爱华网企业在经济全球化和科技进步不断加快的形势下，面临着日趋激烈的市场竞争。在新的历史条件和经济背景下，企业如何有效地利用资本市场，创新运营机制，加快战略重组，提升资产价值，增强竞争力，是推进企业改革和发展的一项重要任务。
2005年以来，新飞集团面对既无资源优势，又丧失了产业优势的困难局面，授权河南新飞投资有限公司潜心研究，精心设计，扎实实施，通过创新体制机制，推进战略重组，多元化发展，专业化经营，使企业重新焕发了生机，专用汽车、信息安全与应用服务和改性塑料三大新的产业，全面跃入国内行业前列，仅用了3年多的时间就实现了新飞集团的再次崛起。
新飞集团再次崛起的秘诀是什么？
重组散乱产业，突出新的主业
2005年，政府将新飞集团的主导产业——生产电冰箱、电冰柜的河南新飞电器有限公司的绝大部分股权转让给了外商。新飞集团失去了超过80%的资产，99%的销售收入和100%的利润。
新飞集团核心控股子公司的股权转让，是国有企业体制转换和结构调整进入新阶段的一个缩影。新飞集团过去由于有发展良好的主导产业做支撑，许多问题被长期掩盖了下来，随着丧失主导产业，经营机制僵化，盲目投资，技术创新能力不强，债务和社会负担沉重，富余人员过多，运营效率和经济效益低下，不能适应市场环境的急剧变化等一系列大中型企业，特别是国有大中型企业普遍存在的问题由此也集中爆发出来。
面对重大转折关头和重重困难，新飞集团果断作出决断：关、停、并、转历史上形成的战略思路不清，市场前景不明，企业管理混乱的13个子公司和项目；集中资源投入到市场前景好，资源相对多的专用汽车、信息安全与应用服务和改性塑料三个行业，仅用了一年的时间，就快速扭转了还不起银行贷款，付不出银行利息，发不下员工工资的困难局面，实现了企业的战略转折。
多元化发展，专业化经营
企业在实践专业化和多元化战略方面是走专业化之路好，还是推行多元化战略好，这个问题多年来一直存在争论。
新飞集团长期以来，一直以专业生产电冰箱、电冰柜著称于世，也造就了新飞的辉煌。
新飞集团选择多元化的道路，最初实属无奈之举。2005-2007年，理论界针对中国许多企业实施多元化的失败，多元化与专业化的争论也越来越多。舆论界则更多地发出了“回归主业是中国企业目前的主要潮流！”的声音。新飞集团当时不是不愿意顺流而下，继续发展专业化，而是由于电冰箱、电冰柜产业的股权转让及“不得同业竞争”的股权转让条款，把新飞集团逼到了悬崖边上。新飞集团要么跃过悬崖，向多元化进军；要么从此跌落，粉身碎骨。
其实，专业化和多元化经营各有长短，对企业生产经营活动的经济性、适应性（灵活性）、成长性和安全性等各有不同作用，只有将二者结合起来，互相补充、互相促进，充分发挥两个方面的优越性，才能实现企业成长目标。
新飞集团选择多元化的道路既是无奈的，也是理智的。其最主要的成功之处是采取配套措施，全面实施了“多元化发展，专业化经营”策略。
整合散乱资源，是新飞集团实施多元化发展，专业化经营，聚合及重新配置资源的基础。新飞集团整合内部资源，聚集外部资源，将多年积累的厂房、设备、土地、资金、商标、商誉、营销网络、人才及企业管理经验等资源集中起来，打造集团的“资源调配中心”，统一配置资源，实现了多产业的“公共资源”共享。
建立“防火墙”，是新飞集团规避多元化发展，专业化经营风险的重大措施。新飞集团制定规范，严禁不同产业之间开展包括但不限于关联交易、担保抵押等经济行为，控制风险，以避免可能发生的多米诺骨牌效应。
分产业建立运营体系，是新飞集团实施多元化发展，专业化经营的核心。新飞集团各个不同的产业，从资源配置、人才培养、技术研发、市场开拓、组织体制、运行机制和科学管理等诸多方面，分别建立适合自己的独立运营体系，新飞集团主要提供战略方向指导，提出发展建议，配置相关资源，不直接干涉各产业的生产经营活动。让专业的团队专心致志地做专业的事，实现不同产业的专业化经营，增强各个产业的专业化竞争能力。
