爱华网“境内残匪基本被剿灭”，这句话被A公司重复了5年。可三个月后，A公司的区域经理被缴了械。在B公司最后一道防线上发生的这场战役，被人称为“绝杀”。
2007年初，B总部市场办公室，烟雾缭绕。
“保家卫国，速战速决！”B公司老总的这句话一锤定音，终止了争论。
“保家卫国”这四个字，不自觉带来“风萧萧易水寒”的感觉！大家心里清楚，自保的唯一途径就是反击，但若不能快速拿下Y县，此一役很可能惹怒 “大象”，势必自讨苦吃。
这一战役，事关B公司最后一道防线的安全。
战？退？
内部争论
山东是国内著名的啤酒大省，更是A、B两家啤酒企业的总部所在。A品牌作为行业巨头之一，连续通过收购兼并，将省内大部分啤酒企业“吃”下，惟独B品牌成为了一根难啃的骨头。这时的B经历多年征战，已经发展成50万吨级的区域强势品牌企业。
Y县是W省第一大县级市，人口密集、消费能力较大，地处A总部与B总部之间，且距B总部仅为60公里，距A总部也只有180公里，均在双方的有效打击范围之内。
Y县作为距离B品牌最近的一块市场，是必须攻下的心腹之地！
可情形并不乐观。
A品牌陆续在总部周边半径200公里之内重兵屯守，布局了总产能超过150万吨的6个分厂，凭借强大的产能覆盖实力一统天下。在Y县，A品牌自2002年攻下9成的市场分额之后，一直盘踞至今。B品牌在这里则一直是半死不活。
“境内残匪基本被剿灭”，A驻Y县的区域经理曾多次如此论断。巨人一般的A品牌强大得可以忽视任何一个对手。
A兵临城下，且正在逐步蚕食推进。自己难道将Y市场永远割舍给A品牌？2007年春节过后，B品牌在Y县开始寻找战机。在B公司总部，大家对战或退产生了激烈争论，重点针对两点疑问：
1. B若用攻城战的角度，从终端拼抢、攻击对手，战线漫长，势必会引起A品牌的强烈反击，或形成僵持战，被拖入促销的泥潭！
2.即便有其他“讨巧”的攻击策略，可面对数十倍于自己的对手，能否攻到痛处？
对此，分管Y市场的区域经理力排众议，他认为：
1.A品牌在Y市场上会投鼠忌器。因为周边都是A品牌的基地市场，串货现象经常发生，A在Y市不敢做大规模促销，一旦促销力度过大，其基地市场就会受到大面积冲击，而且可能有“火烧连营”的后果。所以，在保证“友军”安全的前提下，A品牌只能壮士断腕，舍车保帅！
2.A品牌属于单品作战，且在全省也只有这一个品牌，市场点击率虽高，但渠道利润长期不能保证，每件啤酒的利润不足3毛钱，渠道怨气连天，于是市场上出现了“低于20包不送”的现象（利润不足以负担燃料费），而其他啤酒企业又害怕A的强大，不敢冒险进入，产品可选性小，这就苦了A品牌的渠道商。
3.A主导Y市场已经长达6年之久，由于长期缺少对手，士气老化，疏于战事。2006年底，为了减少投入，将专卖店比例控制在20％之内（之前是50％），放弃了约180家店面的续签，转入自然销售。
以上分析获得了多数支持，最终B公司老总下了发动快速攻击的结论。
作战方案：挖墙角
B公司的区域经理分析认为，渠道环节正是A品牌的死穴所在：
1.A品牌在Y市场实行小区域配送，有1个一批和22个签约分销商，办事处直接控制分销商发货。A品牌的渠道利润不足，已经成为致命硬伤，同时80％的分销比例也意味着分销商在决定着这个市场的走向。
2.基于区域间串货砸价严重的背景，A企业对每个分销商收取2万元保证金，只要分销商有越轨之处，A企业便从保证金中罚款。而一个年销量200万瓶的分销商，每年纯利也不过1万元。当前分销商是敢怒不敢言，私下里骂声连天，渠道怨气犹如一座即将爆发的火山。引爆这个积怨已久的“火山”，可能是B品牌惟一的“速战”途径。
A品牌一批的直控能力有限，只能覆盖20％的市场，策反价值不大。而在22个分销商群体当中，怎样找到薄弱环节下手呢？
对比项 价格（每包) 渠道利润（每包) 铺货率 销售模式 业务人员 一批数量 一批直供比例 分销比例 分销商数量
A品牌 16元 0.3元 87％ 线路拜访 6 1 20％ 80％ 22
B品牌 16.5 1.5元 18％ 渠道代理 1 3 100％ 0 0
策反分销网络：让对手心肌梗塞
由Y市区域经理带队，一支由B企业精心挑选的8名业务精英“潜入”Y县，首先对Y市场县城区1500余家适销终端完成了“扫街”摸底，并快速搜集到22名分销商的详细资料。
在走访中，B品牌发现Y市场上的分销商分为几个小团体，平日里私交甚好，互相有“易货”关系，中间有一些“活跃分子”充当“带头大哥”，而这是否就是“揭竿而起者”呢？
