爱华网它们，一个是中国速冻食品的开创者，一个是后来居上的超越者；它们同是行业龙头，既是竞对手，也是朋友。
在某一区域内的同一行业，往往存在两家实力相当且数一数二的龙头企业。小到区域市场，大到世界各地，它们为争夺更多的市场份额而互不相让。
但它们并没有置对方于死地，而是在竞争中形成良性发展，互相学习、借鉴，从而共同做大一个产业。这样的企业，国外有洋快餐巨头麦当劳和肯德基，可口可乐和百事可乐，国内有奶业巨头蒙牛和伊利，河南有三全和思念。
这一现象，在某种程度上已经成为企业的一种成长方式。我们对河南本土的食品“双子星座”进行PK式解读，希望能为企业本身提供新的视角，也为后来者提供模仿或超越的路径参考。
作为速冻汤圆的发明人，以及中国速冻食品产业的开创者，在十多年时间里，陈泽民被视为行业“教父”，他所掌舵的三全被视为“龙头老大”。
但是，郑州思念食品有限公司不安分的跳跃式发展，打破了中国速冻行业的原有秩序，挑战了三全龙头老大的地位。
2006年，思念在海外上市，并且联姻奥运，成为北京2008年奥运会的速冻包馅食品独家供应商。
这两步，都走在了三全的前面。
此时的思念，甚至被媒体公认成行业的龙头老大，甚至有坊间传言：下一步，思念将收购三全。
事实上，人们不仅夸大了二者之间竞争的残酷，也低估了三全的实力。对于三全和思念二者之间的微妙关系，值得关注的不仅是竞争，还应当有合作。从中，可以看到领跑者对于行业发展大局的维护，同时也可以看到后来者的“非常之道”。
探索VS超越
陈泽民（三全董事长）说，他就像大雾中第一个开车的人，大家在他后面，别人只要看着他的尾灯，哼着小曲跟上就行了。而李伟（思念董事长），却做了一个超越者。
但我们不能认为探路者保守，毕竟，他为后来者开拓了一条康庄大道。
陈泽民开创中国速冻产业的故事，已成经典。
1989年，因为担忧“买不起儿子结婚的新房”，外科医生陈泽民和爱人借了1.5万元，在郑州一个小巷子里开了家三全冷饮部。
一个外科医生创新发明的潜质，由此迸发。1990年冬季，陈泽民出差到哈尔滨，看到当地人将包好的饺子放到户外冻着，随吃随取，并且经久不坏。受此启发，他觉得如果将自己最擅长做的南方汤圆冻起来卖给北方人，必定大有市场。
经过不知多少次试验，陈泽民终于在3个月后构筑了一个冷冻食品的完整技术链条，做汤圆的手艺加上东北冻饺子的习俗，陈泽民发明出了速冻汤圆。
由此，陈泽民开创了中国速冻食品产业。
当时的繁荣场面让陈泽民记忆犹新。虽然几经扩大生产，产品仍然供不应求。为了买到速冻汤圆，运货的车常常把厂门口堵得严严的，甚至有的在厂门口等了十几天才拿到货。很多做零售的个体商人，也都挤到三全厂门口，等着提货。往往汤圆一到，都会引起一阵混乱。
市场旺盛的需求，让三全得到快速发展。1995年，陈泽民请来知名营销策划大师叶茂中实施了品牌策划。随后，“三全凌汤圆，味美香甜甜”的广告频频亮相央视。
1997年，“三全”被评为河南省著名商标；三全凌汤圆被国家6部委列入“中国最具竞争力的民族品牌”之一，被称为“华夏一绝”，董事长陈泽民也被称为“中华汤圆王”。
从外科医生到速冻汤圆的发明者，陈泽民无意中开创了中国速冻食品产业。作为探路者，陈泽民使郑州成了速冻企业的大本营，最多时，郑州有36家速冻企业。
正如陈泽民所说，他就像大雾中第一个开车的人，大家在他后面，看他停就停，看他走就走，别人只要看着他的尾灯，哼着小曲跟上就行了。他的错误别人不需要再犯，他的成功别人可以借鉴。总之，跟着他，别人可以迅速发展起来。
1998年之前的三全，完全是行业绝对的领跑者。但是，1998年之后的三全，感到了来自思念的压力。
思念成立于1997年，创建人李伟借来200万元，模仿“三全食品厂”在三全同一条街的斜对面建起了思念。第一年就产了800万吨，实现产值600万元。李伟初步尝到了甜头。
在成立的第二年，李伟已经不再满足于跟在三全后面学步了。“跟着三全，永远出不了三全！”李伟在公司高管动员会上摩拳擦掌，提出一个口号：“三年之内要超过三全。”
