爱华网时而傲立潮头，时而沉沦荒野，夏新在不断修正企业的战略定位中，因为不停的产业迁徙，饱受投资者与消费者的追捧，也数度遭遇资本市场与产业市场的抛弃。
在濒临退市的生死边缘，大股东的资金支持成为缓解资金链危机的最后一滴血……
夏新的最后一滴血
文/张山斯，本刊记者
从一页页陈年的上市公司公告中，我们很难把一个真实的夏新切实抓住。能够有把握作出判断的只是，以夏新为代表、不断在不同产业间跳跃与冲撞的机会主义企业们，正在经历一次蜕变的阵痛。
2008年7月1日，在股市行情与自身业绩的双重啃噬下，*ST夏新已经步入了三元以下徘徊的ST两元股“七君子”的行列，与其同列的大多是行将就木之辈。而同一天，执掌夏新已经半年的卢振宇，正带领他的经营管理团队进行一场壮志凌云的新战略发布会。内政改革的成功、资金链危机的缓和、手机大单的斩获，使夏新新团队豪情万丈。
自我膨胀的崛起信心和冷眼以对的资本与产业市场，不但使夏新处于冰火交替的尴尬境地，甚至博弈本身还是一次生死边缘的较量。
3C败走华容道
翻开夏新的历史不难发现，这家企业身上浓缩了改革开放以后中国新兴企业几乎所有的命运缩影。时而傲立潮头，时而沉沦荒野，夏新在不断修正企业的战略定位中，因为不停地产业迁徙，饱受投资者与消费者的追捧，也数度遭遇资本市场与产业市场的抛弃。
1981年厦新电子（2003年8月5日起更名为夏新）作为厦门第一家中外合资企业，成为改革开放初期的标杆企业，当时这家企业主要生产VCD等影碟机产品。1997年5月，厦新电子有限公司发起设立厦新电子股份有限公司，并于同年6月4日在上海证券交易所挂牌上市，正式踏上资本舞台。
和大多数在相同时代背景下成长起来的中国企业一样，很多时候夏新非常明确自己该涉足什么业务，却又很少思考自己最终该成为一家什么企业。从影碟机到音频产品制造，从程控电话到无绳电话，从功放设备到音响生产，从电视到电脑，从手机、小灵通到数码相机，甚至是汽车制造等领域，都曾出现过夏新的身影。在它短暂的成长历程中，几乎可以总结出中国市场上饱受追捧的热门行业变迁的踪迹。
事实上，夏新是业内较早意识到产业投机机遇的企业，也是较早思索过摆脱产业投机者嫌疑的企业。
曾经以影碟机生产为主业的夏新电子在2000年与2001年都经历了大额亏损，公司一度被实施特别处理。2002年，夏新电子通过一款A8手机创出了毛利率高达48.5%的业界神话，两年赚了11亿元，一度成为向手机行业转型最成功的家电企业。
但2004年，夏新电子再次衰落，利润同比减少了98%，其中手机产品销售收入同比下降了33%，毛利同比降幅达到60%；2005年更是出现6.58亿元的巨亏，即使形势不错的2006年，其亏损面也达1.02亿元，2007年更是全年巨亏7.92亿元。连续3年的亏损，已经使曾经壮志凌云的夏新游走在坠落的边缘。
对此，业界普遍认为夏新电子是产业投机者，无论是之前的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C热、3G热，无不存在夏新电子的身影。
2003年，急于摆脱产业投机者嫌疑，夏新前任总裁李晓忠做出了成为产业投资者的决定。他在创造手机市场的辉煌之后，曾做出两个决策：其一，放弃靠引入产品为主的市场策略，定位自主研发，同时进入三种3G标准终端的研发；其二，同时进入笔记本电脑和液晶电视两个领域，确定3C战略（计算机Computer、通讯Communication和消费电子产品ConsumerElectronic）。
尽管李晓忠确定的3C战略很诱人，但由于产业线扩张太广，在进入新兴市场方面的冒进策略，直接影响到了公司当前市场产品的研发和推广。
