爱华网从营销、战略、文化、管理及人员的角度看格力专卖的化蝶之旅
近日，以“另类”著称业界的格力空调提出一个命题，如何让消费者一想到格力，就想去专卖店购买。然而，在家电大连锁、大卖场迅猛发展的潮流背景下，格力这种自建渠道的努力似乎并不为业界所看好，与格力执着的探索背影相伴随的，始终是来自业内主流舆论的强烈质疑。帕勒咨询的罗清启将厂家自建渠道看作是产品竞争力不强的无奈之举，是死路一条，国务院发展研究中心市场经济研究所的副主任陆刃波也认为厂家自建渠道是逆潮流而动的傻子行为。
傻，未必就不能够成功----如果这里的“傻”代表着阿甘式的坚定、专注与执着。在戴尔成长为全球PC市场的头号供应商之前，有多少人看好过它的直销模式呢？当三星为了重塑自己高端、时尚、前沿的品牌形象，而以壮士断腕般的勇气毅然决然地退出其在美国最主要的零售商，连锁巨无霸沃尔玛的时候（三星认为沃尔玛经常性的市场最低价策略对其品牌有严重的负面影响，格力退出国美的原因与此极为相似），又有多少人为它喝彩了呢？至于产品竞争力的问题，笔者很想知道，对于苹果将专卖店作为其旗下iPhone等产品的主流销售渠道，罗先生会作何解释呢。
笔者并不否认家电大连锁、大卖场这些年来迅猛发展的潮流趋势，但同时，笔者更加相信，一个企业的战略行动可以极大地影响消费者的消费习惯和消费认知，从而改变竞争均衡，塑造出一个对自己有利的产业环境。德鲁克说的好，企业的管理不仅仅是设法让企业顺应市场的力量，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境中对企业活动限制的责任。因此，在管理企业时，可能性----也就是所谓的“经济条件”只是其中的一根支柱，如何根据企业的偏好来理想地加以改变是另一根支柱，管理者不仅仅是经济动物，同时也是开创者，只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理，管理者越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理得越成功。
因此，格力完全没有必要过分去在意外界的质疑和反对，走自己的路，就象柯林斯在《基业常青》中告诉我们的，一家高瞻远瞩的公司只为其内在的理念和指导方针所驱动，而不受外界所谓的趋势、潮流、流行口号及凡夫俗见所左右。专卖店可以成为空调销售的主流渠道，而不仅仅只是对家电大连锁、大卖场的一种补充----当然，这需要一个战略性推动的过程。那么，这里，我们分别从营销、战略、文化、管理以及人员的角度，对这一可能的战略性推动做一些简单的分析。
一般认为，家电大连锁、大卖场因为提供了一站式购齐的便利性、强大的服务品牌带来的安全感，以及大规模采购带来的价格优惠等消费者价值，而成为与现代生活方式相适应的主流零售模式，而专卖店则在高品质的专业服务方面占有先机。因此，格力目标的实现，从营销角度来看，首先取决于格力能否真正发挥出专卖店独有的优势，去为消费者提供价值。这就要求格力能够更多的从整体产品的角度，或者说是从系统销售的角度来看待自己，从一个更广阔的视角来理解和思考消费者的需求。
以当前的市场情况，空调本身仍然是消费者购买与否的决定性因素，服务只是帮助产品销售的手段。然而从整体产品，或者从系统销售的角度来看，即使一个企业的产品并不优于其竞争者，但为产品提供服务及销售产品本身即可为消费者创造独特的附加价值，促成消费者的购买，空调只是成了提供服务的载体。比如，格力可以去研究一下星巴克的体验式营销，看看星巴克如何让消费咖啡的过程比喝咖啡本身更具消费者价值。戴尔的看法同样值得借鉴，早在1999年戴尔便认为，速度与服务的整体顾客体验是企业竞争的下一道战线，为此，戴尔甚至认为，仅提供电脑业最好的服务是不够的，也要与其它产业中最善于提供绝佳顾aihuau.com客体验的公司竞争，比如联邦快递，或者诺世全百货。同样，格力也可以从那些世界上最优秀的服务公司那里汲取智慧，从为产品提供服务及销售产品的过程中去发挥专卖店独有的优势，通过为消费者创造独特的附加价值，促成自身目标的实现。
当然，需要强调的是，并不是说产品、技术不重要，在这一点上我们应当保有最起码的理智。但产品是理性的，而服务是感性的。产品的好坏消费者不容易分别，至少不会很快分别出来，而服务的差距却可以立即为消费者所感知，成为他们购买决定的理由。就像美国营销学者西奥多8226;莱维特多年前便告戒我们的：新的竞争不在于工厂里能制造出什么产品，而在于工厂外能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为的其它有价值的东西。