把握时机，动态调配资源，体现了新飞集团实施多元化发展，专业化经营的灵活性。新飞集团最初是拟将以税控收款机、银税一体机为主导产品的信息安全产业作为核心支柱产业发展。当遇到该产业由于政策原因，政府未开放市场，而专用汽车市场又高速发展起来的时候，新飞集团抓住时机，将主要资源集中到专用汽车产业，使该产业一举跃入行业前列，成为新飞集团新的支柱产业。|!---page split---|
对接资本市场，聚集有效资源
资本市场是现代金融市场的重要组成部分, 其本来意义是指长期资金的融通关系所形成的市场。市场经济发展到今天, 资本市场的意义已经远远地超出了其原始内涵, 而成为社会资源配置和各种经济交易的多层次的市场体系。在高速发达的市场经济条件下, 资本市场的功能可以按照其发展逻辑而界定为资金融通、产权交易和资源配置三个方面。 新飞集团致力于贯通资金融通、产权交易和资源配置，以全面提高运作效率，充分发挥资本的综合效益。
企业融资，新飞集团授权新飞投资公司全面、科学地整合自有资源，对接社会行业资源，打造了集团和子公司两大投融资平台，聘请中介机构精心策划，吸引产业投资商、战略投资商、基金管理人合作发展，积极寻求金融机构以及上下游配套企业的支持。2005年以来，新飞集团（不含新飞电器公司）的资产总值由2004年的3.7亿元，发展到2008年6月底的11.2亿元，销售收入增长了30倍，银行贷款却较2004年减少了2000万元。 资源配置，新飞集团将有限的资源通过市场化运作，引导资本流向主导行业，流向盈利高的产业。目前，专用汽车、信息安全与应用服务和改性塑料三大新产业占有新飞集团全部产业的资产、资金已经超过80%，实现的利润超过90%。 产权调配，新飞集团将自己做不了或者做不好，但有一定资源积累和发展前景的项目，通过科学的股权配置，吸引产业、市场、资金等资源的拥有者投资入股，优化股权结构；同时，对新飞集团优势比较明显的产业，则通过收购重组，扩大集团及优势资源方的股权，推动资源向优势产业聚集。新飞专用汽车产业运用这种方式，聚集的资产超过6亿元，其中，吸引社会资产超过3亿元。资源聚集，当资源流向一个地区的时候，就预示着这个地区经济的腾飞。这是经济学的一个基本原理。新飞集团一直在努力使社会资源aihuau.com向新飞集团聚集，以促进新飞集团的高速发展。新飞集团通过利用资本市场，进入资本市场，取得了企业实力增强、高速发展的良好效果。积极展开对优势产业的进一步重组，以便更深入的分产业和全面融入资本市场，已经成为新飞集团下一步努力的目标，并由此为企业持续发展奠定更加坚实的基础。
转换企业体制，创新经营机制
我国改革开放以来的实践证明，多元化的股东结构，包括由若干个国有股东构成的产权结构，比原有的国有独资形式更有利于提高企业效率。
在市场经济条件下，企业既是市场上资本、土地、劳动力、技术等生产要素的提供者或购买者，又是各种产品的生产者或消费者。企业要成为有效率的市场主体，需要有明确的产权关系和自主经营的各种权利，使企业真正成为具有真正独立经营、自负盈亏、自担风险、自我发展、法人治理的经济实体。
新飞集团清醒地认识到，必须转换体制，创新经营机制，才能让企业充满活力并实施了一系列的运作：
转换体制，为创新机制奠定基础。新飞集团按照《公司法》的要求，对所属国有独资，绝对控股的子公司，特别是工厂制管理的企业，进行了规范的公司制改造，为企业进入资本市场奠定了体制基础，取得了很好的效果。其中，在新乡市委、市政府的支持、指导下，新飞集团通过对新乡专用汽车厂的改制，吸引中国重汽集团、山东时代天成集团等行业领军企业股权投资，聚集了大量的社会资源，使该企业的工艺、装备、规模一举进入全国行业前列。新飞集团所属的众多国有企业在引入新的直接投资者时，也就引进了新的股东。新的股东带来了新的经营理念和经营方式，推动了企业内部治理结构和运营机制的改变。其中，新乡众邦化工新材料有限公司引入外商投资，全面转变内部经营管理机制，企业由过去的小型私人企业管理方式，快速转变为大型现代化企业管理方式，企业产销、利润连年翻番，异军突起，成为行业领军企业。
