爱华网渠道定位比较接近的竞争品牌在华北二级以下市场均有不俗的市场表现，除了持续性的空中媒体资源优势，更重要的是其在该市场的经销客户的下游网络以及自身对该网络的维护资源起到了积极作用，一些定位接近的品牌在这些资源上面的劣势3年前就注定了销售局面被动的结局。而长期以来采乐和蒂花之间的针对性竞争更发展为价格战，直接导致其他品牌在各环节的销售价格与上述两品牌比较明显处于劣势。
目标消费群为收入相对较低的农民、打工一族即5年前的二级市场消费者。但由于国民经济的迅猛发展，华北地区的县级人群消费意识已经接近城市人群，因此在华北市场的消费主体更多的体现在乡、镇级消费者，即三级市场。可以准确的说，这里才是销售的主战场。
尽管品牌在华北市场销售N年，前期也曾有过年度N千多万销售额，但并没有真正持续性的将品牌根基深入扎根在三级市场，产品销售更多的是通过二、三批流通客户在批发渠道中来回流动，在这种情况下易受政策调控、竞品大促、媒体广告、客户心态等诸多因素影响而波动。而现阶段华北市场在销售尴尬局面下也许应该暂时放弃促销政策的调整而将操作重心放在三级市场像稻田插秧那样一个县一个县的二次启动市场，面临的将是大量繁琐的细致工作。
所谓，成功是资源整合的发挥，失败是错误的积累。所以在现阶段只有正确的资源整合才是唯一可以扭转颓势的规划操作。
渠道篇问题概述：二批客户自身网络非常健全，下游大小网点客户均在200家以上，但是对产品的长期漠视，姑且算是无效二批客户。市场中的三批客户尽管销量不大，但为了抢夺下游客户资源，各个都演变成了砸价高手。
调整策略：将下游网络资源较强势的县级二、三级客户转为一级客户，培养成销售稳定在N万元以上的一级客户。对于一些难以开发出一级客户的县级市场包括无法将销售稳定在月N万的客户直接统一组合起来与网点网络资源强势这样的客户合作。
优点分析：
1、产品到岸价降到最低，有效提升客户利润
2、有效激发客户销售兴致及配合积极性
3、通过公司销售助理定期的电话沟通，帮助客户建立销售使命感
销售人员问题篇概述：
1、销售人员考核：考核办法以客户进货量为依据，导致捉襟见肘的操作费用多数用于变相给付客户从而形成压货的实质效果。相当于“费用换订单”再无多余费用支持客户做各自市场资源的拼抢，巩固扩张市场份额自然无从谈起。
2、销售人员所能够发挥的作用，本意是通过对各自市场充分了解，制订切实可行的地面操作，并引导客户积极配合开展工作。但是销售人员的出差时间仅仅是停留在批发市场里面和客户宴请的饭桌上面、单凭客户对品牌弱势后的抱怨，又岂能真正的了解市场真实情况。在客户的销量和销售净利润无法达到期望数字时候，又怎么会听取销售人员的意见不断加强对促进销售资源的配置呢？
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调整策略：取消省级经理编制，变更为大区经理直接领导城市经理编制。重点客户由大区经理直接管理，县级小客户由相应城市经理直接管理并合铺货，具体分工如下：
大区经理：
客户管理：常规拜访、客诉协调。
销售目标：细分年度、月度各地区销售指标；规划品类销售；新品上市辅导；完成负责区域内年度销售任务。
市场操作：二、三级市场详细规划。
人员管理：人员招聘、培训、考核；每日的目标管理、数据管理、图表管理、并检查执行。
促销规划：竞品分析同时制订、检验各阶段各市场当月促销执行。
城市经理：
以多个客户拼凑月度10万元基础销售为配置1名城市经理标准，费用比率为3%，负责各自区域市场工作，直接对大区经理负责。具体工作如下：
客户管理：引导一、二级客户重视我司品牌，做好客户公司全体人员客情，将客户精力、资金、车辆、业务人员向对我司有利方向发展；准确aihuau.com掌握一、二级客户库存；及时反馈客户不良动态。
销售目标：帮助一、二级客户细分每月度各县各区域客户销售指标；规划品类销售；完成负责区域内各季度销售任务。
市场操作：二批客户开发、维护、跟车铺市；价格体系维护、市区以及各县B、C店操作；网点铺市率不低于80%；样板店、样板街建设。
工作日报：每日在规定时间内通过电话汇报当日工作进展情况以及实质性工作内容。
促销执行：反馈竞品费用支持以及促销状况同时督促、跟踪检查大区经理每月度制订的费用支持项目以及促销执行效果。
产品销售策略:
针对专注网点销售的一、二批客户，以网点套餐形式制订促销方案，引导其将该套餐直接与网点对接，同时制订约400元网点套餐落实奖励（做一个店奖励20元，由公司直接支付）
针对一级客户以及批发市场中的以批发为主的二批客户，进销价格平进平出，以高利润为引导（二批客户2个月为考核期，在考核期内严格按照指导价格批发销售将给予N%货物返利，由公司直接支付给一级客户月返利N%+年终N%=N%）
针对二批客户以非典型利润为引导,有效进行价格秩序保护,可设置电器奖励每2.5万元奖励数码相机1台或空调1台
相关细节:
相关销售人员必须和一级客户明确网点支持客户N家；二批客户N家并建立档案管理。
对于网点奖励费用报销考核以网点建立档案管理并附照片。
通过相关销售人员与一级客户明确网点客户多少家和二批客户多少家来确定次月份销售订单，但不得低于N万元。
本文作者曾前后服务于国内三家大型日化及快速消费品知名企业，担任分公司首席省区经理及培训策划经理多职，１０年历练积累具备了丰富的市场营销管理经验，实战派营销专家。电子邮件: [email protected]