其次，营销以改变人们习惯性的消费行为为目的，因此，对于格力来说，有了好的服务还远远不够，你还需要改变消费者的购买习惯和行为，将他们的关注点引导到自己的专长上来。就像当年诺基亚没有在技术上去与摩托罗拉叫板，而是通过对消费者的研究，在手机的消费化、娱乐化和时尚化方面发育了自己的能力，聚焦了消费者的注意力，将消费者购买手机时对技术的关注，成功地转移到自己的专长上来，从而实现了对摩托罗拉决定性地超越。
因此，格力需要对消费者的研究，了解他们的生活方式、消费习惯、价值观念，并且，将研究结果纳入公司策略，转化为企业行为，从而，将自己的未来定位在对消费者价值的理解和把握之上。
与营销上的调整相对应，在战略上格力同样需要有所改变。首先是品牌的重新定位，将自己从一个产品品牌重新定位为，或者说升级为一个以“专卖店”为核心概念的，代表着高品质和专业化服务的服务性品牌。这有些类似于IBM向服务业的转型，或者类似于1991年6月，为了能够直接面对最终的用户，从而摆脱下游电脑公司的束缚，英特尔公司通过Intel Inside战略的推广（被英特尔认为是其公司历史上最成功的营销战略），成功地将自己从一个工业品牌转换为一个消费者品牌。
在当前的消费者认知中，格力代表着一种优质的空调产品，那句著名的“好空调，格力造”的广告语早已深入人心。既然是产品，那么在你与最终的消费者之间必然隔着一层渠道。然而，当“格力”在消费者的认知中代表着以“专卖店”为核心概念的高品质、专业化的服务的时候，当消费者将你的竞争对手更多地是看成家电大连锁、大卖场，而不仅是其它空调品牌的时候，你已经接近成功了，因为通过对消费者认知的影响，你已经改变了市场价值链上各个环节的传统平衡，从而获得可以与家电大连锁、大卖场相抗衡，与其直接竞争最终用户的消费者心理平台。
其次，任何战略定位的背后，都必须有一个完整的内部价值链的支撑，没有价值链支撑的战略定位最终不过是一个经不起竞争检验的营销口号而已。因此，品牌的转换绝不仅仅是将你的广告从“好空调，格力造”，改为“好服务，格力造”就可以完成的，它需要有包括从对消费者行为的持续分析，到标准化服务体系的建立，一直到渠道文化的变革等等一整套价值活动的支撑。
再次，你围绕着“专卖店”这一核心概念为消费者构建的价值活动，必须强化与家电大连锁、大卖场为消费者提供的价值活动的竞争性差异，并为消费者所感知。与营销上的将消费者的关注点聚焦到自己的专长上来想对应，在消费者的认知中成为市场的主流。
这可能会是一个让家电大连锁、大卖场感到害怕的价值链再造行动，因为，当你的价值链成为了市场中主流的价值活动创造模式的时候，你同时也就成为了市场中渠道形式的主流。打击对手的关键是打击令其领先的规则，而这里的规则也就是这些年来被家电大连锁、大卖场所主导的，并使其得以迅猛发展的创造消费者价值的主流方式。
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真正的成就属于那些能够将别人确立的准则只当做制约因素，而不当做决定因素的人。格力自建渠道的努力不是什么不可能完成的任务，更不是什么死路一条，因为，从战略角度来看，格力目标的实现，不过是消费者对其在“专卖店”这一特定领域的卓越价值链做出了回应而已。
真正的高品质服务必然是文化所驱动的，文化的自觉所形成的竞争力比那种靠监督、靠管理、靠控制、靠激励，或者强调执行、强调细节、强调流程、强调标准化所形成的竞争力要强大的多。因此，格力目标的实现，从文化角度来看，取决于其渠道的文化特质对其再定位的战略性支持。
上海德村文化研究所的曹世潮先生曾著书指出，每一个行业都是有个性的，这里的个性是指支持和推动这一行业发展所必需的一系列的价值观念和行为方式。只有当一个公司的文化特质与其所从事行业的行业个性高度契合，顺向一致时，他的竞争力才是真正的世界一流水准。没有德意志民族传统文化中认真、严谨、自律、理性，甚至刻板、傻气等文化特质的战略性支持，德国的精密制造业不可能称雄于世界；没有被盛田昭夫称之为“开拓者精神”的创新文化的战略性推动，索尼也不可能创造出战后的经济奇迹。
因此，对于格力来说，真正卓越的、世界一流服务体系的建设，必然要求一种精准、普遍、自觉、深刻的服务文化的内在支撑。精准是文化特质与行业个性的高度一致，普遍是大部分员工都具有这一文化，自觉是那种不需要任何激励、管理、控制和监督的积极主动性，深刻是这一文化的极致，是同一文化特质的高水平表现。这时的文化是一种竞争力，而且是一种终极的竞争力。