要打入这个团体内部，必须有自己的“内线”。
1.“带头大哥”领队策反。
B品牌很快接触到三个因为拒交保证金被A品牌“削职为民”的分销商，通过多次沟通，与这三名“内线”分销商达成协议：
★设立专职分销业代3名，与三名分销商全力配合，划分三个虚拟大区域（仅限分销商串联工作），专门负责在本区域内串联其他分销商，企业则根据达成客户销量给这三个“串联人员”提成奖励。
★对易帜有意向的分销商，企业承诺会签定三方协议，从保证渠道利益的角度出发，在终端服务、价格维护、促销执行等方面详细约定，并实行16.5元提货、月底返扣、年底奖励的管理方式。
★为了打消分销商对交给A品牌的2万元保证金的顾虑，B企业承诺：只要分销商在一年中整车打货、销量达到50万瓶，B企业就能保证年终返利3万元！
★为了消除分销商对B品牌今后铺货可能有困难的顾虑，B公司承诺会成立专门的铺货队伍，帮助新开户的分销商铺货，直至铺货率达标为止。
经过频繁走访串联，饱受压迫的5名A品牌的分销商达成签约并开始吞货。A品牌在局部区域开始出现“供血不足”的现象。
A品牌的区域主管发现后这一情况后，立即责令线路业代统计分销商库存，结果上报之后，A品牌龙颜大怒，当即对叛变的两名分销商处罚，希望杀鸡儆猴。
可此举一出，引发Y市场所有分销商的纷纷议论，大家也都注意到了B品牌的存在。
B品牌借机加大“串联”力度，以旅游的名义，将Y市几乎所有的啤酒经销商邀请到B总部，在有意安排下，已经归顺而来分销商大倒苦水，互相诉说着多年来跟随A品牌的苦恼，B品牌则趁机利用串联人员添油加醋，并明确承诺：只要经营B品牌，被A品牌扣罚的保证金由B品牌补偿。
这一次，又有8家分销商归顺。
2.A品牌的分销商已有多半被策反，B品牌开始了第一次主攻：
★随后的一周之内，10余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库。
★凭借利润优势，对分销商手中的A品牌终端店进行转换，成为B品牌的铺货店。对于A品牌消减掉的180家专卖店，B品牌更是悉数收归囊中。
★对于其他没有达成合作的目标分销商，B品牌采用边谈边打的方式。先将目标分销商控制的重点终端锁定后，然后让线路人员重点攻克，目的是给这些分销商侧面施加压力：你不与我合作，我照样进店，而你今后还可能无店可送！
A品牌“心肌梗塞”的现象开始出现。
|!---page split---|
拖垮地面队伍：打击神经中枢
A品牌是成熟运用深度分销的企业，线路拜访管理水平在国内闻名。由于A品牌依靠强大的品牌拉力，销量的达成不成问题，所以他们的考核重点集中在终端生动化表现，且总部会每月检核一两次，与业务人员的工资挂钩。
A品牌在Y市场上部署有6名线路人员，多年以来，在生动化执行上几乎没有对手，POP保持率可以长达几个月。
B品牌深知，如果不能破坏对手的这个“神经系统”，仅仅让对手“渠道短路”是不足以致敌于死地的！因为尽管制造了A品牌在配送上的“真空”，但是线路人员的定期拜访依然能够维持终端定单及客情。
为此，B品牌决定集中优势兵力打歼灭战，拖垮A品牌线路人员。
佯攻牵制
1.组织线路人员开始生动化抢夺，与A品牌线路人员正面拼抢，吸引A品牌线路人员的精力，为了阻击B品牌的生动化表现，A品牌的线路人员不得不披挂上阵，每天把大部分精力用于自身生动化巩固上，疲惫不堪。
2.通过内线分销商，B品牌获悉了A品牌总部检核的具体时间，在检核人员到达的前一天，B品牌突然调集20余名业务代表，集中突击，在一天之内，Y市场所有A品牌的生动化被清除干净。这一次检核，5个线路人员的当月奖金被全部扣罚，责任主管也被停职检查。A品牌的线路人员叫苦不迭。
3.B品牌一鼓作气，开始对A品牌实行终端连续“火力压制”。20余名业务人员，在分销商的配合下，组成冲击队，铺货拿单的同时，重点做生动化陈列，从门贴、吧台、堆垛、包间、货架、POP等，全面压倒A品牌，并阶段性地组织重点区域的反复冲击，A品牌终端生动化遭到“摧毁式”打击。
A品牌的线路人员被强大的火力压制得喘不过气来。一段时间内，大街小巷都是B品牌的陈列，市场形象迅速拉升。在一些重点区域，A品牌的专卖店内，出现了一楼是A公司的产品和生动化，而在二楼全部是B品牌；在局部区域A品牌则开始“绝迹”。
主攻打击
1.为了尽快启动造势，B品牌在Y市最大的批发街进行集中高坎级铺货堆垛活动，起点50包/组，并将批发街上大部分门头免费换成B品牌的店招，一时间，批发市场上A品牌几乎绝迹，即使存在，也因为利润低，被分销商藏着不卖。
