区域性股权市场 区域市场,也应因地制宜



  如何针对不同的区域市场采取不同的营销策略?将有限的营销资源进行合理分配,获得最佳效果,是每个营销人的梦想。

  “莱登宝”地板是中德合资的一个油漆品牌,在业内享有较高的知名度。“莱登宝”在浙江省周边的几个省区,都有较高的销量,但是,在经济较为发达的浙江省,“莱登宝”的销量却始终徘徊在较低的水平,与总部的预期差距较大。情急之下总部已经连续更换过两任浙江省销售经理,但销量仍然没有什么起色。

  百般无奈之下,“莱登宝”公司总部选派经验丰富的林丹到浙江去担任区域经理,希望他能够扭转困局。

  尽管屡次成为公司的救火队员,但是接手浙江市场这块“烫手山芋”,林丹的心里还是多少有些没底。上任之前,总部只提供了浙江省的全省的销售数 据,而没有细分到各个地级市,更不用说到各个县级市场的了。面对陌生的市场,林丹有些茫然;他决定对浙江省11个地市区进行逐一分析和诊断,试图找到制约销量提升的症结所在。

  经过市场调研,林丹很快发现,“莱登宝”的销售网络已经遍布浙江省的全部11个地市;然而,“莱登宝”在浙江省的品牌知名度却不高,总体销量偏低。

  那么,对于浙江省,是不是可以武断地定下结论:只要同步提高这11个地市销量即可呢? 

  从理论上来说,这个结论无疑是正确的。事实上,两位前任区域经理也正是这样操作的,他们试图同步提升这11个地市的销量。而结果却是:经过调整后的市场基本上没什么起色,有些区域的销量甚至还有所下滑。因此,林丹认识到必须重新诊断浙江市场,进一步挖掘浙江市场的问题所在。

  市场调研与评估,扣准市场脉搏

  由于公司实行的是区域费用自理制度,即区域的费用与区域的销量挂钩。“莱登宝”在浙江省的销量不高,这就意味着总部对浙江省的支持非常有限,同步提升这11个地市的销量时就产生了一个问题:所有的区域得到的支持都非常有限,甚至很多区域连促销活动都不敢做,原因只有一个,就是支持费用过少。这也是前两任省经理失败的主要原因。

  因此,林丹得出初步结论:在总部的促销支持有限的情况下,必须缩短战线,将有限的资源优先投放在最具增长潜力的3个~5个区域市场;对于其他的市场,可以暂时减少甚至停止投入。

  林丹首先对于浙江省的11个地级市,就一系列指标进行了评估。(见表1) 

  林丹在对增长潜力评估的过程中,考虑了众多的因素,包括进入市场的时间、市场容量的大小、2005年的销量、主要竞品“袋鼠”的销量等,最后综合考虑上述因素得出增长潜力。(市场容量和市场增长潜力按照从大到小分为A、B,C三个等级)

  值得注意的是,市场容量和市场增长潜力是两个不同的概念,两者之间是不能画等号的。虽然湖州市场容量一般,但由于具有较大的销量提升aihuau.com空间,仍然可以作为重点投入市场。但一般来说,在选择重点投入市场时,应优先考虑市场容量比较大的区域市场。

  随后,林丹和同事们对全省11个地市的市场状况和增长潜力进行了评估,这一过程需要考虑多方面的因素,需要经过两次遴选。初次遴选考虑的主要因素有:市场容量、竞品的销量、进入市场的时间及销量情况等。第二次遴选主要对影响销量的其他因素如经销商质量,区域经理的个人能力、区域的消费习惯、区域主要经销产品的产品价格等进行考量。

  两轮遴选过后,林丹决定缩短战线,把有限的资金和人力资源投入到杭州。温州、绍兴、嘉兴、湖州等具备较大增长潜力的市场,对其他市场投入则暂时减少或停止。

  因地制宜,对症下药

  在确定5个重点市场之后,接下来的工作就要对这些市场进行诊断。

  事实上,五个区域市场虽然都是作为重点投入的区域,但是,每个城市的情况又有所不同:浙江市场进入时间较长,但销量始终没有进一步的提升;而 温州,绍兴市场容量比较大,起步也比较早,在2005年~2006年有一定的增长;嘉兴市场为新开发市场,起步阶段并不顺利;湖州的市场容量比较小,增长缓慢。

  因此,林丹又进一步把这五个区域市场分作四种类型:杭州为一种类型,宁波、绍兴为一种类型,嘉兴为一种类型,湖州为一种类型。将市场归类后,林丹从企业总部(如协销政策、产品类型、产品价格等)、区域人员(区域组织,如区域经理的沟通能力、工作态度、工作思路等)、经销商质量(如经销商的资源状况、经销商的投入意愿、经销商实力等),营销手段(如促销、推广等手段的设计与实施)等四大方面,对5个区域市场进行了分别诊断。