规范行为，促进资本流动。新飞集团在实施企业战略性改制重组中，始终坚持通过资本市场，规范资本流动。资本在一些行业和企业的退出或进入，通过资本市场售出或购入，资产的处置通过“产权交易中心”挂盘交易。这种规范、透明的交易方式，提高了企业资产的透明度，消除了拟合作方的疑虑，增强了合作方的信心，吸引了投资方，促进了资源的合理分布和优化配置。新飞集团所属的所有改制、重组的子公司和项目都引来了行业优势企业和大量的资源、资金，企业也因此焕发了勃勃生机。
改善监管，新飞集团建立了集团内部和外部两个层面的审计体系，全面提高企业的公开性和透明度。所有控股子公司，必须定期接受集团内部和外部两个层面审计机构的审查。新飞集团按照规则，公布企业的经营状况和财务数据。这样不仅有利于国有股东了解企业的经营状况，而且有利于其他股东特别是个人股东以双重身份（个人股份的股东与全民所有制财产最终所有者）了解企业的经营状况，同时也改善了对资产的监督效果。
唯才是举，面向社会选聘经营管理者。谁来充当国有资产的经营管理者，是多年来争议颇多的一个问题，研究者提出了不少方案，许多部门、机构、企业也提出种种理由试图说明自己可以胜任这一角色。其实，当资本市场得到一定发展后，这也是一个可以而且应当由市场决定的问题。新乡市委、市政府给予了新飞集团董事会副总经理以下经营管理干部的聘任和解聘权。新飞集团按照《公司法》的规范聘任经营管理人员；对控股子公司，则在依据《公司法》由不同企业的董事会自主选聘经营者的同时，帮助子公司建立了aihuau.com对总经理的业绩考核体系，形成了能者上，庸者下的用人机制。2005年以来，新飞集团及其子公司有3个总经理，超过10个副总经理因为业绩不佳被解聘。目前，聘用的6个主要子公司的总经理，有5个是从新飞集团以外选聘的。他们（她们）在所在行业以及新飞集团都作出过突出的经营业绩。
综合治理，促进“债权”问题的解决。股权与债权似乎是两个相互独立的问题，通过直接融资而扩大自有资本金比重，会相应降低负债比重，所引起的只是资产结构上的变化。然而，在这种结构变化的后面，主角是行使股权的股东。由负债筹措到资金运用则是由股东选定的经营者使用的。企业融资体制存在的问题，主要不是负债率本身的高或低，而是现有的股东及其代理人对负债而筹措到的资金缺少责任心，以及由此而产生的高负债冲动。所以，企业债务问题的解决，除了增资减债外，关键还是要改变企业股东及其代理人的行为，否则，减下来的债还是会增上去的，而且许多债是无力偿还的。从这个意义上看，通过资本市场，实现企业股权多元化，一方面可以给企业增资，另一方面可以通过改变企业的产权结构和内部治理结构，为从根本上解决债务问题创造体制机制基础。
新飞集团十分注重衔接好企业增资和规范内部治理结构二者之间的关系，在企业的重组过程中，从建立规范的运营决策规则，到监督、检查、分析实施的效果，乃至于帮助子公司进行战略方向制定、产品市场定位、融资方式选择等，均与所有股东共同研究确定或共同推进，充分调动了股东各方的积极性，强化了股东对经营者的监督管理，取得了所有重组改制后的子公司的资产都得到大幅增加，企业高速发展，坏账率大幅下降，负债相对持续减少的效果。|!---page split---|
积极探索企业集团化管理模式
大中型企业多年积累的资源较多，情况千差万别，有的适合于走专业化的道路，有的则适合于走多元化的道路。特别是企业在战略重组中的多元化，不仅要解决好专业化和多元化之间的关系，而且要解决好“集团化的管理”这一管理机制上的问题。
