爱华网今年第三季度，庞大汽贸集团（以下简称庞大）季报显示亏损5.16亿多元。这引得媒体以及业界一片哗然。解读季报，与其他经销商相比更加雪上加霜的是，庞大拥有的卡车和微车板块自2009年逐年下滑，到2012年全行业亏损。加之乘用车市场的低迷以及日系品牌的销量下滑： “庞大遇到了前所未有的挑战。” 庞大集团董秘车少华这样告诉《汽车观察》记者。 而在此之前关于庞大的盈利模式、关于股价等等，因为上市被放到了聚光灯下的庞大一直不缺乏关注的目光。 被追赶的庞大作为国内A股首个上市的汽车经销商集团，在庞大上市之前，关于汽车经销商的盈利模式就曾多次被质疑。单纯靠卖车？资金需求如此密集，如果资金链断了怎么办？另外，大多数经销商都严重依存于整车制造企业，严重的依存背后是这一群体生存模式的脆弱。一时之间形成了资本市场对汽车经销商股票的不信任。 而其实作为经销商集团本身的庞大，观察其这么多年的作为，大多都是在这样一种不确定之中寻找平衡和安全的生存线。而其每一次大的跨越，都是在看似很难平衡的诸多利益博弈中寻找到了新的属于庞大自己的平衡方式，从而获得飞跃式的发展。 作为前县属企业，1999年，还是唐山冀东机电设备有限公司的庞大，与当时中国银行唐山分行合作，以“冀东模式”独创汽车消费信贷，提出以“用明天的钱圆今天的汽车梦”的口号，在汽车销售市场赢得了一席之地。但是如何保证消费者按时还款？当时的冀东机电对售出的所有车辆加装GPS监控系统。金融助力加上安全手段的辅助，结合当时整个中国都轰轰烈烈的致富创业氛围，这在十余年前为当时的冀东机电的发展提供了加速度，给冀东机电带来了很好的回报。 一方面解决了消费者购车的资金问题，一方面平衡了自身的资金链问题。银行参与下的“冀东模式”，给庞大带来了其整个发展历程中的首个飞跃。 看好乘用车市场的庞大，庞大并未就此止步。而是将目光瞄准了当时正在兴起的4S店模式。作为从国外引进的汽车销售业态，4S店在流程和现场管理的规范上，都是中国乘用车市场发展的一大步。但是，作为草根起家的庞大，肯定无法拿到一线品牌的代理权，于是在夹缝中寻找机会，自主品牌和相对较弱的一些合资品牌都成为当时庞大的目标。拿不到一线城市的代理权就拿二三线的。就是这样一种夹缝中求空间的张力，倒也让庞大的4s店一家一家地开了起来。 问题来了，在当时购车需求主要集中在一线城市的市场大环境下，庞大虽然有了众多4S店，但是在盈利能力上、与厂家的话语权上，和那些把持一线城市、拥有一线品牌代理权的经销商相比都不可同日而语。庞大如何活下去？并且活得更好？ 庞大集团董事长庞庆华的脑袋开始了高速运转。拿不到一线品牌，是否可以拿到一个品牌处于二线，同时又有需求开拓中国市场的进口品牌？ 就是在这样的思考下，日本斯巴鲁纳入了庞大的搜索范围。 与今天斯巴鲁在中国遍地开花的现状不同，当时的斯巴鲁虽然在北美以及日本本土拥有良好口碑，但是作为一个小众品牌，并未被当时志得意满的中国众多经销商所看重。而这给了庞大再一次于平衡中寻求发展的机会。 基于斯巴鲁的小众以及当时中国市场的迅猛发展势头，以及庞大当时在二三线城市铺开的网络，与斯巴鲁的合作倒也势均力敌，因此，庞大得以以“批发+零售”的模式，一举拿下斯巴鲁的区域总代理权。时至今日，在斯巴鲁中国市场的15万辆的销量中，庞大占据了75%左右的份额。为斯巴鲁的中国故事，添上了浓墨重彩的一笔。而与此同时，将一个如此小众的品牌运作到今天，成为众多中国车迷拥趸的个性汽车品牌，庞大显现了自己高超的市场营销能力。也从此刷新了那个之前只是销售重卡、低端轿车而与中高端汽车品牌绝缘的庞大形象，在中国汽车业界声名大振。 这一步，也为庞大赚得了丰厚的利润。同时也让众多中高端汽车品牌看到了庞大的实力与能力。更多的汽车品牌为庞大所代理。从奔驰、奥迪到解放、东风，从豪车到重卡，庞大代理的品牌数达到了50多个，在26个省市建立了上千家经销网点。 经营的品牌多了，建立的网点多了，作为这样一个资金密集型行业，对于资金的需求就更大了。到哪里去找钱？ 中国企业可数的几个资金来源：银行、股市、债券。逐一盘点，上市成了庞大的下一个目标。在庞大董事长庞庆华想到这一点的时候，中国还没有一家汽车经销商集团实现上市。但是要平衡这么多品牌经营和发展的需求，必须解决资金的问题。 经历7年的努力，2011年，庞大作为A股首只汽车经销商股票上市成功。2011年年底，庞大整体的销售额达到了555亿元，销售汽车43万辆。 