爱华网在刚刚闭幕不久的第19届中国哈尔滨贸易洽谈会上，笔者邂逅了十几位过去的同事和业内朋友。展会期间我们相聚谈起职场生涯时禁不住感慨万分！这么多年，在各个同行业间跳来跳去的这些企业中高层，一直是以圈内这些人为主演绎的轮回故事！
民企老板难觅人才精英，喟叹没有人才；职业经理苦择明君良主，抱怨没有平台。可惜的是现实中总有许多激情在离职时冷却，总是有许多无奈在离职时感怀。职场如何生存成了许多打工者必须面对的问题，老板和职业经理缘何合作破裂也成了打工者和老板共同关注的话题。在我们看来，还是双方没有找到最佳的合作方式罢了。职业经理人的能力都无可厚非，基本上都能适应企业的发展并和企业一同壮大，只是职业经理的情商能力大都需要加强和提升。这是职场一幕幕悲欢离合叹剧的主要原因！
在我看来，职业人大都经历过无知无畏，张扬自负到最终的老成持重，内敛深沉，不仅仅是人格的成熟和成长，更是职业能力至臻老练的彰显表现。
企业老板高薪聘请职业经理人一般有以下两种情况：一是在企业亟需管理人才，市场需要拓展，观念需要更新的时候；抑或是企业面临危机，急需有识之士加盟。
不管新任者是大刀阔斧或是力挽狂澜，都被老板赋予了不同常人的期待和渴望，对职业人的光环定位期望过高，从而埋下了只许旗开得胜但无法接受屡败屡战甚至首战不捷的内心承受压力值。对职业人定位过高，脱离实际是老板对后来与职业人合作不畅而深恶痛绝之的深刻原因。而职业人对企业往往也存在定位上偏差，认为企业硬件堪称一流，老板声称大力支持自己工作，给予自己足够的施展空间；高薪加好车，并描绘很多蓝图和远景，于是对企业和老板寄予厚望，激情四射的投入工作，而实际上这一切来之依据和后续的前提是：马上见效，立竿见影。而事实上马到成功者有之，但这决不是上墙几个制度，出台几个方案就能实现，他需要整合整个系统的资源甚至需要其他部门的大力配合方能实现的。同时企业老板在物色职业经理的时候，大都比较谨慎，但双方互相了解的渠道单一，了解的内容和背景具有很大的片面性。无论是猎头介绍，业内人士的推荐，还是毛遂自荐都对职业人的辉煌业绩加以烘托和渲染，就象红娘介绍对象，对优点大肆夸奖，对缺点就忌谟如深了；与此相同老板也往往大谈企业曾经的辉煌以及对未来的规划和良好愿景，导致双方都沉浸在对美好未来的憧憬之中。一旦进入合作磨合期，走马观花“相亲”的后果和失望就‘水到渠成’了，失败和破裂也在所难免。
因此双方定位上落差和错位是合作失败甚至后来反目的根源。 双方一旦认识出现错位，互怨失望，那么最终受到伤害最深的还是职业经理人，需要抚平心里的压抑不平，淡化原来的互相抵触情绪，还需要静心寻找新的生存平台，并努力去适应他。
这期间，老板的殷切期望是无可厚非的，职业经理的循序渐进也是客观必须的。做任何事情都存在力挽狂澜的可能性，但高昂的风险使得踏实稳健的方案更为老板和职业经理所接受。所以职业经理空降初期后，情商的控制能力能彰显出双方视野的广袤和性格的成熟程度。
情景1：
“你知道老板高层会议上如何奚落我的吗？太犀利了，我实在受不了了！”
当年的下属现任某大型民企营销总监的A君在酒吧里向我倾诉的时候，我还真没有办法回应，我不想简单的去迎合他，因此更期待他的下文。
原来A君的老板是工程师出身，对营销的感悟自然比他指导机械维修、设备改造要弱势的多。但自从A君空降以来，老板对其各种工作都染指和参与，似乎每件事情都和A君观点不一致，因此企业错失了很多商机。面对老板的责备，A君还不好把把话说的那么直白。因为有次他刚对老板稍做暗示就被老板打断了，随之被告知之所以他没有被说服，还是他的方案没有论证好。
