爱华网系列专题：叶茂中：为了中国营销，请向我开炮！
对一个企业的发展来说，到底是核心个人重要，还是团队集体重要？这是个困扰了我多年的问题。
就连出去谈客户或与他人沟通时，我也常常失去立场、忽东忽西，时而强调一个公司的水平高低就看几个核心成员，时而我也会把自己吹成一个建设团队、依靠团队的“撒手老板”。（注：我所有文章中的“老板”一词实指企业的第一管理者、最高决策人）
困惑让人烦恼。但就在2007年年底的某天读书时，我猛然醒悟了。
个人和团队哪个更重要，关键要看两点：一是企业发展阶段，二是行业业务模式。任何企业的发展阶段都有几个最重要的节点，例如初创期或关键决策期。无论什么行业、什么企业，在其创立之初，关键就看核心创业成员，这一点无须解释、无庸置疑。团队就是创业者组建的，没有他们就没有团队，一个新生企业能否活下去，不看别的，就看创业者的自身实力（背景、资金、能力、品格、人脉等）。而企业关键决策（企业发展战略或重大项目的投入问题）的成与败则更是完全依赖于“老板”一人，大家都说对的、不见得真对，大家都反对的、不见得是错，大家看问题的层次、角度、深度、方向不同，对老板自身所掌握的信息与资源、对老板计划中的企业发展战略发展方向也不了解，决策的时候团队是帮不上大忙的，每个企业都是如此——拍板看老板。
包括很多副总级别的高管、绝大多数的普通中、基层员工都非常认可团队重要论，但为什么很多公司的人员进进出出如流水，但人家公司依然活得好好的呢？因为“老板”就是“铁打的营盘”，任你兵如流水，我自固若金汤。
而业务模式的不同则决定了一个个核心人物在其企业的发展与成长中的作用亦不相同。这是今天本文要重点论述的内容。
成熟期的、强调执行力的企业是基本不需要个人英雄主义的，最常见的就是大工业化生产型以及常规服务型行业（尤以劳动密集型的制造业为典型代表），此类企业的最大特点是“经营可复制，管理有模式”。但有一类企业、有一类业务却是自始至终都对核心人物非常倚重，那就是项目服务型智慧企业。
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一、什么是项目服务型智慧企业？
这类企业如广告公司、策划公司、房地产销售代理公司等，他们的每个客户都是独立的，每单业务之间是彼此割裂的。比如讲一个专门做快消产品的广告策划公司，今天给这个牌子的糖果做品牌塑造，明天给那个酒厂的产品搞整合推广；套路也许大体相当，但核心思路、作业成品却是互不相干。我所在的公司就是做房地产营销策划、销售代理的，像我们这类企业发展中的最大的瓶颈就是业务模式问题，在这一点上我们与我们的客户房地产开发企业具有很大的相似性。华润的老板宁高宁曾问王石，为什么万科的规模做不过海尔？为什么世界500强里没有地产企业？王石回答说“地产本身是间断性的业务，它不是以品牌往前推进市场，而在很大程度上取决于它拿到的地……地产怎样才能跳出这个圈子，实现工业化，对这个问题我一直没有想通，这也是全世界地产企业规模普遍不是很大的原因之一”。我们所处的行业，处在以争取和操作好每个独立项目为核心的生存环境中，就产品属性而言，世界上没有完全相同的两个项目，也没有完全相同的两套房子，极大的特殊性与差异性就决定了每一个新项目都是一个新的开端，彼此之间几乎没有关联，你在这个项目取得了巨大成功，并不见得你一定能把另一个看来非常类似的项目同样操作好。
以地产项目为代表的项目服务型营销策划，具有很大的差异性。企业大量的决策都是分散很远的各个不同执行区域或执行部门做出来的，每一个项目面对的市场情况与实际进展都是数据繁杂、细节繁多，领导不可能都十分清楚或亲临现场。每一个决策正确与否，如何保证？如何管理？智力密集型企业与劳动密集型企业的最大不同就在于此，没有一个公式般的程序让流水线上的人去完全遵守，每单业务、每个项目都是要具体问题具体分析，数据、论据摆在面前，还是靠项目或公司的最高管理者去判断、去决策。
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二、项目服务型智慧企业的品牌载体是什么？