据透露，夏新电子开发3G手机的投入已超过1亿元，但直至2008年之前3G终端的研发成果在国内都没有用武之地，而其在笔记本业务和液晶电视业务上的投资，由于没有市场经验和渠道，在经历了一系列艰难的市场开发尝试后，迅速陷入了“有技术没市场”的窘境。
尔后，随着手机市场的aihuau.com恶化和利润锐减，夏新电子无力再维持投入，其嗷嗷待哺的3C研发和市场开发，不得不走到了进退维谷的境地。
夏新电子将发展产品应用技术作为首要任务，这本身没有错，但它忽略了自己的实力和新兴市场的进入成本。应用技术的实质就是次核心技术，李晓忠希望在此基础上逐步逼近核心技术，从而仿效以此成功的样本——韩国三星，但李晓忠忽略了三星这样做是以品牌营销能力和资本实力为前提，而这两项恰恰是夏新电子的短板。
对于夏新而言，电视做得糊涂，毫无产业优势；电脑做得仓惶，有技术没市场；手机做得拖沓，库存拖垮企业生命线。
太多企业中，许多燥热的过程、顽强的奋斗最终仍会组接成一种整体性的无奈和悲凉。李晓忠本想靠着自身特殊的技术基因，带领夏新设法离开产业投机者仓惶的队伍，结果却反而落到了这个队伍的后面。
3C败走华容道之后，夏新重新专注曾为其创造销售神话的手机业务作为核心业务，然而留给夏新的还有多少重新崛起的契机？|!---page split---|
救世主空降
2007年12月，卢振宇临危受命，作为“救世主”被调任夏新总裁，之前他是长城电脑的常务副总裁。
长城电脑与夏新电子同是中国电子信息产业集团（CEC）的子公司，作为原长城电脑常务副总裁，卢振宇是2006年扭转长城电脑亏损的功臣之一，因此CEC对其扭亏夏新寄予厚望。
CEC持有夏新电子有限公司51%的股份，夏新电子有限公司持有上市公司夏新电子43.09%股份，因此，CEC为夏新实际控制人，而夏新也曾是CEC旗下最赚钱的上市公司之一。面对夏新2007年巨亏8个亿，显然这位大股东无法接受。
据称，卢振宇是CEC集团中有名的儒将，为人谦逊、行事低调。在TCL、神舟电脑、长城电脑等企业任职期间，屡屡扮演“救火队员”的角色，将管理混乱、业绩亏损的企业治理得井井有条并扭转亏损，使卢振宇在业界得到“扭亏高手”的称号。特别是卢振宇2004年6月加盟长城电脑时，长城电脑面临巨亏，然而在他的带领下，长城电脑整机业务在三年内完成了由巨亏、微亏到首次扭亏的历程。显然，CEC集团正是看重了卢振宇内部管理和经营扭亏的特长，才赋予他拯救夏新的重任。
而在卢振宇眼中，等待他的夏新电子是“一塌糊涂”：“资金链一塌糊涂，媒体关系一塌糊涂，真是个烂摊子”。
夏新资金链之糟糕，用一组数字可以说明。根据2007年年报，截至2007年末，夏新总资产为30.1亿元，其中存货为12亿元，应收账款近7亿，现金仅为2.13亿元，但总负债却高达32.5亿元，其中短期借款和应付账款有22.63亿元。与此同时，总公司加上全国分公司每个月开支1.2亿元，公司每月创收只有几千万元。
卢振宇很清楚这份成绩单意味着什么，资产负债率高达108%，已经完全资不抵债，而脆弱的资金链又稍触即断。他以张贴语录的形式在夏新电子的工厂里贴着：“企业的存在就是为了盈利，不良应收贷款和库存是企业的坟墓。”
对于卢振宇来说，当务之急，就是止血，把运营成本降下来，同时寻找流动资金。情况非常不容乐观，由于2007年巨大亏损，资产负债率偏高，夏新的再融资能力受到制约。
2008年3月31日，夏新电子董事会决定拟向大股东定向增发股票募集资金5亿元。但是，就在决定出台的第二天，也就是4月1日，夏新收到中国证监会厦门证监局通知，称其因违反证券法，监管部门决定对其进行调查。
愚人节突如其来的变故，没有丝毫幽默的味道。定向增发就此戛然而止。