对B君精心撰写的报告都痛批的一文不值，事后还常常称是自己的想法，而且给B君完成工作的时间越来越短，然后吹毛求疵。至于批评B君循规蹈矩、没有创新更是常有的事情。同时A君逐渐发现，老板是个语言十分犀利的人，会议上的点名批评常常让他无地自容。同时还常常忘记承诺，朝令夕改！B君很珍惜这个岗位，遇到这种事情，总是默默承受，希望能感化上司，对自己的刻薄能减轻一点。事实上这只是他自己一相情愿的看法而已。
终于有一天他忍无可忍闪电离职，并发誓再也不进民企了！
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情景2：
2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大毕业生成长为百亿国企的掌门人。
按照国企选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，每年贡献伊利利润的60%.如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石，那么，与郑俊怀之间公开的矛盾则是其最终获得事业重大转机的“机遇”，得益于潘刚在原则问题面前的毫不妥协。
潘刚年纪轻轻便担任伊利集团的总裁，据说是当年郑俊怀与伊利元老杨桂琴之间矛盾的产物，目的是通过潘刚来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法：铁打的郑俊怀，流水的副总裁。即使当年离开伊利的牛根生也已经是郑俊怀的第八任副手。因此，当年在郑俊怀看来，“小年轻”潘刚一定会对自己的指令言听计从，对自己的提拔感激涕零，对自己的决议双手拥护。但是，郑俊怀没有想到的是，潘刚进入角色后，马上就显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视，而这些举动显然已经威胁到郑俊怀“一言堂”的位置与习惯。于是，2004年5月，郑俊怀提请董事会罢免潘刚，并亲自找董事会的有关人士逐一谈话，但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。于是，两人之间的恩怨成了伊利内部心照不宣的秘密。此时，功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。
最终导致两人公开决裂是因为伊利罢免独立董事。2004年6月16日下午，郑俊怀在董事会上提出罢免独立董事俞伯伟，只有潘刚一人投了反对票。潘刚不仅没有在董事会决议上签字，并且还在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。这标志着潘刚和郑俊怀的矛盾公开化，潘刚原来兼任液态奶事业部的职务也因此被取消，只保留总裁一职，但在郑俊怀的强势之下，也只是虚职，并没有具体负责什么业务。
世事万物无法假设，如果允许假设的话，假如当初郑俊怀千方百计调动各种资源最终“摆平”了各方面的关系，那么对于潘刚来讲，“秋后算账”一定在所难免；如果潘刚没有草草写下那几笔意见，“伊利危机”爆发后，政府主管部门也许不会义无反顾地决定由潘刚来主持大局；甚至我们还可以假设，如果不是因为董事会的存在，一个位高权重的国企负责人完全可以用一点点小小的政治技巧，将潘刚“小儿”轻轻“碾死”。
因此，今天的潘刚如果要感谢，应该感谢自己清晰的判断和对原则问题的坚持，没有这“反骨”的执著，也许也不会有后来的顺利“登基”。把自己的工作做的天衣无缝，充分利用自身的实力说话，不畏强权坚持原则，最终局面一定会豁然开朗，毕竟只有阳光的东西才能更持久。相对潘刚的胜利，牛根生当年遭遇的罢免滑铁轳，一定程度反映了他可以做个优秀的企业家，但缺少以柔克刚的韧性和智慧，早早的失去了战略回旋的空间，但也好把自己逼成了光明四射的企业家，但更多的人是没有他这个智慧和机遇的。