2.在城区几个大型居民区，B品牌组织路演和现场促销品尝，与Y市政府联合组织首届Y市啤酒美食节活动，活动期间，免费组织了各大酒店-爱华网-优秀服务员技能培训，并请当地权威专家与市民代表评选金牌菜和优秀厨师，迅速拉近了与当地酒店的客情关系。
3.当地酒店业流行专场销售，专场费用在A品牌的长期垄断下，收费并不算高，为此B企业快速利用分销商对重点店进行专卖签约，保证了B啤酒的有效流转、快速流行消费。
4.B品牌发现酒店中缺乏冷冻设备，当即调集100台冰柜投放市场（对终端收取押金），帮助分销商锁定重点终端。
5.先前的主打战场是餐饮终端和部分超市，随之对小型店集中压货（对业代和经销商重点考核铺货率及终端库存）。
上述渠道压货、终端牵制、消费者拉动、终端压货等攻击步骤，几乎在一个月之内完成。当月A品牌的发货量下降了2/3。
绝杀
A品牌接连受到攻击，销量急剧下滑，急忙调整政策，包括：提高对重点分销商的月度销量奖励，加强对专卖店的控制力度（总部批准继续签定100家专卖店），并组织分销商突击压货。期间，A品牌更是多次加大促销力度，促销价码越抬越高，直到从买50赠1提高到了买1赠1。
1.渠道对这些促销政策反应平淡。此时在几个“带头大哥”带动下，整个市场步调已经被B品牌完全掌控，分销商或者已经叛逃或者还在犹豫不决。
面对已经瘫痪的分销渠道，A品牌的区域主管重新开发新的分销商，却远水解不了近渴。无奈之下，A品牌组织一批商加强直供，可是5月底随着旺季来临，面对几千个终端，一批不仅在配送能力不足，而且客情上也无法延续（由于线路拜访队伍已经被牵制，A品牌所依赖的杀手锏——深度分销也已经失效），断货现象频频发生，客诉不断。
2.面对A品牌不断加大促销力度，B品牌发动了几家内线分销商先大量囤货、后批量向周边市场窜货（B公司提供窜货补贴），在B品牌的推波助澜之下，串货开始泛滥。由于A品牌在Y市场及周遍基地市场均使用同一个单品，为了保证周边市场安定，促销活动被A总部叫停。
由于A品牌供货和价格上的不稳定，终端老板开始抵触A品牌业代的拜访！内部人员连吃败仗，士气低迷！
3.此时分销商对于经营B品牌信心高涨，B品牌则趁热打铁，借助分销商的力量，依靠专卖、赠送、协议销量等方式，调集“冲击队”人员，再次发起轮番冲击，拿下了A品牌长期占据的夜市市场这一制高点。
4.在两个月的时间内，A品牌陷入了无招可用的地步，在失去渠道平台之后，无法组织一次象样的抵抗。面对餐饮、商超、小批零店、夜市等市场制高点一个个遭遇“血洗”，长期养尊处优的A品牌的线路代表迫于销量压力和内部批评，集体辞职！
6月份，A品牌的铺货率降到40％以下，而B品牌的铺货率提高到了70％。
收拾战局时，B公司在思考：西线暂时无战事，A品牌会在何时、用何招回击呢？
8226;经理感悟8226;
在深度分销模式中，企业营销分支机构（办事处）是市场的“神经中枢”，渠道是后勤运输保障，A品牌渠道集体叛逃和业代的集体辞职，造成A品牌同时遭遇“心肌梗塞”和“脑死亡”的双重打击。
A品牌虽然具有强大的品牌和资本实力，但在市场的短兵相接中，投鼠忌器，一旦陷入“肉搏战”，B品牌的“速度”和“灵活”就显现出了优势。
笔者坚持文章中能体现“绝杀”一词。“绝杀”常见于象棋比赛，指在在经过精确计算后，利用对手的弱点，将对手逼到无招可用。从棋理上讲，这时对手只能认输。
“绝杀”一词可以告诉我们：
1.任何品牌都存在弱点和漏洞，无非是在局部或全部。
2.绝杀的前提是对对手了如指掌，决策者要有极强的“市场洞察能力”和“决策指挥能力”。当然，不是任何市场、任何时间都存在绝杀机会。
3.绝杀必须是有步骤进行的，一旦对手进入自己的步调，下手要稳、准、狠，让对手不得不应招，且稍有不慎，就会陷入败局！
4.大品牌“绝杀”小品牌，严格来讲不是真正意义上的“绝杀”，而是“屠杀”。
在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料，食品企业任职，10余年来从业代到区域经理，市场部总监。从实战入手，对快销品营销管理有独到见解，曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训，是国内专业研究啤酒行业发展的营销专家。电子邮件: [email protected]，QQ：784882391
