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7月31日，北京家居行业巨子居然之家总裁汪林朋飞抵济南，向众多媒体表示公开向当地家居巨头银座家居的“封杀”行为宣战：“我们已经忍无可忍了，我们不得不以恶制恶，以"反封杀"应对"封杀"。”
2007年的大连其实也已经上演过同样的一慕：月星家居进驻大连的时候，大连的幸福家居等几个当地的家居卖场同时对月星家居进行封杀，不光是对时场品牌的封杀，而且在日常的促销与推广活动中对月星进么轮番的车轮战。
这已经不仅仅是家具销售企业的营销战术层面的问题。
家具行业的初级重复投入与竞争最先从厂家开始，接着是蔓延到家具的经销商，如今则是家具卖场在摇旗纳喊地进行大规模的重演。
就象中国的股市与部份经济泡沫一样，家具行业如今也正在进行着一场这样的魔鬼游戏；部份人踩着泡沫满载而归，部份人踩着泡沫倾家荡产，部份人踩着泡沫守望天日。
中国经济环境的成功往往是会被套上花环进行夸大的。
前几年家具的厂家在进行着这一轮重复的竞争时，起家早的有点理念的厂家到国外展会去抄设计，有点规模或是小规模但有点理念的厂家在国内抄袭前一类厂家，做得有点规模或不安分的经销商抄着前面两类进行定做。这直接导致的结果就是大家都怕被抄但大家都乐此不疲，本人就亲眼看到一个做五金的大厂家一边骂着别人抄袭的可恶一边跑到顺德各家具商场寻找目标作品。当然在此我并不是刻意要揭露什么，而是想要反问：从源头开始，我们家具行业的核心竞争力倒底该如何培养出来并坚持下去。
家具经销商的重复竞争是什么呢？去年以前业内人士并不难看到，只要是做了一些品牌代理挣了钱的经销商就开始租楼或买房撑起自已的卖场；一家接着一家，就象辽宁鞍山或浙江宁海（宁波下面的一个具城）这样的地方市场卖场都不下5、6家。这倒底是家具行业的市场潜力大还是大家竞争得晕了头。
现在这一轮游戏轮到红星、月星、居然这样的大块头卖场。其实这轮游戏并不好玩：不用认真观察，这些家具卖场的品牌规划、产品线规划、商圈规划、市场运作规划几乎惊人的相似。这说明什么，说明大家都相信自已做同一件事情就是比别人-爱华网-强。所以出现济南的封杀事件并不奇怪，作为居然之家的企业决策人难道还用现在才对着媒体忍无可忍吗？不禁让我们怀疑这些大块头家具企业的战略远见能力与执行思路。
在这一轮游戏中，先是一些当地具有深厚背景的大块头（象一些房产企业等）介入家居卖场对原先的小家具卖场进行屠杀，接着下来是另一个同类背景的大块头介入和原先进入的卖场进行博杀，后面就是这些在全国进行连锁的卖场气势汹汹地介入大家进行着更为热闹的火拼。
从表面上看，这些竞争与淘汰赛是一个很正常与普遍的市场现象。
但事实更为严重，因为从竞争开始到现在，这些竞争都在同一个规则中徘徊：拼面积、拼装修硬件、拼抢同一些品牌、拼更大规模的广告。我们在什么地方看到有一个卖场和宜家打得不可开交呢？又在哪一个地方看到一个卖场和美克美家打得不分胜负呢？即使有都没有这么明显与直接。|!---page split---|
这说明是宜家不好斗吗？不是的，因为两者根本不是在同一条交叉线的方向上。这才是问题的本质根源。
先不说这些连锁卖场与当地区域卖场有着什么样的区别，就是红星、月星、居然三家在一起也就够大家喝一壶的，让这三家的企业高层在一起对话，有谁能说出这三家企业在战略定位、产品布局、发展模式上倒底有什么不同。几乎清一色一样的产品、一样的品牌、一样的宣传、一样的招商模式、一样的消费人群；不斗得辛苦才怪。
中国企业（特别是民企）的一个通病：做成功了一个地方就不想为什么会成功就开始内心燥动起来，接着开始扩张，扩张成了一次上了量的规模（注意是量的规模）就开始要负起行业与民族的使命了，运用起了现学现用的资本、人力、模式的运作，到最后从企业管理的角度谁都不会明白什么才他真正无以复制的核心竞争力，这个竞争力倒底是用什么差异化的模式打造的。
如果这些卖场能从定位开始就在目标消费群定位、产品线定位、品牌规划、市场定位这些基本的营销要素上下功夫进行真正差异化的运营而不仅仅是营销，那么这些相互竞争就不会这么低级与粗俗；反之，在未来不断理性的家具市场中，这些卖场会越走越辛苦，这可不是几家欢乐几家愁，而是大家费力大家愁。
在此，本人并无意指责这些企业，更多的是希望家具行业能够更良性与理性地发展从而成为一支具有国际竞争力的民族产业。
市场营销学专业，从市场实战导入营销理论研究并相结合的实战派。
主要的营销精髓理论：解决营销的问题就是解决定位与切入点的问题。主要研究方向：家具行业的营销战略/营销运营体系/品牌战略战术/区域市场运作策略/销售渠道管理/销售终端管理等。Q Q：110519790EMAIL：[email protected]
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