去年四月，EMC大中华区总裁陆纯初和他的高级女秘书因工作琐事发生激烈争吵，女秘书瑞贝卡愤然反驳上司的重语批评，通过邮件将事态扩大和曝光，最终导致两者都被迫离职。瑞贝卡虽然获得了最牛女秘书的称号成为职员反抗高层的代言人，但她的行为和个性得到了很多人的认可，未来职场生涯应该没有大碍，但从第三者的角度来看，无疑是个两败俱伤的失败案例。类似的故事不胜枚举，由此引出一个令人深思的问题：
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什么主宰职业人的命运？
两个类似的故事，截然不同的命运？A君和潘刚最初的资源和形势应该是差不多的，结果的不同显然是因为情商和思维的不同导致两个人的处理方式和结果也大相径庭。面对职场坎坷和挫折，我们是主动谋求改变还是消极忍让。改变无效后，是主动据理力争，积极想办法解决还是任其自然积累成质变。是给老板一些压力，比如想办法让老板知道自己的工作能力，还是继续大肚能忍忍尽天下难忍之事？这些都是我们都必须经历的职场发展阶段，每个选择都有其合理性，也很难一概而论。但显而易见的是不同的环境、不同的选择结果肯定是不一样的，对自己命运的把握程度也大不相同，结果自然判若云泥。
如果单纯从情商和专业能力两方面来看，那么我可以断言，经过了多年职业化洗礼的职业经理人的能力都是胜任企业的发展的，起决定作用的是这个群体的情商！那作为职业人我们应该如何去化情商为力量，变成职场的动力和活力，快意职场人生呢？
1.对儒家的修身德念和道家中庸思想的误解使得中国人的骨子里面对挫折时默默忍受和逃避的倾向很重。
中国古代历史上统治阶级提倡的以德服人、仁义理信、凡事低调的哲学一直影响着现代的中国人的思维，这些思想固然有闪光的一面但更多的价值在于为统治阶级服务。千年的儒家治国的历史影响短时间不可能烟消云散，但职场中人还是要擦亮眼睛，不能盲目的借鉴和引申。同时我们也不能忽视由书商和出版社操纵流行的管理新学，如《自动自发》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》等书不但迎合了企业老板的团购意图，还极大的愚化了员工。试想如果企业中，老板和上司面对一个让干什么就干什么的木偶型员工，还高兴的-爱华网-起来吗？怎么看，企业和军队都是有区别的，哪个企业的组织结构严密性、纪律性、约束力也没有办法和军队相提并论，所以无论哪个喜欢服从哲学的老板也不会灌输员工任何情况下都无条件听从中层和高层的命令，都希望有一个制约的机制避免其胡来，这就是军队哲学带给中国老板的困惑：既希望员工听话懂得服从避免内耗，又担心个别员工不受管制为所欲为。所以说单纯号召员工服从和执行的理论，一开始就是矛盾的，也是害人的。
2.目前市场上的各种职场生存指导书和所谓的人力资源专家的咨询学说，几乎清一色的倾向于职业人寻找方法被动服从，这对员工的行为模式和思维方式都是极为有害的，更会极大囿制员工的创造力。
可能大凡有能力著书立说的人或是专家学者都算是成功者，都有自己的下属吧，所以立场好像都站在优势占有者上司这边。被动的服从和曲意合作，最终会导致下属与没有人格魅力、唯唯诺诺、阿谀奉承、循规蹈矩、没有创新、得过且过、毫无见解、水平一般、平庸之极等很多负面形象联系在一起，对职业人特别是中层的成长十分不利。中层职业人的成长需要一个民主、和谐良性发展的空间和组织。上文中A君就是被动服从的牺牲品，因为他遇到了糊涂的上司。我们的成长不能渴求遇到英明的老板，而应该不断夯实自己的求生本领，这样才能降低复制A君命运的概率。