  杭州:增长乏力的成熟市场

  杭州市场的市场容量较大,居民生活相 对水平较高。“莱登宝”品牌的主销产品均为中高档产品,与杭州市场的消费环境也较为吻合。但是,林丹经过市场走访发现,在杭州市场,白漆及色漆产品较为畅 销,而“莱登宝”目前在杭州市场投放的主要是清漆,这就造成了供给和需求的脱节。正因为如此,虽然“莱登宝”在杭州的经销商的质量比较高,促销力度也不小,但销量始终不理想。

  因地制宜地投放新品

  鉴于这一情况,林丹意识到,盲目的增加投入是不可取的;必须投放适销对路的新品。同时,杭州市场相对比较独特,从全国范围来看,白漆及色漆需 求量较小,因此,公司如果全国性地投放白漆及色漆,是没有必要的,单独在杭州市场投放白漆及色漆是比较好的选择,而这需要总部的支持。林丹经过与总部和经 销商的再三沟通,总部同意为杭州市场的经销商开发的白漆及色漆产品,但要求杭州市场的经销商承诺一定的销量并交纳一定的保证金。 

  “莱登宝”白漆、色漆在杭州市场一经推出,便初战告捷。半年后,杭州市场的销量同比上涨了35%,其中有近一半都是白漆、色漆的贡献。

  温州、绍兴:初战告捷,潜力巨大

  “莱登宝”进入温州、宁波两地的时间虽然不长,市场初期开拓工作也做得相当成功,近两年更呈现出明显的上升趋势,尤其是在绍兴市场,“莱登宝”的销量与当地强势品牌“袋鼠”相近,这在浙江省是不多见的。 

  通过对温州、绍兴市场的诊断,林丹认为,温州、绍兴市场并没有饱和,而且具有相当的增长潜力;林丹的理由是,“莱登宝”在温州、绍兴的渠道以传统的经销商为主,忽略了在两地较为发达的工装公司与家装公司。

  寻找新渠道

  温州、绍兴市场的工作重点在于开辟新渠道——进入工装公司与家装公司。

  新渠道对于企业的服务能力要求比较高。“莱登宝”在开展渠道拓展工作的同时,加强了对区域销售人员的培训工作,利用简单、高效的“传”、“帮”、“带”、提升业务人员的营销技能。经过短期培训后,温州、绍兴市场的业务人员,对于工装公司与家装公司的业务已经游刃有余。新渠道开拓工作取得了立竿见影的效果,三个月后,“莱登宝”在温州、绍兴的销量提升了近20%。

  尽管如此,“莱登宝”在温州、绍兴两个区域的销量远远不如杭州。这主要是因为新渠道接收新品牌、新产品需要一个的过程。此外,渠道的拓展工作应视注重长期建设而非短期的冲量。销售渠道的扩展,为温州、绍兴两地业务人员今后的工作带来了极大的便利性,也为进一步提升销量预留了空间。

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  嘉兴:有待开发,潜力较大

  “莱登宝”进入嘉兴市场仅仅1年,前期启动的工作比较滞后,导致其销量不大;此外,由于“莱登宝”品牌进入嘉兴市场时间较短,并没有在嘉兴市场建立相应的品牌知名度,这是导致嘉兴市场销量滞后的决定性因素。从这个角度来说,嘉兴市场仍处于培育期。

  加大推广力度,提升品牌形象

  林丹在嘉兴市场的策略为加大宣传力度,提升品牌知名度。公司利用建材市场广告、媒体广告,经常性促销、公关活动等推广手段,加强消费者的参与度,提升“莱登宝”的品牌知名度和美誉度。

  经过一系列的广告、促销等营销手段的冲击,嘉兴市场的销量提升相当快,但绝对值并不大。市场调研显示:嘉兴市场的消费者对“莱登宝”品牌的品牌知晓率高达85%。而且,林丹在嘉兴市场开展工作以来,众多高质量的经销商主动给公司打电话,要求成为“莱登宝”在嘉兴市场的独家代理商。相对于嘉兴市场从前的冷清局面,“莱登宝”已经取得了初步的成功。但进一步的动销工作仍需在做好市场基础工作之后开展。

  湖州市场:容量不大,仍有潜力

  把湖州市场作为重点投入区域市场,在公司内部曾经存在较大的争议;主要原因在于湖州虽然人口比较多,但消费水平低下,市场容量并不大。而且“ 莱登宝”品牌进入湖州市场已经两年,但销量一直很低,远远低于主要竞品“袋鼠”在该区域的销量。但林丹力排众议,坚持认为湖州市场的增长潜力较大,他的理 由是:市场容量并不能和市场实际销量简单地画等号。更重要的是,林丹已经发现湖州市场的主要问题在经销商身上,只要能破解这个难题,湖州市场的销量完全可能有较大的提升。

