爱华网四大要素释义
很多企业照搬去做学术推广，但是推广当中往往是一做就走型，关键是没有把握好以下四大要素。
面对市场状况的复苏, 学术推广的重要性已被众多制药企业所重视。这些年来企业用于市场建设方面的投入不小/活动不少，但是收效却不大.学术推广期望销量的突飞猛进以及带来的品牌价值提升难以实现。其原因在于药企组织的学术推广活动都未形成规制、形成系统，本文针对目前的学术推广走形，期望与实际效果差距大的问题，结合中外管理学理论，归纳出中小型制药企业学术推广的四大作业要素：作业流程、作业标准、作业监督、作业评估。
以04年的血栓类处方药B的为例, 通过学术推广该产品取得了从同品类国内销售第13位跃居第1位的战绩。笔者用当年波澜壮阔的年度营销策划的其中一个子活动-----800场科室推广会的实际操作，来描述四大作业要素的原理及运用。
作业流程
落实800场科室会，当时营销中心的主要精力放在了高端会议上，认为小会操作简单。初始操作原则是“市场部搭台，产品学员唱戏”，企业因此招了十几名讲演课件的产品专员，构建了以这些讲课专员为主的学术部，他们与销售部维护终端代理商的市场专员进行学术会议操作上的衔接。本以为市场专员和代理商会理解这是帮助销售上量完成任务皆大欢喜的好事，却不想事与愿违。
一个月过去了，全国500家医院居然只能组织十几个科室会。
学术部的无法深入市场直接组织会议，销售部的人说代理商不需要开会，导致800场会议的营销规划不能顺利展开，高端会议的成果得不到传递和宣传的放大，会议的组织明显出了问题却找不到处理对象。流程设计，规范行为的需求在强烈的实践中凸现。
问题首先出在会议推广任务的责任不明，利益不清，我们调整了市场专员的月度绩效考核指标，把组织会议的数量做为重要参数考核。结果会议的数量上来了，一时间，会议物料发放/配置的礼品错漏/专员的行程浪费等问题齐齐涌来,显得颇为零乱。这时期就给我们思考，会议投放的质量控制，责任追究、会议费用的控制等等，感到这需要有一个系统性的操作规程。
各部门不再齐抓共管，而是把会议分解成几个执行阶段/执行界面，重新定位各部门就此事开展的行动职能,将会议的筹划/会议的组织/会议的实施/会议的监督等几个大部份做成系统的操作流程 。
各部门围绕营销中心下达的流程中各级项目编制自己的达标守则，编制自己的服务菜单，细化各级项目，组建项目的子流程。
通俗的说，无论我们干什么事，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们生活中的流程。我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事的方法。
当时的800场会议总结出了流程组合，以院/科学术推广会议组织流程为例：
后附：院/科学术会议议程标准流程等。
小案例：06年河南郑州某医院召开的一次35名医生参加的院/科学术推广会议，由于代理商很自信自己的实力和人情关系,觉得会议安排都已经很到位了，不必使用标准会议流程。结果，医生直接疑问主题混乱，代理商满是歉意按要求公司会议营销规程中的子流程将进行了重新规划：主持人开场白（5分钟）；公司领导致辞（3分钟）；A教授“血栓预防与治疗新进展”（30分钟），现场互动（5分钟）；B教授……下午按照会议议程一路下来，主题明确,时间控制得当,得到了参会医生们当场赞誉，商务部的会后书面反馈统计明显优于上午的反馈结果。关于作业流程的应用，仅仅以一张小型会议流程的设计菜单，就得到了良好效果的佐证。
流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、进行关联性设计，就是学术推广得以协调实施的纽带。构建市场实操系统和市场管理系统，商务部、企划部作为市场支持系统，分别负责会议的管理、跟踪、反馈和物料的制作、发放和后期报道等；销售部和学术部作为实操系统，在一线会场相互配合。