好的集团化管理模式，可以高效率、低成本地聚集资源，有效、合理地调配资源，促进企业发展，反之亦然。
新飞集团及其下属主导产业的子公司，这些年事实上大多利用资本市场不同的资源，以不同的重组及整合方式，已经或者即将发展成为不同体制的股权多元化的“分产业集团”。针对这种发展态势，采用何种合适的“集团管理模式”更有利于促进企业发展，是摆在新飞集团面前的一个课题。
新飞集团2005年以来，授权新飞投资公司结合新飞集团实际，研究设计实施方案，积极进行集团化管理理论和实践的探索。
研究和实践效果表明：创造价值是集团存在的唯一理由。集团管理的价值在于实现集团合力价值的最大化。集团管理需要解决的问题，主要是权责分配和灵活性的问题。集团管理属于管理机制的结构范畴，不等于企业的法律结构。这也是集团管理与母子公司的根本区别所在。
新飞集团的集团管理分为新飞集团和各主导产业两个层面。
新飞集团层面采取的是以战略和资源管理型的集团管理模式。这种集团管理模式秉承的是“大的管住管好，小的放开搞活”的基本管理理念。它对经营管理人员提出了很高的要求，绝大部分管理人员拥有超过5年以上大型企业中高级管理经验和研究生以上学历，半数人员有超过5年的海外企业或投融资机构工作经历，而全部人员却精减到不到30人。新飞集团是大范围跨行业、跨地区经营的集团，所以，战略方向选择，投融资体系建设，财务资源共享，“公共资源”的聚集和调配，企业良好环境的打造等，是新飞集团的子公司和加盟企业做不了或做不好的事，也是有着巨大价值的事，新飞集团将其“集中管理”起来，将散乱的资源，汇集成强大的资源，通过不同的资源聚合、配置、组合和创新运营，创造出新的价值。其中，新飞集团不仅所有的管理运营费用完全来源于创造的利润，而且为各个重点产业聚集和输送了大量的资源和资金。这也正是新飞集团受到所有子公司尊重、欢迎和存在的根本所在。
新飞集团在主导产业层面，采取的是一种运营管控型的集团管理模式。这种集团管理模式与新飞集团的管理模式有本质的不同。它强调的是运营管控。以新飞专用汽车产业为例：新飞集团花费了一年多的时间，研究、设计了新飞专用汽车产业的集团化管理模式，成立了“新飞专用汽车集团”，建立了相应的管理体系。 专用汽车产业的行业单一，以及多品种、小批量、专业化的行业特点，决定了专用汽车产业集团化管理的重点在于：产品品系的“协同”做专、做精，专业分工和协作的效率，资金运用的控制和管理，集中采购的利益划分，权责利的“对等”平衡，界定责任、避免多头指挥等方面。这也是专用汽车产业集团可以创造价值最多的方面，是专用汽车产业集团实施集团管理的核心内容。
新飞集团的集团管理模式在专用汽车集团有一定的体现，但相比较新飞集团的“职能”，所有的方面，专用汽车集团好像都被大大弱化啦。这是因为：新飞集团拥有或调控的，可创造价值的资源与资产“涵盖”了专用汽车集团大部分的资源和资产，并且已经承担起了在这些方面的，主要的创造价值的业务。而专用汽车集团则重点突出具有自己特色的业务，建立起适合自己的集团管理模式。随着专用汽车产业的不断扩张和多品种、专业化、小批量的行业特点的显现，通过集团化管理创造价值的需求也得到快速增长。
新飞集团以创造新的价值为出发点和落脚点的集团化管理模式探索，正在形成具有自己特色的，综合性和专业化相结合的集团管理模式。同时，也为集团内的企业个体获得更多的个体效益打造了好的运营平台。
新飞集团正在努力探索专业化产业集团管理模式与综合性集团管理模式的有效对接，从而“放大”两个层面的集团管理价值，顺畅企业运营通道，创造更多的价值。
作者简介：戴洁，河南新飞投资有限公司总经理，产业经济学硕士，超过10年的海内外专业投融资机构高级管理工作经历，曾为国内外国家领导人及数十家世界500强企业担任商务翻译，主持及参与投融资项目100多个，运作资本近100亿元人民币。电子信箱：[email protected]
