爱华网系列专题：出口转内销
直到今天，还有一些纺织企业徘徊于外贸与内销之间，左右摇摆拿不定主意。
虽然出口退税增加了2个点，虽然针对纺企的信贷有所放松，虽然出口似乎又出现一丝转机，有的人可能会据此而产生一种侥幸心理，即熬过了这一个关口，外销也许又会好起来的。
但是，持这种心态的人，可能忘记了，当今经济的大趋势已经发生了改变，外贸转内销的大趋势和大环境已经形成。这种改变，就是“中国以前那种粗放式生产出口模式已不可持续”，“中国价格必须向中国价值转变”，“仅仅拥有生产优势已不足以制胜”。。。。。。
所以，到了2008年，我们纺织企业考虑的，应该是怎么去做内销，而不应是还需不需要做内销的问题。
正如业内人士所说，以生产加工为核心竞争力而坚持外贸，那是等死；转做内销，在生产优势之上再打造新的核心竞争力，那是找死。
等死不如找死，外贸转内销，其趋势已不可逆转。
纺织企业外贸转内销，是大势所趋
众所周知，外贸企业最大的优势即在于其强大的生产能力，或者说是低成本竞争能力。那是建立在中国以前高能耗、低劳动力成本基础之上的竞争优势。
但是，到了最近几年，纺织企业在这条道路上，可以说是越走越窄，越走越艰难。
1、粗放式、数量式的经济模式不再具备可持续性
由于体制上存在的一些问题，反映在经济上，就是中国经济粗放式的发展模式。粗放增长方式的持续将引发两个问题,一是导致长期依靠资源要素投入支持高增长,造成资源浪费和环境破坏,投资与消费失衡,金融状况恶化。
以资源浪费为例，中国百分之八十的江河湖泊断流枯竭，三分之二的草原沙化，绝大部分森林消失，近乎百分之百的土壤板结。以环境破坏为例，中国三分之一的国土已被酸雨污染，主要水系的五分之二已成为劣五类水，3亿多农村人口喝不到安全的水，4亿多城市居民呼吸着严重污染的空气，1500万人因此得上支气管炎和呼吸道癌症，世界银行报告列举的世界污染最严重的20个城市中，中国占了16个。
二是出口导向政策未能及时调整,导致对外贸易条件恶化,贸易摩擦加剧。近年来，人民币被迫升值，就是出口导向无法及时调整导致的。我们相信，2008年以后，这种外贸条件将继续恶化，那种低利润、粗放式的出口方式将再难有生存的空间。
2、纺织企业，在最不赚钱的环节苦苦挣扎
中国的制造业工厂，对外拖欠原料和组件货款，对内延长劳动时间等等，可谓不择手段，然而放在全球产业链的视角下，只不过是在最不赚钱的领域——加工制造方面不停压榨！
实际上，任何行业的产业链，除了加工制造，还有七大环节：产品设计，技术创新，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售。这七大环节才是真正的利润区所在。
正是因为没有看到这样的市场现实，中国的大多数行业才一直在低成本、低利润的漩涡里不断挣扎。正如某服装生产厂商所讲的那样：“我们现在只能赚一点工人的加班费了！”
从数字上来讲，纺织行业确实存在严重的低利润问题。2007年汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%。2007年的前三个季度，据纺织工业协会的统计，超过2／3的企业低于全行业平均利润率，这些企业的平均利润率只有0.61%，总亏损额达到99亿。
与纺织业相同处境的，还有中国很多的其他行业，可以这样讲，绝大部分的中国行业，都处于“三大（规模大、成本压力大、产能过大）”、“三低（低端、低价、低利润）”的境地，如此的结构性矛盾和增长方式粗放问题异常突出。产业结构升级势在必行。
中国价格向中国价值转型，更是大势所趋
中国如何从“世界工厂”转变成“世界价值工厂”，这是中国企业界现在和将来很长一段时间内需要解决的问题。
价格思维沿用了传统的战略思想，认为努力争做产业中的成本领先者会非常有效。价格思维一开始会相当有效，因为在供大于求的时代，市场也由很多对价格aihuau.com敏感的顾客组成，购买者不关心品牌间的差异而且讨价能力很强。这个时候关键点在于价格要比竞争者低，从而取得竞争优势。