1998年5月，当地媒体上出现了一版“寻人启事”：“谁是最会做汤圆的人，我们给他50万元！”广告登出后，打电话的，登门拜访的，毛遂自荐的人围了思念3天3夜。广告之后，一大批业内精英空降思念，企业名声也不胫而走。
思念随后进行了一场汤圆的“瘦身运动”，将汤圆由大变小，一改三全汤圆35克重的形象，改为专做仅重10克的“珍珠系列”小汤圆。
小汤圆在大汤圆一统天下的市场里撕开了一个缺口。首战下来，思念大获全胜，当年生产小汤圆4000余吨，产值数千万元。
此时的三全，正在忙于生产35克的大汤圆，根本无暇顾及其他。
1999年，思念产值突破1亿元，这个数字让三全震惊。做行业领头人多年的陈泽民，忽然感到前所未有的威胁：在自己最熟悉的速冻汤圆领域，竟然会闯出这样一匹黑马来。
陈泽民说：“以前我是滚雪球优哉游哉，慢慢往前发展，李伟是一跳一跳地往前，很快就赶上我了，这让我产生了一种紧迫感。”
刚赚了点儿钱的李伟随后一掷千金，请来唱过《思念》这首歌的毛阿敏做广告。靠着名人效应，思念汤圆很快也跻身名牌产品之列。
同时，思念在产品线上再做文章，将汤圆继续变小，推出仅重3.5克的小小珍珠系列汤圆。3.5克重的汤圆是个什么概念，体积比碗豆还小，此举在市场中同样掀起了抢购狂潮。随后，思念又买下河南当地有名的灌汤水饺秘方，推出了速冻水饺，同样一炮走红。
一系列的成功运作之后，思念从勉强度日的小公司，一跃成为了行业的老二。2001年，思念的销售额达到了2亿多元，占地400亩的工业园也破土动工。
开业当日，陈泽民应邀前去祝贺，看着30出头的李伟在人群中春风得意的样子，他不禁连连感慨“后生可畏”。
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国道 VS 高速
在快鱼吃慢鱼的时代，稳健往往被视为保守。但是，过于追求速度，最终还要再为基础补课。
性格决定命运。人如此，企业也如此。
陈泽民和李伟各自的性格，深深地影响了企业的发展，并成了企业文化的一部分。陈泽民稳健，三全稳健；李伟善于冒险，思念也善于冒险。
中国第一颗速冻汤圆，第一只速冻粽子都出自三全。在这些荣誉背后，是陈泽民创业的艰辛。刚生产出速冻汤圆之后，为了推销产品方便，陈泽民4000元买了一辆昌河面包车，车里装上冰箱，煤气灶，锅碗瓢盆，他自己开车，走南闯北地去推销产品。到一个地方，他就把汤圆煮出来，给商店负责人尝尝。
就是依靠陈泽民的“闯劲儿”，他渐渐打出了一个庞大的速冻食品市场。
自从三全创立以来，三全的业务和精力都专注于速冻食品。同思念相比，三全还对速冻食品进行了细分。比如把速冻食品分成了状元高档系列和三全系列。除此之外，还推出了常温即食的粥类及套餐，甚至还有军用食品。
1998年，三全产值已经突破亿元大关。此后，针对多元化之风，三全始终把自己的业务专注于速冻食品行业。虽然期间，三全强劲的对手——思念-爱华网-左突右冲，甚至冒险涉足房地产业，但三全稳健保守的经营作风并未轻易改变。期间，陈泽民的两个儿子也多次劝他走多元化，陈泽民都始终不为所动。
在10多年的经营中，陈泽民不搞大笔贷款，不搞一次到位，而是像滚雪球一样，“因为我是私营企业，投入的钱都是自己的，首先要考虑产品是不是卖得出去。所以每年的销量我都要有意留下点儿缺口，让客户感觉到货很紧俏——我宁肯自己的汤圆不够卖，也不能生产出来卖不出去。”
多年来，三全不仅获得了速冻产品的极大丰富，同时还获得了行业话语权。
2006年10月，由中国商业联合会发起，三全承办的速冻饺子、速冻汤圆行业标准审定会在郑州召开，在商务部市场体系建设司有关领导和行业代表的关注下，来自上海、杭州、河南等27家企业参与了这次速冻食品行业的审定会。
三全，用参与制定行业国标的方式，让外界看到了它无可争议的行业竞争力。
但是，在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，三全的稳健还是被业内解释为保守，特别是在其竞争对手思念率先在海外上市并联姻北京奥运会之后，三全的稳健被视为过于保守，人们对于思念的表现更加乐观。