但是即便如此，与体量巨大的汽车制造企业相比，与众多外资汽车品牌相比，依托汽车而生的庞大仍然时刻面临来自生存的拷问。 根据庞大的年报显示，庞大的盈利主要来源是斯巴鲁轿车总代理、重卡经销以及其余轿车品牌销售。从毛利结构上看，斯巴鲁、卡车业务以及售后维修服务分别占到毛利的28%、24%和20%。2009年，庞大轿车业务利润为9亿元，其中斯巴鲁板块贡献了7亿元。 作为斯巴鲁在中国的总代理，斯巴鲁业务已经成为其最大的也是最稳定的利润来源。但斯巴鲁正在酝酿本土化生产，未来的销售渠道如何构架不得而知。 庞大还需要寻找新的平衡。 上市之后，资金暂时充裕的庞大试图复制斯巴鲁模式，与韩国双龙进行合作，2011年6月，双方签署合同，并于2011年8月开始启动双龙的销售。 与此同时，庞大与瑞典汽车品牌萨博的接触也发展到了实质阶段，2011年5月与? 青年汽车一起和萨博签署合作备忘录。6月底与青年汽车一起注资萨博5800万欧元（其中庞大出资4500万欧元）。庞大是要涉足汽车制造业吗？还是像很多分析师分析的那样，做渠道做久了会有入主整车的想法？ 关于此，作为庞大董事长的庞庆华，也曾经多次在多个场合表示，汽车经销商是个低风险的行业，自己从未想要涉足汽车制造，更多的还是想要通过注资拿到销售权。不管这话可信与否，站在庞大的角度来看，这个时刻在各种利益博弈中寻求平衡和自身安全的公司，走的每一步都是让自己更安全些、发展更平衡些。 与上述两个品牌的合作并未如庞大所预想的那样顺利，2012年初萨博宣告破产，庞大与青年汽车的注资变成了债务。 而双龙汽车也在上汽出售手中的双龙股份之后变得扑朔迷离。 关于生存的不安全感，作为渠道商的天生短板，仍然是悬在庞大头上的“一把斯巴达克斯之剑”。 庞大是否会像过去那样，把这样一种时刻存在的危机感，变成促成庞大发展的机遇？ 客户，客户，还是客户下一步，庞大该怎么做？ 关于这个问题，回到庞大的发展历程即可得到答案。在庞大三块贡献利润最大的板块中，刨除不确定因素斯巴鲁，刨除现在全行业亏损的卡车，还有一块——售后维修服务。而这一落点与发达国家的汽车经销商的主要利润来源吻合，同时也已经在中国汽车市场得到验证和显现。 “加强已有的利润点，同时在品牌布局上做梳理。”2012年的“十一”长假，庞大集团高管们几乎没有休息，全员就售后维修服务这一板块进行集中梳理。 “服务是个体系，看似都是小事，但是每一个服务承诺的背后都是一整套管理制度的体现。对于管理能力提出了更高的要求。”庞大董秘车少华这样告诉《汽车观察》记者。
与新车销售相比，服务环节来钱慢、见效期长。 但是与新车销售所来的快钱相比，服务、尤其是对回头客的服务所挣来的每分钱背后都是客户对于品牌的认可。这不是新车销售打个价格战就能抢走的客户。 对于汽车行业什么最可贵？客户的忠诚度最可贵。 围绕这个核心基本点，庞大还在今年推出了“租赁贷”的金融业务。 作为最早开展金融服务的经销商，庞大再次走在了前面。结合当前融资租赁与银行消费信贷各有利弊的现状，庞大创新出了自己的金融业务模式。 买车客户与庞大签署融资租赁协议，收取20%的保证金，客户拿到车以后，银行依据庞大与客户签署的租赁合同，再向客户发放经营性贷款，银行把贷给客户的款直接打给庞大，由庞大直接收回款项。客户按月向银行还款即可。 现在，这个模式已经开始向庞大之外的其他经销商推广。 不能把鸡蛋放在一个篮子里的故事全民皆知。而对于庞大来说，眼下需要解决的问题是篮子太多了。如何达到代理品牌的合理配比？并实现集中力量发挥核心优势资源的力量？ 于此，庞大作出了“品牌上升、渠道下沉”的战略。 降低现有代理品牌中利润较低的自主品牌的比例，提高利润较多的中高端品牌所占的比例，同时巩固庞大在二三线城市的渠道优势，再向下推进一步，下沉至三四线城市，为未来即将到来的中国户户有汽车的趋势做准备。 并对所代理品牌实行类似项目管理制的管理方式。以品牌为主要管理线条，辅以区域商会协调制度，克服区域和品牌两大管理线的弊端。对每个品牌根据投入产出比测算出合理的培育期，超过培育期仍不盈利的，果断砍掉。 除此之外， 2012年，庞大还干了一件行业创新的事，那就是建设汽车行业的“奥特莱斯”。这个拷贝自以集中销售高端服装模式的业态，目前尚看不明朗，但谁知道这不会是4S模式之后新的模式的萌芽？谁知道这不会是庞大寻求新的平衡之后的跨越？