通过会议流程的制定和实施，在两周后，会议召开数量明显上升，频率迅速加大。商务部上报的定期会议召开数量统计表令大家兴奋不已，会议流程的实施效果大大超出了我们的预测。
每个企业都会根据各自不同的业务模式和业务特点制定不同的流程。例如财务报销流程、销售流程等等，正是这些流程确保了企业业务的有效开展。流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，即制造系统运营流向。
流程的目的在于使流程能够适应行业经营环境，能够体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆企业的做法，能够有效融入公司战略要素，能够引入跨部门的协调机制，使公司降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户，提升综合竞争力。
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作业标准
当大家还沉浸在会议数量统计报告的喜悦中时，麻烦事又如暴雨般迎面而来。
由于一味的追求数量的考核指标，在“大跃进”政策推动下，会议质量则虚有其表：
1．在人数上，有的会议只有2人～3人参加，大大浪费了员工的工作时间和客情资源；
2．地点上，忽略各地销售潜力不同、攻坚难度差异，在跟某个医院/科室混熟了以后，在那里重复开会，导致某地/医院/科室疲于参会，而其他地方却从未开过，横向推进极不平衡；
3．内容上，由于数量考核指标的压力，有的员工将郊游、答谢会、座谈会拿来充当科室会，将会议弄得不伦不类；
4．时间上，并没有把科室会的召开当成是一项学术工作来做，甚至将客情维护中的请客吃饭也搬进来，学术推广工作在终端严重走形。
针对这些市场问题各销售部门经理以上人员专门召开紧急会议，一致通过会议决议：
制定岗位执行标准已经是迫在眉睫了，建立各部门、各岗位标准化操作手册，明确各岗位、各环节的标准化规程，如会议权限、会议执行标准等，从可行性出发，全面提高会议质量潜心制作各个操作环节的规范动作，从自选动作向规范动作转变。
如同标准队列训练一样，由于参训人员身高、体重、性格特征各有差异，行进尺度不一，如按照各自的理解，队伍根本无法整齐行进。于是，规定出每前进一步为74公分的标准，所有人员统一步调，进行整齐化运作，达到目的。
作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在作业流程中，就会附加一些其他作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在岗位上出了什么问题，找那些部门协助等等。
流程的核心是管理的标准化和程序化，就是让不同的人，在不同的时间、地点做一样的事，得到相同的结果。
案例：科室会议召开标准：
1．针对刚刚进药的医院，向目标科室医生介绍产品，寻找重点目标医生。
2．科室用药不超过半年，医生对使用产品有疑惑需要澄清，或使用面比较单一，需扩大使用面。
3．科室用药接近一年，部分医生对产品有较深认识，另一部分医生对产品认识不充分，需要扩大处方医生数量。
4．科室用药时间相对较长，以科会的形式提醒医生用药，或宣传新的产品知识。
5．会议旨在有效树立学术产品形象。一旦被认可，医生对于经济方面的需求就会相应下降。
科室会议实施标准：
1．会前联系和准备工作要细致。
2．会后3天内及时回访，收集反馈信息并进一步解答疑问。要保证回访频度并适时得到医生销量承诺。
3．对于已经用药的科室，会前一定要联系好2-3名医生在讨论阶段发言，以期带动其他医生用药。
4．和主任联系阶段言明是产品介绍，不要无限夸大功能。
5．院级学术推广会议总体时间控制在2小时内，科室会议总体时间控制在30分钟内。会场互动谈论分别控制在25分钟和5分钟左右，开场白及答谢占1-2分钟。
科室会议组织标准：
1、 做通科室主任工作，请主任主持，并确定时间及人数。
2、 会前向重点目标医生介绍开会情况，听取建议。
