的品牌获得了销量上的快速提升。目前卡斯特旗下拥有很多品牌，在这种运营模式中更是如鱼得水，而卡斯特之所以能在中国市场迅速做大，跟这种多品牌集中轰炸市场的操作模式不无关系。
在欧洲，葡萄酒渠道的通路不像中国那么长，所以对终端的控制尤其重要，目前卡斯特集团拥有法国著名葡萄酒连锁店Nicolas与英国葡萄酒连锁巨头Oddbins等数家零售终端，在整个欧洲的有效销售终端数量多达几千个。这些终端不仅给卡斯特集团贡献了利润，更重要的是，正是这些自己控制的终端使得卡斯特在完成每次收购后均能使原来的品牌在销售方面获得稳定性的增长。而正是这些自有终端的存在，使得卡斯特直到现在还代理着欧洲其他各种名酒的销售。
武器三：品牌
一位在中国从事葡萄酒贸易的法国人La Fantaine先生告诉记者：“上世纪，欧洲的酒企业比较分散，大多在推广方面更加注重与消费者的交流，很少有卡斯特这样像推广快消品这样的模式来推广品牌，即使是五大名庄也是靠自己的积淀。21世纪以来，受到以美国为首的新世界葡萄酒国家在产品和营销模式两个方面的冲击，这种情况有所改变，但总体而言，在品牌推广方面，还存在一定程度的不足。”
卡斯特显然比他们觉悟的要早些。
实际上，卡斯特旗下品牌众多，有好酒，也有质量一般的产品，但卡斯特的销量却一直保持了不错的增长，靠的除了终端，还有品牌的推动——即使在大部分消费者都懂酒的欧洲，也不是所有人都靠口感来确定是否购买一瓶葡萄酒。看看卡斯特在中国市场掀起的波澜，我们不难想象卡斯特在欧洲的品牌运作。而卡斯特同样是品牌管理的大师，旗下几十个品牌同时保持不错的增长势头，没有一定的运作手法是很难保障的。
|!---page split---|
下篇：谁将成为中国的卡斯特
最形似：浙江商源
浙江商源在自己的战略规划中从来没有把自己的目标定在“品牌运营商”上，而是渠道运营商。在商源的一份内部文件上，记者看到了商源自己对渠道运营商的定义：所谓渠道运营是指以运营酒店餐饮渠道、商超渠道、夜场渠道及零售和团购渠道为根本，致力于为厂商、经销商、顾客创造更大系统增值活动。
但近一年多来的一连串的几个动作似乎让业界对商源未来的角色转变有了更多的期待。
一是参股塔牌。2007年11月15日，商源和塔牌股份公司一起推出黄酒高端品牌“老台门”正式上市，此前，商源已经准备了将近3年的时间，最终选择了参股这种方式来合作。
二是申根商源的成立。2007年底，商源与欧盟葡萄酒委员会合作，共同出资500万欧元在香港合资成立申根商源葡萄酒集团。双方将累计投资1亿元生产申根商源葡萄酒，目前已经在光照等条件较好的新疆楼兰确定了三千多亩葡萄酒生产基地，年初已投入生产。申根商源中方负责人屠海迪告诉记者，公司目前正着力于中国葡萄酒市场的精确调研，预计很快将有新的产品推出。
三是收购楼兰。对于收购楼兰，商源一直比较低调，如果不是商源在今年春季糖酒会上推出楼兰的新品，很少有人知道商源已经将楼兰这家葡萄酒企业收入囊中。早年和新天的合作使得商源对新疆产区一直情有独钟，这次将楼兰纳入旗下，商源无疑是想在葡萄酒上游占据一个制高点。
近一年左右的时间，商源从合资买基地到参股厂商再到收购上游企业，其打通上游的决心可见一斑。如果说参股塔牌推出“老台门”仅仅是商源打通上游通路的一种尝试，那么通过收购楼兰以及与欧盟葡萄酒委员会合作建立原料基地，则表明了商源往上游企业渗透发展战略已经基本定型。
“商源现在是希望海陆空齐头并进，并最终形成合力，打造一个超级航母”，申根商源中方负责人屠海迪告诉记者，除了上游渗透和海外联合发展，商源在自建酒水终端零售连锁上的战略也已经开始实施，2008年重点打造的“久加久”网络体系有望超过100家，全面覆盖浙江全省各市县，战略性进入江苏重点城市，并积极布局上海这个战略制高点。
毫无疑问，“久加久”这种国内酒水终端营销的新业态将成为商源在自建渠道方面的一个突破口，而商源在2008年的规划中也承诺将从资金、人才、产品、物流、管理等方面给予“久加久”最大的支持和帮助。