相对于三全的稳健，思念一度创造了年销售增长135%的“思念速度”。而这一切，都源于李伟喜欢冒险的性格。
据传，从郑州大学新闻系毕业后，李伟并没有进入媒体而是下海了。还是个穷小子的李伟，向人借了2000元钱，住进了当时郑州最好的宾馆里。依靠别人睡床上、他睡地上的精神，他拿到了和路雪的郑州代理权。又凭借和路雪的支持，李伟挖到了第一桶金。
1997年，李伟杀进速冻食品行业，跟着三全干。三全做汤圆他也做汤圆，三全做粽子他也做粽子，三全做冰淇淋他也做冰淇淋，三全到上海办一个分公司，他也紧跟着去上海办一个分公司。最终，思念通过生产小汤圆，与三全形成差异化竞争，迅速在市场站稳脚跟。
“他很聪明，紧跟着成功的企业，自己就也成功了。”陈泽民曾对媒体夸奖李伟。
1998年，李伟从国有的郑荣速冻食品厂挖来厂长李晋州当总经理，自己天天跑银行，搞资本运作。
2001年，思念的销售额已经达到了2亿多元，占地400亩的工业园也破土动工。
2002年11月，思念率先成为国际零售业巨头沃尔玛的供货商，让三全刮目相看。
2003年3月，思念控股笑脸食品，实现了思念的行业规模扩张。
与此同时，思念以子公司香港恒盛国际集团有限公司的名义整合收购了原黄河大观公司的资产，拿下了黄河景区近4000亩地，宣称将斥资14亿元打造一个高档社区，正式进军房地产。
“以很低的价钱”获得了这块在郑州算得上位置优越的土地后，李伟陆续投入了约3亿元，把这块近4000亩的土地开发成了一个高尔夫球场加房地产项目——思念8226;高尔夫私人酒店。尽管思念称这个项目将“盈利可观”，尽管李伟对媒体一再强调“创新”，但“做事业不专一”的气氛已经在李伟的周围传播开来。
但李伟有自己的理由。“由于农副产品价格上涨，卖场、超市高额的进场费用，速冻行业群雄并起、利润被迅速摊薄等因素，行业利润年年走低。在这种情况下，思念必须走一条多元化发展的道路，这是追求新的经济增长点的必然结果。”李伟解释道。
李晋州也不认为思念当年的扩充太快，“发展快好还是慢好，应该根据企业的实际情况作综合评价。就像骑自行车，骑得太慢也容易摔倒。思念现在还好好的，你说它是失败了，还是成功了？”
但同时，李晋州也向媒体承认，“跑得太快，链条断了也不行。”他说，由于1997年到2003年的快速发展，思念的资金链、供应链等有脱节的地方，出现了管理空白点，“趁着（销售额）还没有上10亿元，要好好整顿一下。”
跑步VS 跳远
2006年8月18日，思念在新加坡证券交易所的挂牌上市，成功完成了依托国际资本市场融资的“惊人一跃”；2006年9月，思念成为“北京2008年奥运会速冻包馅食品独家供应商”。
如果说，此时的思念带给三全的仅是失落感的话，后来三全上市遇挫，带给三全的无疑是打击。
思念上市后，三全在国内上市的步伐明显加快。2006年11月，三全上市进入倒计时，一切都在悄无声息中紧锣密鼓地进行。三全上市缓慢。
不过也有业内人士认为，此前三全预先披露的招股说明书中存在的问题也可能是影响三全通关的重要因素。比如，家族对企业控制程度过高、企业对税收优惠的依赖程度偏高、资产负债率偏高、流动性偏低等。
此言不虚。据三全此前向中国证监会预先披露的招股说明显示，陈泽民、贾岭达、陈南、陈希为公司的实际控制人，通过直接、间接方式合计持有公司98.77%的股权，本次股票发行成功后，实际控制人持有公司股权比例将不低于72.77%。
除此之外，三全披露的材料中，披露风险方面比较充分，但在如何解决这些风险方面，措施和方案相对比较少，这也可能影响到了三全的最后通关。
“我还是建议三全在国内上市。一方面，三全的市场在国内，可以提升品牌影响力；另一方面，三全在国内上市，股价预计可以达到12~15元，这意味着三全可以募集的资金会更多。从竞争角度来说，三全国内上市完全可以对抗思念海外上市和联姻奥运的优势。“否则，不仅会影响三全到海外上市，还会损失更多的时间。”