3找到差异化的生存空间，强化你的专长与个性，获取难以取代的竞争优势。
常言道：“尺有所短，寸有所长”：“韩信善将兵，刘邦善将将”。大凡是有一定成就者，也必然是“有两把刷子”的不俗之辈。由此可见，要想获取不易为别人取代的竞争优势，就必须先要找到一个差异化的生存空间，先挤进去站稳了再说。无论你是谋略过人，还是技艺超群，不管是哪方面的术业专攻都可以，可以不博但不可不精。这样你在某个专业领域的领导力和影响力将使得他人很难企及，扎实雄厚的根基将是你今后工作的一道天然保护屏障。刘备对诸葛亮的依赖，孙权对周瑜的重视是其他人难以取代的。这才是职场的生存之本，能不被人任意宰割的资本。有了差异优势和资源，就能和老板形成优势互补并获得重视。
任何开明的老板，都通常喜欢有独特个性风格和专长的人，而不是八面玲珑而无专长的人，否则就是昏君。“唐太宗与魏征”、“乾隆与刘墉”便是典型代表。所以，如果能够在日常工作中不断强化你的专长与个性，将会自然而然地为你在某个专业领域的领导力做好铺垫，达到其他潜在竞争者轻易不敢挑战的高度。我们平时要在品德、技能、谋略等各个方面不断夯实自己的优势和基础，借助客户认可和业绩提升提升自己的筹码。打铁首先自身硬说的就是这个道理。|!---page split---|
2.善做有名英雄，既给老板镀金，更要巧妙暗示老板。
几乎所有的职场生存指导书都告诫职业人这个生存技巧：要把自己的得意之作的荣誉让上司独享，这样上司既高兴又采纳了你的意见，等上司提升了自己自然水涨船高。事实上这样的上司往往是爱慕虚荣之辈，对优秀的下属常采取妒忌心态而予以压制。下属如果不是杨修那么自以为是，倒也不担心下岗，但可能长时间去辅佐一个虚伪的上司。如果希望他提升了还带着自己的话，还需要具备一点太监伺候皇上的本事和技能。
所以笔者不建议有才华的人做无名英雄，这样的技巧更不适合社会发展的趋势。社会发展应该让更有才华和能力的人成为核心，提高生产力和社会进步的速度，否则都去辅佐刘备的阿斗式庸才，那社会还有的进步吗？所以在职场上，我建议如果技能突出、才华也过人，但阅历不到的情况下，可以先行满足上司或者老板沽名钓誉的虚荣，避免事态激化，但要巧妙的让你的老板或者核心人物知道：你是优秀的，目前你不想争只想配合上司干好工作，希望得到领导的关注！这样在积累自己的资源和人脉的同时，也为未来事态突变时脱颖而出埋下伏笔。
3.确立情商中庸，渗透自己底线，争取有利的时机和时间。
应该说与老板合作的过程中，不可能一点摩擦没有，更有可能遇到人品有瑕疵、心胸狭窄、处事过分的老板。这个时候我们不能一味的忍让，更不能随意爆发，否则极有可能两败俱伤。应该在逐渐积累自身综合优势、人脉形象、反击时机的同时，向老板传递一个信息，渗透自己的底线，避免事态过早激化变得不可收拾或者成为杀卒保车的牺牲品。我们应该让老板明白哪些是自己有心胸可以忍让的事情，哪些是不可侵犯的领域。我们自身也应该明晰哪些是暂时必须忍耐的，哪些是需要魄力改变而不能忍让的事情，并有智慧区别二者的不同。任何进攻和斗法，时机都极为重要，直接决定成败。
4.学会策略公关，树立正面形象。
作为生活在企业中的高层干部更应该注重自身形象，走群众路线，深入了解员工，与员工同甘共苦，赢得信任和军心，成为老板和员工之间的一个桥梁和纽带。通过个人的亲和力和独特的魅力将全员凝聚在身边，并创造一种和谐向上的氛围。比如帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁；帮助制定职业规划、提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识；及时赞扬员工的优点等等。
