怎么快速减掉啤酒肚 啤酒市场快速绝杀战



  “境内残匪基本被剿灭”,这句话被A公司重复了5年。可三个月后,A公司的区域经理被缴了械。在B公司最后一道防线上发生的这场战役,被人称为“绝杀”。

  2007年初,B总部市场办公室,烟雾缭绕。

  “保家卫国,速战速决!”B公司老总的这句话一锤定音,终止了争论。 

  “保家卫国”这四个字,不自觉带来“风萧萧易水寒”的感觉!大家心里清楚,自保的唯一途径就是反击,但若不能快速拿下Y县,此一役很可能惹怒 “大象”,势必自讨苦吃。

  这一战役,事关B公司最后一道防线的安全。  

  战?退?  

  内部争论

  山东是国内著名的啤酒大省,更是A、B两家啤酒企业的总部所在。A品牌作为行业巨头之一,连续通过收购兼并,将省内大部分啤酒企业“吃”下,惟独B品牌成为了一根难啃的骨头。这时的B经历多年征战,已经发展成50万吨级的区域强势品牌企业。

  Y县是W省第一大县级市,人口密集、消费能力较大,地处A总部与B总部之间,且距B总部仅为60公里,距A总部也只有180公里,均在双方的有效打击范围之内。

  Y县作为距离B品牌最近的一块市场,是必须攻下的心腹之地!

  可情形并不乐观。

  A品牌陆续在总部周边半径200公里之内重兵屯守,布局了总产能超过150万吨的6个分厂,凭借强大的产能覆盖实力一统天下。在Y县,A品牌自2002年攻下9成的市场分额之后,一直盘踞至今。B品牌在这里则一直是半死不活。

  “境内残匪基本被剿灭”,A驻Y县的区域经理曾多次如此论断。巨人一般的A品牌强大得可以忽视任何一个对手。

  A兵临城下,且正在逐步蚕食推进。自己难道将Y市场永远割舍给A品牌?2007年春节过后,B品牌在Y县开始寻找战机。在B公司总部,大家对战或退产生了激烈争论,重点针对两点疑问: 

  1. B若用攻城战的角度,从终端拼抢、攻击对手,战线漫长,势必会引起A品牌的强烈反击,或形成僵持战,被拖入促销的泥潭!

  2.即便有其他“讨巧”的攻击策略,可面对数十倍于自己的对手,能否攻到痛处?

  对此,分管Y市场的区域经理力排众议,他认为:

  1.A品牌在Y市场上会投鼠忌器。因为周边都是A品牌的基地市场,串货现象经常发生,A在Y市不敢做大规模促销,一旦促销力度过大,其基地市场就会受到大面积冲击,而且可能有“火烧连营”的后果。所以,在保证“友军”安全的前提下,A品牌只能壮士断腕,舍车保帅!

  2.A品牌属于单品作战,且在全省也只有这一个品牌,市场点击率虽高,但渠道利润长期不能保证,每件啤酒的利润不足3毛钱,渠道怨气连天,于是市场上出现了“低于20包不送”的现象(利润不足以负担燃料费),而其他啤酒企业又害怕A的强大,不敢冒险进入,产品可选性小,这就苦了A品牌的渠道商。

  3.A主导Y市场已经长达6年之久,由于长期缺少对手,士气老化,疏于战事。2006年底,为了减少投入,将专卖店比例控制在20%之内(之前是50%),放弃了约180家店面的续签,转入自然销售。

  以上分析获得了多数支持,最终B公司老总下了发动快速攻击的结论。   

  作战方案:挖墙角

  B公司的区域经理分析认为,渠道环节正是A品牌的死穴所在:

  1.A品牌在Y市场实行小区域配送,有1个一批和22个签约分销商,办事处直接控制分销商发货。A品牌的渠道利润不足,已经成为致命硬伤,同时80%的分销比例也意味着分销商在决定着这个市场的走向。

  2.基于区域间串货砸价严重的背景,A企业对每个分销商收取2万元保证金,只要分销商有越轨之处,A企业便从保证金中罚款。而一个年销量200万瓶的分销商,每年纯利也不过1万元。当前分销商是敢怒不敢言,私下里骂声连天,渠道怨气犹如一座即将爆发的火山。引爆这个积怨已久的“火山”,可能是B品牌惟一的“速战”途径。

  A品牌一批的直控能力有限,只能覆盖20%的市场,策反价值不大。而在22个分销商群体当中,怎样找到薄弱环节下手呢?   

  对比项 价格(每包) 渠道利润(每包) 铺货率 销售模式 业务人员 一批数量 一批直供比例 分销比例 分销商数量

  A品牌 16元 0.3元 87% 线路拜访 6 1 20% 80% 22

  B品牌 16.5 1.5元 18% 渠道代理 1 3 100% 0 0 

  策反分销网络:让对手心肌梗塞  

  由Y市区域经理带队,一支由B企业精心挑选的8名业务精英“潜入”Y县,首先对Y市场县城区1500余家适销终端完成了“扫街”摸底,并快速搜集到22名分销商的详细资料。

  在走访中,B品牌发现Y市场上的分销商分为几个小团体,平日里私交甚好,互相有“易货”关系,中间有一些“活跃分子”充当“带头大哥”,而这是否就是“揭竿而起者”呢?