  除旧布新,掌控“大户”

  湖州市场最大的经销商在当地属于行业大户,从自身的实力、资源等情况来说比较强势。按理说,经销商实力强应该是件好事,这意味着“莱登宝”可 以从该经销商强大的销售网络中受益。但该经销商代理了众多的油漆品牌,而“莱登宝”品牌只是其中的一个,“莱登宝”的销售也仅仅贡献了该经销商10%的收 入。同时,由于“莱登宝”品牌的推广费用较少,能够给予经销商的支持力度也很有限,导致该经销商一直将“莱登宝”品牌视为辅助品牌,在销售的过程中并没有 主推。这就严重影响了“莱登宝”品牌在湖州市场的销售。

  在与这些经销商进行多次沟通而没有取得任何进展的情况下。林丹果断决定,更换湖州市场的经销商。新经销商的实力、资源可以稍微弱于原经销商,但必须保证将“莱登宝”品牌作为其绝对主推品牌。在销售业绩取得一定的进展之后,可以成为“莱登宝”在湖州的独家代理商。

  更换经销商是一个艰难的过程,因为在调整过程中必须保持平稳过渡,保证销量不会出现大的波动,难点并不是寻找合适的经销商,而是如何处理原有经销商与新经销商之间的关系。林丹利用总部调整专卖店政策的契机,实现了平稳过渡。

  林丹首先在湖州市场找到一个合适的经销商;在总部调整专卖店政策的期间,说服新经销商开店;同时,通知原经销商,目前公司加大了专卖店的费用 支持,希望原经销商开店。由于原经销商对于“莱登宝”品牌始终缺乏投入意识,自然拒绝开店的要求,这也在林丹的意料之中。在这种情况下,林丹提出在湖州市 场新开发一个经销商,由双方的销量决定谁作为湖州市场的独家代理商,作为补偿,公司提高给原经销商的返利,原经销商不得不接受了。由于“莱登宝”品牌是新 经销商的油漆业唯一代理品牌,理所当然地加强了投入,这也为湖州市场的业务人员进一步开展工作奠定了坚实的基础。

  在调整经销商地工作完成之后,2006年前3个月,“莱登宝”在湖州市场的销量稳步提升,比2005年同期增长了28%。

  成功突围,侧翼跟进

  上述工作完成之后,林丹对浙江省的区域诊断提升工作就此告一段落。通过一系列的调整,整个浙江市场2006年上半年销量有了较大的提升;比2005年增长了近35%。“莱登宝”在浙江市场的品牌知名度和美誉度也有较大的提升。

  更为重要的是,在经历了前期调整的震荡之后。5个重点市场已经进入了平稳的增长期,而且增长势头非常迅猛;在杭州、嘉兴、湖州等市场,仅2006年1月的销量已经接近乃至超过2005年全年的销量。

  在对五个地级市进行调整之后,“莱登宝”在浙江省的销量有了显著的提升。但是,这并不是浙江省区域诊断提升工作的全面结束。接下来的工作,需 要保证现有几个重点市场实现有效突破的同时,加强侧翼即其他非重点市场的跟进。而对非重点市场的诊断及提升步骤基本与重点市场一致。至此,林丹的区域市场 开拓工作取得了圆满成功。

  回眸成功路

  回眸林丹的成功之路,分析区域市场,首先要从体系出发,将复杂的市场环境抽丝剥离,找到区域市场的症结所在并对区域市场进行诊断,然后因地制宜地找到合适的方法来实现区域的提升。此外,对区域市场的成功诊断与提升要注意以下几点。

  分析单位精细化。不同地域的消费环境千差万别,因此要尽可能精确地进行市场诊断。不同区域的消费环境、市场状况,产品进入时间可能完全不同。因此,对不同的市场采用相同的营销策略“胡子眉毛一把抓”结果必然收效甚微。

  妙用营销“组合拳”。市场是由多种因素组合在一起的综合体,在市场竞争日趋激烈的今天,如果单纯依赖一种营销手段,失败几乎成为必然。多种营销手段并用的营销“组合拳”才是取胜的“法宝”。

  营销策略要因地制宜。这是在区域市场诊断过程中最为重要的一点,在对区域市场进行诊断提升的过程中,必须注意合理利用有限资源,使有限的 资源发挥最大的效益。虽然很多营销策略在理论上是可行的也是必须的,但如果与区域市场环境不匹配,就必须放弃。从这个角度上说,营销策略没有最好的,只有最适合的。

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