资本市场的再融资之门已经对夏新紧闭，卢振宇和夏新只有选择自我救赎和求助股东两条路。
虽然其3C战略是夏新败走华容道的最原始诱因，但是李晓忠在研发与生产上的持续布局却也并非毫无价值。2005年开始，来自中国台湾的手机芯片厂商联发科，以摧枯拉朽之势为国产手机市场进行了一次重新洗牌，而夏新作为国内手机品牌中唯一一家不采用联发科芯片的手机企业，虽然错过了一次搭乘便车的速成机遇，但是却也在核心研发优势和杜绝对底层芯片商的过渡依赖方面走得更远。在高端手机、3G领域，夏新是最具有产业竞争力的国产手机企业之一。
显然，这样的夏新不该被股东们遗弃。
在无法预知监管部门何时能正式出台调查报告的同时，夏新的股东们也不断地在协商，提出各种方案来拯救夏新，其中包括由大股东“输血”。
2008年5月5日起，夏新开始被实行退市风险警示的特别处理，股票简称由“夏新电子”变更为“*ST夏新”，这意味着夏新已经濒临退市的边缘。距离上一次摘下“ST”的帽子，已经过了五年，而再次为夏新戴帽并将其送上资金链崩溃边缘的业务，正是五年之前为其摘帽的手机业务。
股东的自救协商会议每天都在进行，5月15日终于传出：“第一大股东和第二大股东已经同意，先按增资比例，借款给夏新电子，以稳定经营和生产，目前已经到账7000万元。”
然而，对于巨大的资金缺口来说，这几千万资金无疑只是杯水车薪，只能暂时解决员工薪水问题。
事实上，大股东为挽救夏新电子这家旗下唯一的上市公司，进行着多方的努力。
5月15日，夏新电子公告称，公司主要办公地点由厦门市体育路45号搬迁至厦门海沧新阳工业区夏新电子城。这是夏新止血自救的步骤之一，一年可节约房租600多万元。
与固定资产变现相伴的是，银行借款逾期的来临。5月15日，大股东夏新电子有限公司将其持有的*ST夏新2800万股限售流通股继续质押给中国银行厦门市分行。
现在资产处置唯一见到的流动资金是原上海研发大楼的转让，2008年2月26日，夏新电子公告称其以总额1.04亿元的价格将上海夏新科研大楼出售给张江高科，该项资产转让预计获得了税后收入约8000万元的流动资金。另外一项产权转让——夏新工程塑胶公司70%的股权在厦门产权交易中心挂牌出让，却无人问津。|!---page split---|
掌门人新政
“苍颜已非十年前，把镜回看一怅然”，老一任导航者颓然让位，新一任掌门人往往要从一个十分荒芜的起点重新开始。
卢振宇与前任们不太一样，他或许都没有想过要把夏新变成中国的三星，他最朴素的愿望是希望夏新能好好地活着，而不是挣扎着死掉。自去年年底调任夏新总裁以来，卢振宇虽然很少在公开场合露面，但内部的改革举措却一直在紧锣密鼓地进行。
2008年初，夏新开始了大面积整改。
卢振宇融入夏新的半年，也是为夏新诊断病情的半年，他为夏新开出的病例仿佛直指夏新的要害：“夏新的问题，表面上看是市场销售的环节出了问题，归根结底，还是企业的管理存在问题。”
产业层面，夏新不再坚守3C战略。在资本与渠道的双重弱势下，夏新开始重新定位自己的产业疆土与边界：电视机暂时不生产，就不会有亏损，如果有战略投资者进入，就会开始赢利；电脑业务转为完全OEM，即来料加工，就不必担心渠道和存货，也不会产生亏损。
与产业布局调整相对应的，是大规模的裁员行动，其中自然是家用事业部的裁员率最高，大裁员也波及到品牌、采购、销售、研发等各个环节，对夏新电子来说真可谓“伤筋动骨”，但却势在必行。
2008年年初，卢振宇进行组织架构改革，将分公司转化为办事处，并建立了以财务为核心的全面预算管理系统。为了推行预算管理系统，卢振宇将分公司的公章收归总公司，所有审批都要在总公司的控制之内，每个业务单位都配备了财务专员，这些都是夏新历史上所没有的。