3、 时间确定后，亲自通知重点医生。有条件时可自行通知全部科内医生。
4、 会前准备好礼品及资料、签到表、签到笔、接线板、仪器和产品介绍内容等。
会议人数：科室内全部医生。必要时，可以邀请护士长参加。一般控制在5到15人。
会议内容：产品介绍＋科室内医生用药经验交流及讨论＋问题解答
会议地点：目标科室办公室内
预算项目：礼品数目按科室人数确定，一般不超过15份。
抓会议质量，离开了标准就将无从谈起，同时质量管理本身也必须按标准执行。标准的制定、实施和完善，不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
会议的标准化是以提高会议质量和增加企业知名度、增强企业效益为中心，贯穿于会议策划、组织、实施活动的全过程。只有加强企业会议标准化，深化管理，才能实现人尽其力，物尽其能，资尽其用，时尽其效，促进各种要素的优化组合，为企业的发展发挥作用。
标准是让平凡的人做出不平凡的业绩的最有效手段。的确，营销活动难以像生产管理那样标准化，但只要仔细研究，总是可以在某个层面发现共性，只要是共性的东西，就可以标准。
作业标准的建立有利于企业对会议的合理掌控，达到企业预期的目的；有利于提高企业的核心竞争力；有高水平的标准，就有高质量的会议，高水平的标准，必将直接促进产品上量的提高。也就是说，提高产品销售量，可以扩大产品的知名度，增加经济效益，促进企业按标准行事，保证企业优质的服务和过硬的产品质量，从而形成一个良性循环。
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作业监督
前线的会议正如火如荼的开展着，后方的阵营逐渐发现，众多的工作已经失控：
在物料发放上，礼品、学分证等有领取、无落实；会议费用出现偏差，谎报、虚报现象严重；会议质量无法监控，部分地区出现了代理商与省区专员、学术专员与省区专员联手作假，虚报礼品、学分证数量，甚至是会议数量。当时的大区经理着力在市场开发和区域回款上，已无暇顾及区域内学术推广工作的详细进展。
面对这一状况，我们制定了商务部人员巡视计划，对各地上报的参会大夫进行抽查拜访，并请对方填写回馈表，监督切实为会议的标准实施保驾护航，实施的依据就是作业的标准，二者是互为逻辑。没有标准，监督就没没有衡量的尺寸，没有监督，标准就失去了存在的意义。
所谓监督，是指公司指定人员在平时工作中根据标准的要求进行的全方位的检验。
在活动的实施过程中，能否使整个组织尽可能少的偏离预定目标，以尽可能少的投入得到最大的产出，是监督体系自身职能的发挥程度的一种体现。监督体系强化企业的执行力，使企业少走弯路，以最直接的线路达到预定目标，以最少的消耗发挥最大的功效。
作业监督是保证被监督对象按照有关作业标准办事，加强企业的监督，是从源头纠正偏差，使会议的运作不偏离会议的目标，保证会议质量的关键。
在会议的具体实施中：
在月度绩效考核中省区专员由于组织原因导致会议没有落实，科室会每次扣1分；地区会每次扣3分；
省区专员会议出现失误造成不良影响或经销商投诉者，每次扣5分
监督过程时刻围绕作业标准来实施，会议一定要以流程为指导原则，以标准为规则展开活动。监督体现了企业管理的力度，避免了在活动执行过程中产生不合制度的事件；
规范监督管理，以职责目标管理为中心，以明确责任、落实责任、考评责任为主线建立科学的公司运营体系。
作业监督涉及由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实、干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度，各部门之间的配合是否默契，沟通是否到位，每一个不同的环节的嫁接是否顺畅等等。就是要严格按照标准体系控制好采购、生产、销售、服务等每一个工作流程的质量，尽量避免和减少损失。
不断修订详细的作业标准，然后通过规范业务流程进行过程控制的过程，这要求销售部总监/经理要能给下属指示、宣传标准和按标准进行现场监控、指挥，并不断完善修订。
