爱华网有三盆水：一盆热水，一盆冷水，还有一盆温水。把左手放进热水盆，右手放进冷水盆，浸泡一两分钟，然后把两只手一齐放到盛温水的盆中。此时，两只手的感觉让你觉得有些不可思议：左手觉得这水是凉的，而右手觉得这水是热的。
科学理性的人会以这个小实验来证明人的感觉和体验是靠不住的，要免受感觉的欺骗和蒙蔽，就必须有客观的标准，比如说，有了代表客观标准的温度计，我们就能终止左手和右手之间“公说公有理，婆说婆有理”的局面。
然而，“公说公有理，婆说婆有理”的现象从来都没有因为有“客观标准”而止息。比如在这个小实验中，尽管你的理智让你相信这盆水的温度是一定的，但你不能让你的左手“相信”这水不是凉的，也不能让你的右手“相信”这水不是热的，同属于你的左手和右手，显然无法在这盆水的冷热上达成共识。
“理性的暴政”无法让感觉屈服，而且一旦有机可乘，感觉和体验就会揭竿而起，让充满着傲慢与偏见的理性有招架之工，无还手之力，甚至节节败退。在商业世界里，我们经常看到自负的理性是如何遭遇尴尬，如何引发灾难性结果的。依据凿凿有据的实验报告、调查数字和周密的理性判断，企业做出自以为高明的商业决策在市场上遭遇惨败的案例屡见不鲜。可口可乐推出新口味可乐的失败就是一个经典的例子。
1985年4月23日，可口可乐公司宣布放弃它一成不变的传统配方，推出新一代可口可乐。推出新口味可乐的直接动机是应对来自百事可乐的巨大威胁。大量调查表明，百事可乐市场占有率稳步上升的原因是人们越来越喜爱口味更甜的可乐。可口可乐公司市场调研部经理罗伊·斯托特认为，大量的图表和数据表明，口味是可口可乐销售止步的唯一实际原因。而口味测试报告也使得可口可乐的决策层和管理层都相信，消费者的口味在这许多年里发生了变化，他们更喜欢百事可乐的甜味。
于是，可口可乐在1983年启动了改变原有配方的项目。经过一年的紧张有序的研发，新配方在实验室里取得成功。随后，可口可乐针对消费者对新口味的接受度进行了耗资400万美元的调查，进行了19万次品尝实验。调查的基本结论是：消费者对新可口可乐的满意度远高于百事可乐。这足以让可口可乐的管理者认为必须停止生产旧口味的可乐，推出“新可乐”。而市场的反应完全出乎决策者的意料。消费者对“新可乐”抵制和抗议之声如潮水般涌来，很快在美国发展成为一场全国性的运动。直到3个月后可口可乐被迫宣布恢复生产旧口味的可乐才逐渐平息下来。
在特定的范围内，理性对于感性的优越性是不言而喻的。但正如哲学家们一再强调的，理性不等于智慧，而智慧始于意识到理性的限度，意识并关注理性所鞭长莫及的领域。理性一旦越过这个限度，就会陷入“致命的自负”和“理性的疯狂”之中。个人和企业智商的高低在很多时候直接影响竞争力的高低，但智商本身从来不等于竞争力。高智商的企业之所以犯下愚蠢的错误，往往在于它们过分倚仗自己的智商，手里拿着理性的钉锤，看什么都像钉子。
尽管有大量案例已经表明，好技术不等于好产品，好产品也不等于好市场，但由于我们还是一再听说那些凭独门技术和独家产品在市场上所向披靡的成功故事，所以我们还是乐于相信，企业成功的充分必要条件是拥有“核心竞争力”，一切偏离“核心”的竞争力说到底都不是竞争力。一个名叫乔治·斯托克的学者在《哈佛商业评论》上撰文警告大家：“不要让软性文化侵蚀你的竞争力”，企业要想成功，必须要有阳刚之气，要“打硬球”（即“任何能为你带来极端但合法的竞争优势的策略”），要像沃尔玛、戴尔一样具备“硬性管理的心态”，“摧毁对手的利润宝地”、“自豪地抄袭”、“蒙蔽竞争对手”、“重锤出击”、“提高竞争对手的成本”。这一系列近乎标语口号的建议不能说完全没有道理，但其适用的范围和可操作性实在有限。硬者自硬，软者自软，“打硬球”作为一种提醒自有其道理，但如果把它作为一以贯之的竞争策略，则难免遭逢“亢龙有悔，盈不可久也”的局面。拥有众所周知的核心竞争力、以打硬球著称的沃尔玛最近就体会到了什么叫“亢龙有悔”。