任何的品牌都要找到它的承载主体，比如海尔的品牌载体就是它的冰箱等电器产品，而真正智慧型企业的品牌载体是什么？人。一个项目操作完毕，其实战经验与收获沉淀在哪里？是沉淀在公司的那些电子文档里吗？不是。最宝贵的实战经验就沉淀和积累在那个项目组的核心成员身上；“干大家的活，积累自家的经验”——我本人就是一个典型的例子。如果人员出现问题，企业也许能通过操作的项目赚到钱，却不能通过操作这些项目获得持续的竞争能力，因为当初做事的人走了，企业的所谓荣誉与经验都是空的。如前所述，现在大部分客户在选择此类乙方公司时，最关键的要求不是价格、不是你公司的总体业绩，而是你派谁来负责我这个项目、你派来的人的实际业绩。每每遇见中大型楼盘，开发商问得最多的一类问题是：“郑总，咱这个项目你能亲自来盯吗？”、“每周郑总能到现场几天？”
在项目服务型智慧企业里，人的因素是最重要的！
智慧型企业在最初创建的第一步，个人品牌的树立是企业能否快速崛起的关键，先有个人品牌然后才有公司品牌，因为企业领导者的个人品牌能够承担起新公司品牌尚不具备的功能。而且，所有智慧型新公司刚成立，客户不认你公司只认你个人，就冲老王、老叶、老……等等来的，这是事实。
当然了，塑造个人品牌是有前提的，没有深厚底蕴、光辉业绩也不会有个人品牌。而且随着公司团队的逐步壮大与发展，个人品牌若想要继续承担起企业品牌、个人若想要继续将团队笼罩在自身的光环下，就必须从外力塑造与内力提升等多个方面去保持、去提速、去升华。
倚重个人英雄的极端代表莫过于直接把自己的姓名作为公司名称的“名角”了。现在在国内有很多典型的以个人为招牌的智慧型企业或说团队，其中最具代表性的有二：一个是以王志纲为首的王志纲工作室，主要搞所谓的“战略策划”，另一个是以叶茂中为首的叶茂中营销策划公司，主要搞品牌“速”造。目前这两个公司的运营状况在外界看来是非常不错的，老王和老叶虽然在业内的评价毁誉不一，但至少其知名度在本土以策划为核心业务的智慧型企业中是排名顶尖的。老王老叶等人就是因为迅速尝到了个人品牌的甜头，进而坚定了将个人品牌与企业品牌合二为一、长久打造的决心，故有今日。
说白了，这两个公司就是靠吹老板个人拉业务，把企业全部的核心业绩、知识成果、荣誉桂冠等好处统统盖到老王和老叶头上，竭力塑造其个人光环，让他们成为公司的实力化身与核心竞争力，最后利用他们的个人招牌去接项目赚钱。诸如此类的用自己姓名做“店招”的智慧型企业很多，但大部分就是因为个人品牌号召力有限、加速度不够，慢慢泯灭于江湖。
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三、“商业知识分子”的劣根性与知识产权的缺失
中华民族几千年来就是信奉“文无第一，武无第二”，上古文人总结出这样的精辟言论既为自辩、又为贬人。有才华、有本事的人，不是“牛人”就是“怪人”，目空一切、指点江山。知识分子进入了市场经济，则成为一个非常特殊的族群，我称之为“商业知识分子”。
这个群体不仅有文人的穷酸争鸣，还糅合进了诸多商业因素，因为谁的成功案例多谁就能受到更多欣赏，进而收到更多的银票。故而，大家都拼命的争夺各类知识成果，有一说三、有三说十。王志纲就曾经为了“给你一个五星级的家”到底是谁提出来的，而特意在他的书里和多个大众场合把当年跟他混的一个小弟淋漓痛贬，在充分陈述了操盘战略至上、口号意义寥寥后，倒是也默认了那句话确实不是他说的。这就是最典型的对核心业绩与知识成果的疯狂博弈。
这一行里没有知识产权的确认与保护，若要明天更美好，就必须把所有最重要的知识成果尽快占为己有，并尽可能公之于众。中国知识分子是最不知道天高地厚、最想自立门户、最渴望扬名立万、最喜欢给自己戴高帽子的群体，“文无第一，武无第二”的下一个台阶就是“宁为鸡头，不当凤尾”。在有了众多“教会徒弟，饿死师傅”的前车之鉴后，搞智慧型企业的知识分子当然会小心翼翼，最安全的手法就是在徒弟和下属还没成“角”前，先把知识和业绩之冕给自己能加多少加多少。可悲的是，愈是如此愈罩不住手下、愈刺激知识分子的自尊心，愈容易分崩离析。
劣根性与知识产权的缺失，也进一步促成了智慧型企业里总是由一个或几个“高人”坐镇的局面。无论企业是大，或小。
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四、王志纲、叶茂中、郑振飞等招牌人物的“虚与实”