此外，卢振宇组织全面压缩渠道销售费用，2008年的同期费用在2007年基础上降低40%；盘活现有的原材料、成品库存及各地分公司房产等资产，补充流动资金。
然而，新总裁卢氏新政的推行也并非顺风顺水，大刀阔斧的改革势必会激发内部矛盾，空降兵与陆战队、分公司与部门的收缩、裁员与管理层调整都是激发内部矛盾的导火索。传言有一位从长城电脑调过来的高层，某次召集会议都召集不起来，一气之下，把烟灰缸都拿起来摔了。
卢氏新政虽然推行艰难，但是在股东利益与自身困境的双重推动下，所有的小挫折都显得无足轻重，夏新已经步入命悬一线的生死关头，所有阻碍前进的因素都将碾碎在夏新改革的隆隆车轮之下。|!---page split---|
战略谋变
2008年7月1日，夏新遭遇冰火两重天。
在2008年6月10日至12日三天内，*ST夏新连续跌停，而7月1日当天，更是开盘、收盘双双跌破3元大关，与六支行将就木的ST股同列“ST七君子”。资本市场对于夏新已经几无耐心。
而同一天，卢振宇在厦门一场壮志凌云的战略发布会上高调亮相，分别为其国内销售团队的负责人白强和海外销售中心经理徐朝晖授予战旗，并携全体管理团队激昂誓师。
对于刚刚完成内部初级治理的夏新而言，这场颇具“战争”味道的仪式一方面是因为夏新在手机营销中与电影新作《赤壁》全面合作，更重要的是夏新认为目前国产手机腹背受敌的境地就好像当年处于弱势的刘备。
卢振宇把夏新今年的新战法归结为：以奇制胜、以少胜多。他把“奇”解释为突显产品的高端智能化以及差异化。显然，夏新在期待一场以弱胜强的“赤壁之战”。
在手机市场中，市场占有率仅有20%的中高端市场却分享了行业80%的利润，针对这种市场现实，以及夏新目前迫切需要止血、赢利、再发展的紧迫需要，卢振宇为夏新制定了“T型战略”：在中高端市场，把“T”字的一横做好，在横向上做宽做精，不断延伸高端产品线，向行业和运营商渗透；在低端乃至超低端市场，把“T”字的一竖做好，在纵向上做深做强，不与对手拼消耗。同时要在销量与利润之间寻找到平衡点，用差异市场的利润提升通用市场的销量。在这个发展战略基础上，夏新也提出了自己的阶段性目标：“用两年左右的时间，将夏新打造为中国手机产业的高端第一品牌。”
而支撑夏新T型战略的，是夏新在产品管理和销售管理两大领域的变革和创新。夏新是国产手机中技术实力最为突出的企业，曾经以自主研发为一大特色，宣称是“国产手机中唯一没有采用MTK（联发科）方案的厂商”。但卢振宇表示，未来在产品管理方面，夏新将充分与产业链各方进行资源对接与交换，通过分工与协作形成资源的整合。在中高端领域，集中研发资源开发夏新特色中高端产品线；在低端，超低端领域，通过全行业整合以“小步快跑”的方式迅速占领市场。我们似乎可以看到卢振宇务实的作风，不再将是否投身联发科阵容作为企业原则。
销售管理方面，夏新将整个市场划分为“存量市场”和“增量市场”两大部分，并针对这两大市场，构建五大销售通路，那就是存量市场的传统分销渠道、手机卖场、3C卖场，增量市场的运营商定制、行业销售这五大战线，全面满足各类用户群的需求。在传统的存量市场，销售量的突破必然会消耗巨大的资源，而在增量市场，往往先入为主就能轻松占领市场制高点。
在海外市场上，随着3G技术在欧美国家的普及应用和推陈出新，在该领域耕耘多年的夏新已经开始进入收获阶段。夏新是目前中国少数几家能够为海外3G手机市场提供完整产品和服务的厂商之一。