2006年5月22日，沃尔玛公司宣布，将其在韩国的16家分店以8.82亿美元出售给韩国新世界百货公司，后者将购买沃尔玛韩国分店100％的股权。沃尔玛公司副董事长迈克·杜克表示，从韩国目前的环境来看，沃尔玛很难在韩国实现预定目标。
拥有无可争辩的核心竞争力的Google在韩国“苦苦挣扎”。与此同时，Google在中国的市场份额急剧下降，为了实现在中国的本土化而取的中文名称“谷歌”招来网民的一片斥责声，其品牌号召力因此受到直接的损害。
与Google适成对照的是一个名叫“hao123”的网站。这个在技术含量（在专业人士看来，其技术含量上可以忽略不计）与Google完全不可同日而语的网站在中国拥有大量的用户。由于中国新增的网民越来越草根化，hao123拥有可想而知的巨大潜力。在品牌属性上具有明显精英化倾向的“谷歌”（而不是“狗狗”、“狗哥”）具有明显的劣势。
用“水土不服”、“虎落平阳被犬欺”之类的话解释像沃尔玛、Google这样拥有核心竞争力的企业遭遇的困境是大致“正确”的，但“正确”得没有多大意义。值得关注的是它们到底是因为什么“水土不服”，为什么“被犬欺”，是什么使得它们的核心竞争优势变成了核心弱势。
沃尔玛以对物流、信息流的强大的管理能力，保证了所售商品的低价。其创始人山姆·沃尔顿认为，沃尔玛的成功，可以归结为圣经中一句古老的真理——“己之所欲，施于人”。在他看来，以尽可能少的钱买尽可能多的商品是他购物的时根本需求，也是绝大多数人的根本需求，所以他要想方设法地满足顾客的这个需求。以这个核心价值为依据，沃尔玛打造出了自己的提供低价商品的核心能力。凭借这种核心能力，沃尔玛在全球零售业中拥有了强大的竞争力。
确定核心价值，培养与核心价值相关的核心能力，进而在市场上获得巨大的竞争优势，这可以说是企业走向成功的必由之路。但企业走在这条路上的时候，也应该对自己核心价值和核心能力的局限性有充分的意识，即意识到“己之所欲”并不一定是“人之所欲”，至少不是“人之所欲”的全部；意识到在一个“人之所欲”不同于“己之所欲”的环境下，自己的核心竞争力将会变得无能为力。
进入韩国后，作为超市购物主力的韩国女性消费者喜欢舒适明亮的百货商场式购物环境，不习惯沃尔玛的仓储式大卖场。韩国女性身材普遍偏矮，货架过高对她们来说也不方便。另外，一些韩国消费者购物就像他们吃饭一样，喜欢少而精，不习惯一次性购买大量商品慢慢使用。他们由于喜欢精挑细选，对质量、品牌更敏感，对价格反而不敏感。
对于韩国消费者这种零碎、琐屑的“所欲”，是超出沃尔玛的核心价值和核心能力之外的。当沃尔玛高歌猛进，在韩国开下16家分店，想把“己之所欲”施于韩国消费者的时候，基于其核心竞争力的傲慢与偏见已经表露无遗而自己却没有意识到。它意识到自己的傲慢与偏见为时已晚，付出了昂贵的学费不说，它还被在它看来没有核心竞争力的企业所打败。
文章出自《21世纪商业评论》