  要打入这个团体内部,必须有自己的“内线”。

  1.“带头大哥”领队策反。

  B品牌很快接触到三个因为拒交保证金被A品牌“削职为民”的分销商,通过多次沟通,与这三名“内线”分销商达成协议:

  ★设立专职分销业代3名,与三名分销商全力配合,划分三个虚拟大区域(仅限分销商串联工作),专门负责在本区域内串联其他分销商,企业则根据达成客户销量给这三个“串联人员”提成奖励。

  ★对易帜有意向的分销商,企业承诺会签定三方协议,从保证渠道利益的角度出发,在终端服务、价格维护、促销执行等方面详细约定,并实行16.5元提货、月底返扣、年底奖励的管理方式。

  ★为了打消分销商对交给A品牌的2万元保证金的顾虑,B企业承诺:只要分销商在一年中整车打货、销量达到50万瓶,B企业就能保证年终返利3万元!

  ★为了消除分销商对B品牌今后铺货可能有困难的顾虑,B公司承诺会成立专门的铺货队伍,帮助新开户的分销商铺货,直至铺货率达标为止。

 怎么快速减掉啤酒肚 啤酒市场快速绝杀战

  经过频繁走访串联,饱受压迫的5名A品牌的分销商达成签约并开始吞货。A品牌在局部区域开始出现“供血不足”的现象。

  A品牌的区域主管发现后这一情况后,立即责令线路业代统计分销商库存,结果上报之后,A品牌龙颜大怒,当即对叛变的两名分销商处罚,希望杀鸡儆猴。

  可此举一出,引发Y市场所有分销商的纷纷议论,大家也都注意到了B品牌的存在。

  B品牌借机加大“串联”力度,以旅游的名义,将Y市几乎所有的啤酒经销商邀请到B总部,在有意安排下,已经归顺而来分销商大倒苦水,互相诉说着多年来跟随A品牌的苦恼,B品牌则趁机利用串联人员添油加醋,并明确承诺:只要经营B品牌,被A品牌扣罚的保证金由B品牌补偿。

  这一次,又有8家分销商归顺。

  2.A品牌的分销商已有多半被策反,B品牌开始了第一次主攻:

  ★随后的一周之内,10余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库。

  ★凭借利润优势,对分销商手中的A品牌终端店进行转换,成为B品牌的铺货店。对于A品牌消减掉的180家专卖店,B品牌更是悉数收归囊中。

  ★对于其他没有达成合作的目标分销商,B品牌采用边谈边打的方式。先将目标分销商控制的重点终端锁定后,然后让线路人员重点攻克,目的是给这些分销商侧面施加压力:你不与我合作,我照样进店,而你今后还可能无店可送! 

  A品牌“心肌梗塞”的现象开始出现。

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  拖垮地面队伍:打击神经中枢  

  A品牌是成熟运用深度分销的企业,线路拜访管理水平在国内闻名。由于A品牌依靠强大的品牌拉力,销量的达成不成问题,所以他们的考核重点集中在终端生动化表现,且总部会每月检核一两次,与业务人员的工资挂钩。

  A品牌在Y市场上部署有6名线路人员,多年以来,在生动化执行上几乎没有对手,POP保持率可以长达几个月。

  B品牌深知,如果不能破坏对手的这个“神经系统”,仅仅让对手“渠道短路”是不足以致敌于死地的!因为尽管制造了A品牌在配送上的“真空”,但是线路人员的定期拜访依然能够维持终端定单及客情。

  为此,B品牌决定集中优势兵力打歼灭战,拖垮A品牌线路人员。

  佯攻牵制

  1.组织线路人员开始生动化抢夺,与A品牌线路人员正面拼抢,吸引A品牌线路人员的精力,为了阻击B品牌的生动化表现,A品牌的线路人员不得不披挂上阵,每天把大部分精力用于自身生动化巩固上,疲惫不堪。

  2.通过内线分销商,B品牌获悉了A品牌总部检核的具体时间,在检核人员到达的前一天,B品牌突然调集20余名业务代表,集中突击,在一天之内,Y市场所有A品牌的生动化被清除干净。这一次检核,5个线路人员的当月奖金被全部扣罚,责任主管也被停职检查。A品牌的线路人员叫苦不迭。

  3.B品牌一鼓作气,开始对A品牌实行终端连续“火力压制”。20余名业务人员,在分销商的配合下,组成冲击队,铺货拿单的同时,重点做生动化陈列,从门贴、吧台、堆垛、包间、货架、POP等,全面压倒A品牌,并阶段性地组织重点区域的反复冲击,A品牌终端生动化遭到“摧毁式”打击。

  A品牌的线路人员被强大的火力压制得喘不过气来。一段时间内,大街小巷都是B品牌的陈列,市场形象迅速拉升。在一些重点区域,A品牌的专卖店内,出现了一楼是A公司的产品和生动化,而在二楼全部是B品牌;在局部区域A品牌则开始“绝迹”。  