尽管夏新面临的产业环境早已改变，重整河山的道路仍然问题重重，但中国的手机市场仍然处在快速发展的上升通道之中，普及率不断提高，人均换机的周期也在不断地加快。预计到2008年底，中国整个市场的销售将会有10%的复合增长，意味着有接近3亿部手机的市场规模。在竞争更激烈、利润率更低的PC产业打拼多年的卢振宇对这样一个称得上是“金矿”的市场显得信心十足：“我们参照竞争更激烈、利润更微薄的PC产业的经营模式来调整组织架构，强化内部管理，应对利润相对丰厚的手机产业的竞争，加上夏新多年来积累形成的国产手机第一阵营的品牌优势，我坚信夏新的前景一定是光明的。”|!---page split---|
夏新东风破
内政改革的大刀阔斧，战略方向的正本清源，使夏新具备了重拾旧山河的勇气和信心，卢振宇深知，夏新留给自己的时间并不多了，如果今年再次亏损的话，夏新将面临退市。
“目前国产手机迫切需要一场赤壁之战。”卢振宇仿佛已经做好了准备。
赤壁之战中的诸葛亮巧借东风，以长击短、出其不意的水战与火攻将曹操大军击败。而卢振宇在确定了重振手机业务的战略、制定了产品与市场的战术之后，也仿佛“万事俱备只欠东风”。
那么夏新的东风是什么？
卢振宇毫不犹豫地抛出了答案：“是股东支持和产业机会”。
所谓的股东支持，夏新7月1日的公告中已经有了答案：夏新向控股股东夏新电子有限公司借款1亿元，借款为无息借款，期限一年；夏新向实际控制人CEC借款4亿元，利息按照银行基准利率支付，期限也是一年；此外，CEC向夏新提供总额为7.7亿元的金融支持，其中7.25亿元为担保额度，0.45亿元为委托贷款；夏新则以商标品牌、生产设备、子公司股权，合计账面价值4.55亿元向CEC提供反担保。
显然，累计12.7亿元的股东支持能够部分缓解目前夏新流动资金困难的局面，对改善下半年经营状况将产生积极作用。而隶属于厦门市政府的厦门机电集团有限公司拥有夏新有限23.93%的股份，是夏新股份的第二大股东也必然会从政府层面争取更多的政策支持。大力度的资金投入，加上政府的支持会助力夏新再次成为厦门市的样板企业。
卢振宇所说的“产业机会”，则更加明朗。中国3G的市场曙光已经出现，作为3G基础较好的夏新，也应该牢牢把握住这个机会。事实上3G的好消息的确让卢振宇感到兴奋，在发布会的前一天下午，他得知了中国移动第二批TD-SCDMA终端的招标结果，除去向奥运会官员和奥运志愿者以及外国游客提供的TD手机外，向厂商公开招标的普通TD手机招标量为95000部，其中，夏新中标19000部，占据第一名，成为本次TD终端招标的最大“黑马”。
3G是所有厂家都不可忽视的一个新战场，从2003年就开始加大力度投入3G的夏新，目前在TD-SCDMA、WCDMA、CDMA2000的产品全部都有，其中WCDMA因为技术成熟，在夏新的产品比例中相对较大，主要供应海外市场。目前，夏新已经和全球前十大运营商中的6家建立了战略合作关系，到今年年底，将实现100万部高端3G手机的海外出口。
将来时
夏新正在改变，然而现在还难以为其下一个客观的定论。到底夏新的战略与战术调整是不是一次整体意义上的脱胎换骨，能够鉴证的只有时间。不能提前概括，因为一切逻辑概括总带有“提纯”后的片面性。
实际上，只要往深处窥探，夏新的产业结构中还有脆弱的一面。
夏新手机的战略再清晰，在整个手机产业还是一个弱小的群落，它积极引导产业升级与构建自身的核心竞争力，却也经常走到自我遗弃的边缘；它在产业领域拓展了这么多年，最后却不得不一再地收缩产业半径；更麻烦的是夏新背后规模性的产业群还在吸收主营业务的养分。
一种巨大的未知数，仍然横亘在夏新的面前。从某种层面而言，夏新获得的12.7亿元的股东支持，成为决定夏新生死的最后一滴血，虽然能够扭转资金链枯竭的困局，但是能否走出产业失利的困局，尚难定论。
刚刚跨越了生死线的夏新，未来仍是一份悬念。