就在三全为上市而不得的时候，思念已经凭借资本优势扩张了。
经过6年的艰苦工作，三全在2月20日在深交所上市了，也为河南市场两大速冻的上市划上了圆满的句号。
思念食品副董事长兼CEO王鹏表示，在扩大产能方面，思念在成都、上海、广东的项目基本都已启动，所有的项目将已在2007年9月份左右投产。思念食品的年产量将会翻一番，达到60万吨，市场占比将得到稳步提高。
无疑是对三全巨大的挑战。可以明确无误的是，到2007年年底，思念将在年产量达到第一位，并领先三全至少一年半时间。
这种分析具有某种合理性。
像思念一样，三全也同样在为其跨越式发展积累着力量，包括在郑州市惠济区征地建设年生产11万吨的速冻产品生产基地。这个规划中的基地的产能将比现有的年生产能力总和还要多出1万吨，项目预计投资3.2亿元。再加上三全在区域市场增加产能、完善冷链，都迫切需要资金投入，这让三全对资金的渴望日益强烈。
尽管此前，陈泽民曾在多个场合表示，他原来是反对上市的，因为三全不缺资金，产品又好，但两个儿子说服了他，“我们的目的不是为了圈钱，是为了现代化的管理，为招揽更多的现代化管理人才。”
此一时彼一时。如今的三全上市，不仅对推动企业跨越式发展有益，而且对反超思念都更具有意义。
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家族VS职业
在三全和思念，表面看是陈氏父子三人和李伟一个人的竞争，实际上是李伟旗下一批管理者同陈氏父子的竞争。造成这个局面的根本，就是企业制度的差异。
以思念海外上市为标志，三全和思念的竞争已经升级。
在思念上市之前，两个企业拼的还是产品、品牌、企业领导人的智慧。在这一阶段，三全的稳健，使三全实现了小步快跑；思念虽然跑得快，但是基础工作仍然不够扎实。
但是，在思念上市之后，两个企业拼的就是资本了。谁拥有资本优势，谁就拥有更大的发展空间。
目前来看，三全“稍逊风骚”。
在三全和思念，表面看是陈氏父子三人和李伟一个人的竞争，实际上是李伟旗下一批管理者同陈氏父子的竞争。造成这个局面的根本，就是企业制度的差异。
在三全，陈氏父子三人，代表着三全管理层：陈泽民任董事长，陈泽民长子陈南任总经理，陈泽民次子陈希任常务副总经理。两个儿子各自负责一块。
这种明显的家族式企业，最终因家族对企业控制程度过高，使欲追赶思念上市的三全受挫。
陈泽民作为创业者，能吃苦、谨慎、稳扎稳打、经营经验丰富、对政策和市场趋向把握能力强，三全已深深打上他个人的烙印。
假如三全的发展出现波折，它的市场地位会不会被其他竞争对手超越？未来的接班人是否具有完全的操盘能力？
一切还都是悬念。
反观思念，其市场反应之所以活跃，主要是因为李伟挖来了不少的高人。
尽管思念在某些方面并不完善，甚至李伟个人喜欢冒险的风格会对企业发展造成一定影响，但是思念的上市，将会对思念决策的随意性起到约束作用。
王鹏坦言，上市后才发现思念的公司治理结构不尽完善，此前民营企业决策随意、专断的问题暴露，上市需要公司决策和运作方面更加透明化，管理观念需要转变，要遵循国际标准，公司要向股东负责。“思念食品的成功上市，使其迅速打造公司的核心竞争力成为可能。首先，募集到的巨额资金为思念食品以后长足发展提供了巨大的资金支持；其次，和竞争对手的实力差距拉大；再次，就是资本市场上的好处，上市对企业的品牌影响力、信誉等级提高很多。”
这意味着，未来的思念，不仅能凭借率先上市募集到资金，抓住更多机会，而且还能利用上市对企业制度的修正，推动企业更良性的发展。
对于三全来说，要想反超思念，不仅要有超常规的策略，还有足够的胆识。因此有传言说，陈泽民打算把三全的业务分成相对独立的两部分：速冻产业和快餐产业，以备长远打算。
事实上，无论是兄弟未来分家也好，还是为企业更好的发展考虑也好，三全应当为家族人员建立“退出机制”，把企业交给更有能力的人，这才完全符合陈泽民“三全未来应当是个跨国公司”的定位。
后记：竞争中合作