在过程中纠偏，不会产生严重的结果，亡羊补牢尚未晚矣，而在事后、结果性的评判可能使企业无法挽回巨大的损失。
作业评估
评估分为单次会议评估和战略性会议评估，单词评估由监督环节完成，战略性评估由企划部完成（营销活动的预期与结果是否一致？）。
各地会议都搞过了，但是横向的关联性却与预期效果大相径庭，有些地方一个科室半年只召开了一次会议，有些地方半年内同一个科室就召开了十几次会议。“过”和“不及”同时存在，这样的结果着实让大家伤脑筋：取得的战果令人欣喜，存在的问题也令大家坐立不安，长期以往市场必将陷入瘫痪。
会议的频次如何控制？与销售潜力是否一致？与公司抓大放小的聚焦战略是否相符？一系列的问题又被摊在桌面上。显而易见，各地的政策倾斜度绝不能均分，那么如何保证战略政策与终端实施步调一致呢？
“会议评估实施计划”在众人地瞩目中走上台前，参会大夫、省级专员、商务经理分别填写会议评估表，评估的对象涉及到对事情整体的评估，内容包括科室纵向潜力挖掘、会议组织质量、会议讲解反馈、后期跟踪质量、预算使用合理性等内容，单一效果与联动效果同时进行。
什么是评估？评议估价。评估是指衡量一项任务或工作对一个组织的相对价值。
作为会议标准制定的参与部门之一，企划部经理对各省区会议的实施进行抽查：一来检验整套方案（流程、标准、监督、评估）的可行性以及弊端，以利于方案aihuau.com的修订；二来对会议实施的各环节、参与的各部门进行质量测评。出具阶段性会议实施报告，交由市场部和销售部领导会议讨论。
评估过程中能够发现会议系统的实施状况，哪些方面存在漏洞，哪些方面不完善，通过评估都可展现在大家面前，在不断的实施评估过程中发现不足，及时的弥补和完善系统，提高了会议整体的质量和监控力。
例如：
会议进行评估是为了考查会议的可行性，实用性和可操作性，这样的评估是本着对企业和企业人员负责任的态度．会议重要的不是课程设计的多么精彩，专家有多出名，最主要是如何满足参会者的需求。所以会议的评估就变得非常有用。侧面反映了会议成功与否。
评估是最能体现企业对整个学术推广活动规程执行的一部分。对个人来说，评估的结果表示了各成员努力的结果，成员付出的努力大，结果就令人惊喜；成员没有按照规程行事，结果就与期待的目标有所差距；对企业来说，按照这个规程实施活动，给企业带来的后续效果就明显，企业的知名度、美誉度、消费者的信任度等都会呈直线向上倾斜，企业的产品也会迅速的上量，销售额以几十脉的速度飙升。
单品种800场次会议的进行，完成了20000人次的培训，不仅提高了即期销量，实现了经济利益和产品品牌的塑造，而且彰显了以学术带动销售的企业形象，大大提升了企业品牌。
作业流程的制定是企业高效运作的重要保证，是公司管理活动及经营活动的具体载体。作业标准是衡量各项工作质量的指标，也是企业经营管理工作的实事参考依据。作业监督是结合标准，在各项工作进行过程中纠正偏差，保证工作的顺利完成。作业评估是对个人、部门、企业的一个评优，标志着各项工作之后的变化，带来的效果。四个环节构成一个完整的体系，四者之间的关系密不可分，环环相扣。整个体系在任何企业均可复制实施，在任何活动均可执行。4H规程强化了企业的执行力，体现了企业的系统性，保证了工作的质量，增强了企业的程序化管理力量。
整个学术推广活动规程的实施使企业整体的水平有所提高，各方面的制度等得到了完善，高效的运做系统不断提高企业自身的应变能力和适应能力，对企业各方面的提升起到了不可忽视的作用。
企业要上规模化要进行规范运作，计划具有被复制性，而复制性决定企业规模（以麦当劳为例），前提是企业做标准化的能力。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京师范大学工商博士，原红日药业副总经理，宝光药业副董事长，现任北京泽桥生物技术有限公司总经理。电子邮件：[email protected]