但是，价格思维会进入一个陷阱：只有产量迅速增长才能不但降低成本，为企业赢来更大的降价空间；只有降价，才能多销产品。这种低价放量的循环要求款式、降价、上量三者相互联系，只有三者相互配合，才能够运行良好。一旦企业在某个环节出现问题，就会导致整个链条断裂。而且，随着规模越来越大，企业降价越来越多，利润会越来越薄。在成本没有增加的情况下，这种模式还能勉强支撑，一旦成本上升，如此低利润的运作模式将难以为继，这也就是为什么到了2008年，中国有那么多的企业关门和倒闭的原因。
中国的30年改革开放，走的是以数量扩张、快速增长和高消耗、高排放为主要特征的粗放型发展道路，到了2008年，这种基于低成本的外贸增长方式将难以持续，中国经济和中国企业的发展来到了一个何去何从的十字路口，面临着空前严峻的挑战。
价值创新的道路摆放在了中国企业面前。从长远来看,只有通过这种方式，切实地转变发展方式,提升企业产品的附加价值，从而帮助中国企业摆脱“卖硬苦力”的困境，摆脱“价格思维”的迷局，最终走出一条价值创新的阳关大道来。
可以这样讲，中国经济以前所表现出来的模式大体可概括为“硬实力阶段”。所谓“硬实力”，主要是指中国经济是由出口和投资拉动，而其中的生产、加工、三来一补等核心竞争方式，都是属于“硬实力”。这种“硬实力”的竞争优势，是建立在对中国廉价劳动力的盘剥与对中国资源的浪费和对环境的破坏为基础之上的，它可以在短期之内拉动中国经济的发展，但不具有可持续性。
未来，纺织企业必须实现中国价格向中国价值的转型，实现竞争能力由硬到软的转型。所谓“软实力”，即指纺织企业将从过去主要依靠生产为优势，转变到以产品设计、品牌建设和价值链控制等“软环节”，在“软实力”方面建立自己的竞争优势。
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外贸转内销的第一步，是商业模式创新
上海超限战营销策划机构通过长期的研究以为，不是中国企业没有能力建立长期而持续的竞争优势，而是我们纺织企业的思维习惯出现了问题。
作为纺织企业，面对一个营销已经高度同质化的国内市场，要想取得长期优势，已经不能仅仅依靠营销这种战术性手段去解决战略性问题了，而必须从整体，即从战略的角度去思考问题。
国内纺织行业市场现状是这样的，对于同化问题，任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，也就是说，要解决企业同化问题，要解决企业长期的竞争优势建立问题，如果仅仅从头痛医头、脚痛医脚的角度去想解决方案，我们就只能进入“红海竞争”的泥潭。
也就是说，纺织企业进军国内市场，如果一开始，就想仅仅从产品、渠道的角度切入国内市场，往往会陷入被动。真正能够解决问题的，是从战略aihuau.com角度入手，首先制定战略，特别是商业模式创新的战略，如此，只有战略方向对头了，渠道等战术性手段才可能正确。
因此，超限战策划机构认为，纺企转内销的第一步，也是最关键的一步，就是商业模式的创新。
德鲁克说：“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”。
作为一个企业，你有无数的问题，但首先应解决商业模式的问题，其次才是品牌和渠道等问题。
商业模式就是要准确判断价值链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。
综上所述，我们可以肯定的是，中国纺织企业外贸转内销的大趋势已经不可逆转，中国价格向中国价值转型的大趋势也不可逆转，而这种转型的最关键一步，或者说是转型的第一步，应该是商业模式的创新。
只有商业模式的创新，我们纺织企业的转型，才转得有价值，才转得更有含金量，同时，其风险也更小。
沈志勇简介
上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版；《谋势》姊妹篇《谋划》即将出版。
12年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流：电话：021-64327608；网站：www.chaoxianzhan.com。
