爱华网作为一家已拥有10年、近400家房地产企业客户咨询经验的专业咨询机构，我们一直在探寻一个基本命题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。这既是作为“中国房地产管理咨询的先驱与领导者”的使命，也是在践行兰德公司一直遵循的“适宜、有效”和one to one咨询理念。――市场环境在变，开发模式在变，企业内部的权变因素也随时在变，企业的管理体系也必须要变。正因如此，兰德公司从来不复制所谓标杆企业的体系文件，更不固守所谓的成熟的文件范本。在兰德公司，为了最大可能地防止一线咨询顾问套用文件，在每一个咨询项目结束后，咨询顾问必须按要求将咨询成果文件交由客户关系管理部保管。这种“归零”做法有利于咨询顾问为客户提供度身订制式的一对一服务，还有利于激发咨询顾问的创新精神。这也是我们多年来一直赢得客户高度赞誉的法宝。
之所以再次讨论这个基本命题，是因为最近刚刚接了西安、合肥等几个半拉子咨询项目（其他咨询机构咨询过或正在咨询，但因不能满足客户要求而转由兰德公司承接的咨询项目）。审阅客户提供的其他咨询机构编制的管理体系文件后，发现“照抄照搬”的痕迹实在是太重了：有的文件几乎就是标杆企业ISO9000质量管理体系文件的翻版，有的文件甚至还没有删掉其他企业的名称。竟连最起码的度身订制就做不到，谈何对管理体系的思考和创新呢？
现在，我们就谈一谈本文的主题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。
根据兰德公司的咨询经验和关于管理体系的持续地系统思考，我们认为房地产企业的管理体系应该做到系统化、精细化、简约化和标准化。|!---page split---|
（一）系统化
管理体系的系统化有两个方面的含义。一是要全面，二是要层次清晰、结构合理。
所谓全面，就是要根据企业的实际需要，特别是企业的业务模式，管理体系要涵盖到企业的各个业务模块。就房地产企业来说，业务模块有15个左右，如行政管理、人力资源管理、法律事务管理、设计管理、工程管理、审计监察等。理论上，每一个模块都应该形成一个独立的子体系――有多少个模块就要有多少个子体系。甚至某些子体系还可以延伸出更细化的子体系。以项目管理为例，项目管理体系下还应该包括本地项目管理体系、异地项目管理体系、合作项目管理体系等。如果按照业务模块划分，可以细化出项目策划管理、项目设计管理、项目工程管理、项目营销管理等10个左右子体系。有的咨询机构提供的管理体系文件只包括项目开发流程文件，没有涉及到人力资源管理、审计监察管理等内容，显然是不全面的。既然企业是一个有机联系的综合体，而且人力资源管理、审计监察管理等又是企业管理中必不可少的重要工作，如果企业管理体系只涉及项目开发流程体系，显然是不全面的。
所谓层次清晰、结构合理，就是管理体系各个层次要清晰，整体结构要科学、合理。兰德公司通常将管理体系分为四个层次：
第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。
第二层次：一级流程，也就是包括15个左右基本业务模块的基本流程和规章，如“设计管理”模块下的《设计管理办法》及设计管理流程、记录等。
第三层次：二级流程，是指一级流程下的分项流程。如设计管理流程下就包括设计策划流程、设计单位选择流程、书画集任务书编报流程、设计过程控制流程、概念设计评审流程、方案设计评审流程、初步设计设计评审流程、施工图设计评审流程、样板间及卖场设计评审流程、材料设备选型流程、设计变更流程、设计改进流程等十几个二级流程。当然，每一个二级流程下还包括流程图、流程描述、记录表格等。
第四层次：作业指引和标准化工作范本。如《设计任务书编报工作指引》，《设计任务书标准范本》。
需要特别说明的是，管理体系一定要做到“主体明确、上下延伸”。因为在咨询实践中我们经常发现有些咨询机构为了便于“套用”文件而无视适用文件的主体。例如，文件的适用主体应该是公司本部，而内容却是以项目部为主体；有的本来是为某项目公司编制的，而文字内容却是以“公司”为主体描述的。――无论哪一种情况，体系主体的错位都会导致后期难以使用！确定了主体后，如果企业是属于有多个管理层级的企业，文件还要充分地向上一管理层级和下一管理层级延伸。例如，在集团公司－房地产公司－房地产项目部三个层级下，在进行职责划分和流程设计时，体系文件就必须延伸到集团公司和项目部，否则文件就难以适用。
体系之所以称之为体系，是与企业既有的“制度汇编”大不同的。只有做到全面涵盖，主体明确，层次结构清晰、合理，才能配得上“体系”两个字。否则，如果一味地堆砌一堆文件，只能算是翻版的“制度汇编”。|!---page split---|
（二）精细化