没有每一个员工积极主动、发自内心的为消费者服务的文化自觉所支撑的细节和标准化，充其量只能将你的服务从功能性服务提升为技能性的服务，而无法给予消费者一种态度、情感和道德上的满足，甚至会流于形式、成为敷衍。比如笔者所在的安徽销售公司（格力的明星销售公司之一），提出了全员、全过程、全优质----三全齐美的服务规范，并制定了详尽的标准化流程，组织了多次包括导购员、售后服务人员、专卖店老板等人员参加的培训会议，然而，效果并不彰显，专卖店基本上仍然按照原来的习惯运作。
日本的明治维新之父，被称为大和民族现代化灵魂的福泽谕吉曾告戒日本人，一个民族要崛起，有三个方面，第一是人的心灵的改变，第二是政治制度的改变，第三是经济和器物层面的改变。这三个层面的顺序应该先是心灵的改变，然后是政治制度的改变，最后才是经济的改变。同时福泽谕吉强调，也可以把它们颠倒过来，但颠倒过来后表面上虽更快了一些，但最后却是走不通的。同样，对于格力来说，如果不能通过文化变革，在你的专卖店中注入一种真诚、友善、谦和、礼让、温良、恭谨的渠道文化特质，那么，你将自己重新定位于一个服务性公司的努力，你让消费者一想到格力，就想去专卖店购买的目标的实现，也很难是一路通途。
笔者曾写过《不战而屈人之兵----从戴尔的历程看格力的胜出与面临的挑战》一文，分析了格力如何通过利益的杠杆整和了当时中国最优秀的一批经销商，使他们成为格力第一次腾飞的助推器。那么，现在对于格力的挑战是，如何通过文化的杠杆再次撬动经销商，发展出一种精准、清晰、系统的渠道文化，战略性地推动公司的进步，最充分地去满足社会和消费者的需要，这可能会成为格力目标得以实现的关键所在。
从管理的角度来看，格力目标的实现取决于其整体的公司运营与这一目标的契合与协调，也就是说你需要将公司的整体运营统一于这一战略目标的规定和控制之下，使公司运营的一切都能够支持和服务于这一战略目标的最终实现。
因此，也许格力应当问问自己，你的目标融入了组织结构的所有层面，化为政策、程序、制度、战术、管理行为、激励机制了吗？你可以将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将全体员工的意志和努力贯注于企业目标的实现吗？你的运营策略、组织架构、部门职能、文化建设、关键业绩衡量指标反应了对这一目标的支持吗？你可以在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，从而对渠道进行整合，使其再次成为你实现目标过程中的助推器吗……
据说牛顿为了解释地球为什么会转动，想尽了各种办法，但始终无法突破，最后只好得出一个结论，地球的转动必须要有上帝的“第一推动”，否则这个问题无解。同样，格力目标的实现也需要有“第一推动”的作用---- 那些不迷信于趋势，不臣服于潮流，只相信任何满足于随波而起者也必将随波而落的人；那些也许偶尔理智和谨慎的心态会对他说这不合理，但更多的时候，强烈的自信，甚至是某种程度的非理性的信心会对他说，无论如何，我们可以做到的人；那些真正地、发自内心地相信你的目标可以实现，你的探索可以成功的人。没有这种“第一推动”的作用，你在营销、战略、文化、管理等方面的任何努力，都不可能凝结成推动你的目标得以实现的强大动力。
所以，迈克尔8226;戴尔说，相信自己，如果你有非常强势的概念，就不要去管那些扯你后腿的人，改聘那些能接纳你前景的人好了；韦尔奇在其自传中也告诉我们，口号和讲稿不会带来变革，变革的发生是因为把正确的人放在了正确的位置上，首先是人，接下来才是战略和其它的事情，我们的成功靠的是一群相信我们可以做到任何事的疯狂的人。人为先，策为后，在企业的管理中，（合适的）人的问题高于一切。
真正的价值是由公司内部滋生的，当你有了人员的第一推动，当你的营销改变了人们习惯性的消费行为，当你的战略聚焦于客户价值，当你的渠道文化特质强烈地支撑着你的战略定位，当你的管理使公司运营的一切成为了一个围绕着为了这一目标的实现而相互配合、相互强化的整体，当社会和消费者深刻而全面地认识、认同了你的公司价值，对你在“专卖店”这一特定领域的卓越价值链做出了回应，你的目标的实现还会困难吗？
鲁迅先生曾说过，世上本没有路，走的人多了，也就成了路。但现在的问题却是所有的人都只去走家电大连锁、大卖场这一条路，仿佛世界上只有这一条路了，这恰恰是那些将格力自建渠道的努力视为死路一条的专家们惯常思维的归宿。德国心理学大师弗洛姆在《在幻想锁链的彼岸》一书中说：“我相信，认识真理首先不是一个智力问题，而是一个性格问题。最重要的是要具有敢于说‘不’，敢于不服从权威和公众舆论命令的勇气；这种人不再处于昏睡状态，而是成为了人，他觉醒了，并失去了无能、无用之感。”也许那些一口咬定格力自建渠道是死路一条的专家们，应当好好去品位一下大师的名言了。
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