智盟时代公司在成立初期的确也效仿了大多数智业公司，首要卖点就是卖郑振飞，因为没办法，其他没啥卖的，没团队、没业绩，也只有郑振飞有些“卖头儿”。
搜狐的创始人张朝阳对于卖自己有过很到位的解释：“能够为公司创造价值的事就都是我必须做的，推个人的做法比推广公司费用要省得多。虽然我不是很善言辞，甚至有些木呐，但是为了公司的利益，为了节省费用，我没有其他选择……”
自己的公司搞了几年后，我也常常拿智盟时代和曾经工作过的天骄智业比较，发现了一个非常“有趣”的差异：当年地产圈子里的大多数人说起天骄智业，都会说“哦，知道，那个公司是司老板开的；对了，他有个搞策划的副总叫郑振飞”；然而现在人们说起智盟时代却往往只知道有郑振飞，很少提及他人。深思之后，我明白了：一家知名的智慧型企业，人们首先会记住这个企业的老板，然后会记住这个企业里最具有代表性的、在某专业方面能够代表这个企业最高水准的那个人！例如，提起济南地产代理行业的老大信立怡高，人们会提起LZQ、ZJ、NF三个人，因为他们就是这片山峦中的三座最高峰。
所谓的招牌人物“虚与实”即指：如果一家智慧型企业的老板就代表了这个企业在专业或某专业方面的最高水准，则此人为“实”；反之，则此人为“虚”。
从当前凡是拿人当卖点的智慧型企业来看，其出发点基本都可理解为“实”，这与SOHO的潘石屹、搜狐的张朝阳那种做秀是截然不同的两码事，他们是通过自己做秀来吸引客户关注他们企业的产品或服务，而他们自身构不成自身企业产品或服务的核心竞争力。
依这个角度去看，老王（宏观判断、战略决策、磅礴口才，其工作室内无出其右）、老叶（创意独到、策略鲜明，其公司的创意第一人）、小郑（业务员+驾驶员+“管理型内勤”+踩盘+首席文案+策划+酒陪=智盟首席“勤杂工”）等人相对为“实”。“实”的另外一个表现是：在决策类问题或方案上，即使是团队得出的结论，招牌人物说出来更可信；即使是团队做出的成果，招牌人物去演绎会更出彩。
因此，在个人水平代表的公司最高水平的项目服务型智慧企业，必将带有极强的个人烙印；在此情况下，团队都是陪衬，企业的核心竞争力就是依托在个人或几个人身上，所谓的公司水平高低，就是看“那个人或那几个人”的水平高低。
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五、英雄归处，淡泊江湖
王志纲、叶茂中、郑振飞，他们的公司能做多久？公司离了他们还行不行、是不是立马关门歇业？都不好说。
但有一点可以明确，依靠核心个人、英雄主义的企业注定做不长久，规模也做不大。像王志纲工作室、叶茂中营销策划公司，只要那俩人不干了，公司肯定就没了，说的再深一点，他们企业的寿命肯定没有他俩人的寿命长，百年老店是不用指望了。而规模则更上不去了，当个人成为企业最主要的业务吸引力和签约成功点时，招牌人物可就忙大了，他们的精力决定了企业的发展规模！一个人能有多少精力？！因此，这类企业只能做强、无法做大。
智盟时代的近期发展策略也是求强在先、做大在后。概精力所限！
智盟时代与王志纲工作室、叶茂中营销策划公司最大的区别就在于，后两者较前者令大家没有归属感。智盟时代从一开始就没有将个人凌驾于集体事业之上，“盟”是大家的；智盟发展到今天，随着操作项目的不断增多和业绩的积累，我正在努力地淡化个人色彩，公司品牌的比重正随着团队的成长而逐步增大。而老王、老叶的很多“牛人”级手下的离开，说到根子上就是因为在那个团队里人们得到的称谓永远是“王志纲的副总”或“叶茂中的策划”，一切付出似乎都给了那个人，没有可以分享的事业成就感与团队归属感。
当前，在知识与经验的积累方面做得最完善的就是以跨国4A广告公司为代表，他们在“知识管理”方面做得非常完善，当我们还处在保管方案的阶段时，他们就已经在文字、影象、视频等各方面记录方案的出台过程了。因此，他们的每个案例都成为模版与教材，不仅可以随时套用，而且令新人的成长速度奇快。同为项目服务型智慧企业，他们因为积累了丰富的、完善的、正确的方法论，所以对“高人”、对招牌人物、对明星人物的依赖远远小于中国本土智慧型企业。
在理论角度上，这就是中国本土智慧型企业的发展方向与生存出路。
希望王志纲、叶茂中先把公司名改了，然后当大家提到王志纲和叶茂中的公司、提到智盟时代时，会在说起“王志纲、叶茂中、郑振飞”仨人后，会由衷地再来句“他们那个团队非常棒……”