尽管不同的房地产企业对管理体系要求的广度、深度和高度会有所不同，但对于细度的要求却是一致的：大型的、有丰富开发经验的企业往往希望管理体系能够延伸到各个前沿业务，乃至各个细枝末梢的工作（例如，可能会精细到“建筑色彩配比与定案”）；中小企业因为人力资源的不足，希望管理体系文件就像傻瓜式的教科书――一个刚刚入职的外行也能根据文件规定和要求做得很好。
企业的要求既是朴实的，也是合理的。――没有任何一个咨询机构比企业更了解企业。因此，精细化是管理体系必须具有的一项基本要求。
怎么样才能算作精细化？我们的理解就是要把各自可能的情形都做出详尽的规定，都有章可依，没有漏洞可钻。例如档案管理，不但要细化到各类档案（房地产企业有文书、人事、工程、影像等七类档案）的管理，还要细化到每一类档案的归集、保管、利用。再例如项目结案管理，不但要有全程项目的结案管理，还要有非全程项目的结案管理；不但要涉及项目部的解散和人员安置，还要有对项目得失成败的总结和改进意见。
房地产企业遇到的一个普遍问题是：曾经犯过的错位一犯再犯，每天还要面对许多新问题、新情况，而且还会犯一些其他企业早已犯过、早已纠正了的错误。建立管理体系的目的既是为了纠正，也是为了预防――预防将来可能犯的错误。某种意义上说，规避或预防错误可能给企业造成的损失，就是管理咨询的价值所在。而这恰恰需要管理咨询机构拥有丰富的房地产咨询经验。|!---page split---|
（三）简约化
房地产企业有15个左右基本业务模块，需要建立30多个二级流程和100个左右的三级流程，还要有必要的标准化工作范本以及记录表格。有的甚至一个流程文件，如果要充分精细化的话，可能就要二、三十页。如果在加上标准化工作范本以及记录表格，就更多了。（如《项目成本分析报告》范本可能就几十页）。如此算来，一个中型房地产企业的管理体系文件可能要700页左右。700页意味着多少？估计用A4纸装订几本的话，有5㎝左右！5㎝又意味着什么？意味着且不说熟记、执行，就是阅读一遍，可能也没有多少人能够做到！所以，一味地精细化是违背建立管理体系的初衷的――建立管理体系的初衷是确保有效执行――要做到有效执行必须要求管理体系文件简约、易记。这类似于畅销书与辞典的区别，或者是《参考消息》与一大叠都市报的区别。
根据我们的经验，一个中型房地产企业的管理体系流程文件应总量控制在250页左右，在加上50个左右的记录表单，共300页左右比较适宜。将体系文件控制在300页左右，并不意味着省略某些流程，而是针对不同流程进行适当的繁简度设计。对于某些非重要流程，只要简要设计即可；而对于关键业务流程和规章制度则需要相近的设计并做出明确的规定，例如招标流程、采购流程、销控流程、计划管理流程等，则遵循精细化原则。
管理体系决不是文件化的堆砌，过多的、复杂的体系文件也决不是咨询水平高的体现，而恰恰是咨询机构卖弄学问、套用文件的体现，更是咨询理念不端正、咨询境界不高的低水平的体现！|!---page split---|
（四）标准化
此处的标准化仅是指业务工作标准化。对房地产企业来说，广义上的标准化包含着产品设计标准化、管理流程标准化、业务工作标准化、客户服务标准化等。所谓业务工作标准化，就是各个主要工作应尽可能地有标准化的范本。例如，可行性研究工作有《可行性研究报告》范本，工程管理有《工程建设管理方案》范本，成本分析有《成本分析报告》范本，设计委托有《设计委托书和设计要求》范本，等等。
形成标准化范本对房地产企业的意义非常大。有了标准化范本，无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照范本要求的内容及深度来工作――范本中的“空白”必须填满。这就最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效！
标准化是当前“第一梯队”房地产企业的共同战略举措。实现标准化，能极大地提高企业的企业效率和效益。对于广大中小房地产企业来说，如果实现产品标准化需要一个过程的话，那么就尽快着手先实现工作流程和范本的标准化吧！
兰德公司在多年的咨询实践中，特别是给诸多的“第一梯队”房地产企业咨询过程中，积累了很多标准化范本。再加上我们持续不断的研发、改进，目前已经形成了一系列的标准化范本，并且已经广泛地应用到我们的客户当中，均取得了显著的咨询效果，也获得了客户的高度评价。
管理体系之于企业就像衣服之于人。一套不合身儿的衣服虽然也能遮身蔽体，但是如果穿着操练、运动起来就不合适了。一套衣服只有适合自己的肤色、体形、身份才行。这就需要形象设计和量体裁衣。管理体系要做到适宜、有效，同样要适合企业的实际情况和为了发展需要，也需要进行缜密、科学的体系策划和度身订制。
本文算作是多年来多房地产企业管理体系的系统思考，希望对房地产企业有所启发，也算是与其他咨询机构共勉。