李伟在他的公司还经不起风雨洗礼时，就喊出了“三年之内赶超三全”的口号。他相信，行事稳健的陈泽民是“开着拖拉机在跑，只不过早跑了几百公里，而自己现在是开着奔驰车狂追”。
凭借1999年的出奇制胜，2001年，思念故伎重施，推出“秀才”系列速冻水饺。李伟自信，同样采用“江湖秘方”的水饺肯定会在业内再度呼风唤雨。
但有了此前的教训，这一次三全展开了积极的阻击。
2002年7月，三全再次请来策划公司为企业量身定做了CI系统；与此同时，加大了产品线的创新力度，成立了十几个产品研究室，对产品线进行了细分，一举推出了汤圆、水饺、包子等数十个品种。特别是重拳推出了“状元”系列。甚至在思念引以为傲的小汤圆产品上，三全也一连摆开7个品类。
“状元”对“秀才”。三全的积极阻击，让三全的营销人员士气大振，出征会上都贴上了“壮士饥餐胡虏肉”的标语……
三全一发力，思念便有些招架不住。尽管思念初生牛犊不怕虎，有冲劲儿，有胆识，但是它在渠道建设管理和运作机制上，远没有达到坚实的积淀，同“龙头老大”三全还有一定的距离。据称，最后还是李伟托人给刚满60岁的陈泽民捎来话，“祝老爷子身体健康”，事件才得以平息。
“思念在产品的创新上确实有自己的独到之处，但是在终端展示和渠道建设上仍然要逊色于三全。”时至今日，思念方面仍觉得自叹不如，甚至觉得，“三全肯定有高人相助”。
一场激烈的较量之后，三全不仅稳住了阵脚，自己的产品线也得到了丰富。同时，陈泽民对李伟也抱以长辈的宽容。其后三全有什么重大决策时，陈泽民甚至还邀请相隔不远的李伟来“旁听”，并称自己只想做大行业，不想与人结怨，“三全的大门永远对思念和李伟没有秘密”。
三全和思念由竞争者，变成了合作者。随后在2001年10月，联手发动了一场漂亮的“上海十月革命”。
正如媒体报道，多年来上海市场由台湾龙凤、海霸王把守，三全一度进攻，但终因势单力薄败下阵来。针对龙凤、海霸王的大包装，三全、思念一改品牌产品的传统套路，卖起了散装食品。三全的销售人员散发着散装好处的传单，思念的销售人员则在后脚补充“价格便宜，量也足”。两个同样来自河南的名牌产品放在一起卖，并同时采取了降价策略。
此招极具杀伤力。半年后，当龙凤、海霸王降价，并推出散装时，为时已晚，阵地失守。
合作最终双赢。上海一役，三全和思念战友之情倍增；同时，思念无形之中成为三全发展中的警醒者。其后，三全与思念的竞争“更多的是形势上的需要，而无实战的真刀真枪”。
2001年，三全推出了三全凌粽子，宣称在浙江省武义县采购了大批的竹叶包粽子，意在使粽子散发“天然原香”；一个月不到，思念也推出了一种“竹叶包装的粽子”，甚至在商场、超市里面树起了真正的竹子。两者一时交映生辉。
2003年，三全推出了早点早餐食品；随后，思念也推出了早八点系列早餐食品。“如果不注意看，还以为是一家的产品，连价格都一模一样。”不少消费者说。
三全和思念微妙的竞争合作关系，使国内速冻食品行业aihuau.com得以健康地发展，并保持着少有的默契。
无论这种“对弈”是偶然还是必然，两个企业因此都走上了共赢的道路：通过明争暗斗的较量，促使双方不断地调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此，将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外。
资料显示：目前“三全”、“思念”两个品牌的销量已占到全国速冻食品市场份额的50％左右。
江山就是江山。市场空间还很大，两强竞争合作必然是长期的。
马斐，中国酒业资深营销策划专家，行业观察家、危机公关专家。三年媒体工作经历、十一年食品、酒企营销经验，专心、专注、专业服务食品、酒类行业。擅长营销策划、媒介分析、危机公关。 《中国经营报》、《第一财经报》、《经济观察报》特约撰稿，《新食品》、《大食品》、《糖烟酒周刊》、《河北酒业》、《新营销》、《销售与市场》、《经理人》特约行业撰稿。联系方式： 13838269001，QQ：5998305，37761529，[email protected]