  主攻打击

  1.为了尽快启动造势,B品牌在Y市最大的批发街进行集中高坎级铺货堆垛活动,起点50包/组,并将批发街上大部分门头免费换成B品牌的店招,一时间,批发市场上A品牌几乎绝迹,即使存在,也因为利润低,被分销商藏着不卖。

  2.在城区几个大型居民区,B品牌组织路演和现场促销品尝,与Y市政府联合组织首届Y市啤酒美食节活动,活动期间,免费组织了各大酒店-爱华网-优秀服务员技能培训,并请当地权威专家与市民代表评选金牌菜和优秀厨师,迅速拉近了与当地酒店的客情关系。

  3.当地酒店业流行专场销售,专场费用在A品牌的长期垄断下,收费并不算高,为此B企业快速利用分销商对重点店进行专卖签约,保证了B啤酒的有效流转、快速流行消费。

  4.B品牌发现酒店中缺乏冷冻设备,当即调集100台冰柜投放市场(对终端收取押金),帮助分销商锁定重点终端。

  5.先前的主打战场是餐饮终端和部分超市,随之对小型店集中压货(对业代和经销商重点考核铺货率及终端库存)。

  上述渠道压货、终端牵制、消费者拉动、终端压货等攻击步骤,几乎在一个月之内完成。当月A品牌的发货量下降了2/3。  

  绝杀  

  A品牌接连受到攻击,销量急剧下滑,急忙调整政策,包括:提高对重点分销商的月度销量奖励,加强对专卖店的控制力度(总部批准继续签定100家专卖店),并组织分销商突击压货。期间,A品牌更是多次加大促销力度,促销价码越抬越高,直到从买50赠1提高到了买1赠1。

  1.渠道对这些促销政策反应平淡。此时在几个“带头大哥”带动下,整个市场步调已经被B品牌完全掌控,分销商或者已经叛逃或者还在犹豫不决。

  面对已经瘫痪的分销渠道,A品牌的区域主管重新开发新的分销商,却远水解不了近渴。无奈之下,A品牌组织一批商加强直供,可是5月底随着旺季来临,面对几千个终端,一批不仅在配送能力不足,而且客情上也无法延续(由于线路拜访队伍已经被牵制,A品牌所依赖的杀手锏——深度分销也已经失效),断货现象频频发生,客诉不断。

  2.面对A品牌不断加大促销力度,B品牌发动了几家内线分销商先大量囤货、后批量向周边市场窜货(B公司提供窜货补贴),在B品牌的推波助澜之下,串货开始泛滥。由于A品牌在Y市场及周遍基地市场均使用同一个单品,为了保证周边市场安定,促销活动被A总部叫停。

  由于A品牌供货和价格上的不稳定,终端老板开始抵触A品牌业代的拜访!内部人员连吃败仗,士气低迷!

  3.此时分销商对于经营B品牌信心高涨,B品牌则趁热打铁,借助分销商的力量,依靠专卖、赠送、协议销量等方式,调集“冲击队”人员,再次发起轮番冲击,拿下了A品牌长期占据的夜市市场这一制高点。

  4.在两个月的时间内,A品牌陷入了无招可用的地步,在失去渠道平台之后,无法组织一次象样的抵抗。面对餐饮、商超、小批零店、夜市等市场制高点一个个遭遇“血洗”,长期养尊处优的A品牌的线路代表迫于销量压力和内部批评,集体辞职!

  6月份,A品牌的铺货率降到40%以下,而B品牌的铺货率提高到了70%。

  收拾战局时,B公司在思考:西线暂时无战事,A品牌会在何时、用何招回击呢?     

  8226;经理感悟8226;

  在深度分销模式中,企业营销分支机构(办事处)是市场的“神经中枢”,渠道是后勤运输保障,A品牌渠道集体叛逃和业代的集体辞职,造成A品牌同时遭遇“心肌梗塞”和“脑死亡”的双重打击。

  A品牌虽然具有强大的品牌和资本实力,但在市场的短兵相接中,投鼠忌器,一旦陷入“肉搏战”,B品牌的“速度”和“灵活”就显现出了优势。

  笔者坚持文章中能体现“绝杀”一词。“绝杀”常见于象棋比赛,指在在经过精确计算后,利用对手的弱点,将对手逼到无招可用。从棋理上讲,这时对手只能认输。

  “绝杀”一词可以告诉我们:

  1.任何品牌都存在弱点和漏洞,无非是在局部或全部。

  2.绝杀的前提是对对手了如指掌,决策者要有极强的“市场洞察能力”和“决策指挥能力”。当然,不是任何市场、任何时间都存在绝杀机会。

  3.绝杀必须是有步骤进行的,一旦对手进入自己的步调,下手要稳、准、狠,让对手不得不应招,且稍有不慎,就会陷入败局! 

  4.大品牌“绝杀”小品牌,严格来讲不是真正意义上的“绝杀”,而是“屠杀”。  

  在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料,食品企业任职,10余年来从业代到区域经理,市场部总监。从实战入手,对快销品营销管理有独到见解,曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训,是国内专业研究啤酒行业发展的营销专家。电子邮件: [email protected],QQ:784882391

  

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