长于资本运作的朱跃明和他的商源目前实际上已经在有意识地整合整个产业的上下游资源，在布局方面，商源和卡斯特在欧洲的发展路线颇为相似，如果真的打通了任督二脉，商源率先蜕变并非不可能。
最神似：福建吉马
在相关多元化和上游渗透方面，吉马酒业其实更接近卡斯特在欧洲目前的发展思路。
2004年，福建吉马参股龙徽，成为北京龙徽葡萄酒有限公司的第二大股东的同时，也成为了中国第一个参股上游企业的渠道商。随后，吉马瞄准了海外：吉马与全球最大烈酒生产商意大利宝龙8226;底特瑞公司合作开发加路威高档白兰地；与苏格兰高地最好单一麦芽威士忌生产商格兰高依朗兄弟公司合作生产加路威威士忌；近年来还投资了一千多万，在美国加州收购一处葡萄种植园，并开展生产。
相关多元化方面，吉马目前涉及的行业包括物流业、印染和房地产等，而以福建漳州为根据地的吉马连锁超市也在近年来取得了长足的进步。
之所以称吉马最神似，是因为他对自身品牌的推广和保护是目前其他渠道商所不具备的，而品牌无疑是资本以外的最主要竞争武器。
十几年来，吉马集团累计投入上亿元资金在中央电视台、省市级电视台、全国各地主流媒体及行业权威杂志、报刊上进行品牌宣传推广，并参与赞助了一些大型活动，积极打造自身的品牌。2008年4月，吉马集团的“吉马”商标被认定为“中国驰名商标”，吉马集团也是目前国内唯一获得“中国驰名商标”的酒行业品牌发展商、终端自建商。
中国酒类流通协会秘书长刘员表示，流通企业的品牌建设是提升竞争力的重要部分。“生产企业在做产品品牌的同时也是做企业品牌，而流通企业则不同。企业自身品牌知名度的提高已越来越受到流通企业的关注。福建吉马给行业内其他企业做了一个很好的榜样。”
最典型：华泽集团——金六福酒业
金六福近两年在市场上的动静似乎小了不少，一直是金六福专利的“奥运庆功酒”今年也被水井坊给“抢”走了，但金六福的实际市场表现却没有受到影响——而所谓的平静其实只是在媒体层面的低调。事实上，金六福酒业这两年“动静很大”，其主要精力就是放在了打通上下游资源，整合产业链上。
今年5月7日，华泽集团旗下子公司——香港上市公司金六福投资再度发布公告称，以1.2亿元人民币收购黑龙江玉泉酒业有限公司70%的权益。而这已是该集团并购的第10家酒厂。
现在算起来，“中国第一大卖酒商”金六福应该是第一个有意识去打通上下游资源，整合产业链的企业。从2002年开始，依托当时的新华联集团，金六福酒业就开始往上游企业的并购，先后整合了湖南、安徽、四川、山东、广东、广西等地酒厂，至今已完成了一个全新的布局。金六福的掌门人、经销商出身的吴向东认为：“产品的竞争是初级阶段，品牌的竞争是中级阶段，未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。我们现在建立的是一个由五粮液集团、华泽集团和地方强势酒厂构成的新的酒业价值链。”
据记者了解，目前华泽集团下设五大业务板块，包括金六福酒业、华致酒行连锁管理公司、云南金六福投资、华悦酒业和香港金六福投资。其中，金六福酒业aihuau.com致力于打造和销售金六福品牌，该业务目前占到集团销售额的60%左右；华致酒行主要负责高档酒类的市场推广和销售，诸如代理的五粮液年份酒、古越龙山年份酒和一些进口的高档洋酒，采用自建零售门店，目前已在全国开设高档酒行二百三十余家，该业务已呈现几何级的增长趋势；云南金六福投资致力于地方酒厂的并购重组，依托品牌再造和渠道整合等方法打造地方酒类企业的强势品牌；华悦酒业主要销售和推广有色酒 (洋酒、黄酒、保健酒)和各地项目部的运营；香港金六福投资是华泽在资本市场的一个布局，包含了香格里拉葡萄酒业务和大藏秘青稞酒的业务，未来收购的一些地方酒厂也将逐步并入上市公司。
从华泽集团的布局和其掌门人吴向东的发展思路来看，目前最典型也最接近卡斯特模式的非金六福酒业莫属，至于金六福能否率先撞线，最关键的还是看金六福在资本运作层面的优势能否很快转化为胜势——将收购的品牌顺利纳入自己的渠道。
原文同时发表于《酒世界》杂志08年9月号
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