同时要加强与老板以及管理人员的沟通，强化内部客情求得信任，让核心人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共，一切以企业的利益为重，既不急功近利，也不做职业游击队员，使企业的核心关键人物从内心情感上接受自己，接受自己的工作原则和核心理念，为自己今后的工作开展营造了个人魅力，增加了在工作和上司发生分歧时坚持原则的砝码和空间，也增添了企业重组整合时出现柳暗花明局面的概率。另外在与工作无关的事情，也要洁身自好，避免出现引起人们关注的事情，成为一个难以抹杀的污点，那就失去了在企业进一步提升的空间，比如办公室婚外恋情等。
5.不提倡小团队，但可以在工作之内找到推心置腹、互相支持的盟友。
几乎所有企业都会旗帜鲜明的反对帮派和小团队，但看看这些大企业无论是长虹、玉柴还是TCL，哪个没有帮派之争？高层是不是常常在声嘶力竭的打击别人的帮派，称之沆瀣一气，却在背地里悉心培育自己的同伙，美其名曰：志同道合！站队和站对一度成为职场的生存话题。这导致很多企业风气不正，很多中层都无奈的喟叹中国的人际关系太复杂，很多人还没有等到上司提升去补充空位，就做了内耗的牺牲品了，或者在顶头上司被淘汰之后换来新上司，继续重复过去的故事，或忍让或无奈，结局也好不到哪里去。
所以我提倡职业人在企业生存的环境里，应该建立一个志趣相同、互相支持的圈子。平时工作互相支持，协调并进，遇有挫折共同想办法渡过难关，特别是共同面对一个品行不端的老板的压制和刁难，更应该步调一致有策略的反抗和谋求改变现状。要是遇到阴险狡诈之极，手段无所不用的老板，更要发挥集体智慧和集体力量，总比单兵作战的职场个体战力要强的多，胜算也更大一些。|!---page split---|
6. 用策略瓦解羁绊者阵营，摧枯拉朽奠定胜局，学会和老板下棋。
面对自己上司的发难和排挤，本身我们就在力量对比上稍逊一筹，而且往往对手还有一个很大保护伞或者同盟者，甚至这个人就是企业德高望重的人物。所以面临这种不对称的战争，我们更需要智慧和谋略。我们熟知的历史中，一手遮天的大臣和绅在乾隆没有驾崩前，竟然连太子都拿他没有办法，更不必提那些对和绅恨之入骨的下属了。看来关键人物有时比当事人更能决定斗争的结果。
D公司老板一次从对手公司那里挖了20多个营销各级经理，不但公司副总、营销总监换了新人，大区总监和区域经理都有了新成员的职位。原来的各级领导不是降职就是自动离开，但公司还是保留了大约三分之一的领导班底。不管老板如何强调互相融合不分彼此，新成员不可避免的成为了与老员工暗暗对立的新派系，并自诩为改革派，称老员工为保守派，双方剑拔弩张，一时间公司十分混乱。
期间公司创业的元老刘副总裁成了被集中关注的对象，大家很想知道他的立场。做事敦厚稳重的刘副总似乎很少表态，只是新班子初来之时，曾经在会上称大力支持新领导开展工作，为新鲜血液提供持久动力，不做改革的绊脚石云云。初期一些老员工意气用事与新员工发生矛盾和冲突，刘副总似乎还真印证了他的态度，狠狠批评了老员工。慢慢的导致明火逐渐和缓了，但暗中积聚的力量似乎还在与日俱增。
这期间由营销总监降职为营销副总监的王强一直很低调，既安抚老员工的情绪，又显得很是支持新总监和副总裁，受到老板的多次公开褒奖。但很多熟悉他的老员工都知道，王强内心很是郁闷和苦恼。面对新上司的不信任、傲慢和压制，逐渐感到被架空的他并不甘心，似乎在伺机等待。
新领导集体上任以来，推出了很多改革措施。大力深挖渠道组建直营分公司，大片调换经销商，在三四级市场设立专职业务员。一系列措施不但没有导致销量如营销总监承诺的增长40%，反倒出现了迅猛的下滑，同时费用还出现了成倍的攀升。面对老板的焦急，营销总监责怪王强执行不力，小团队抵触情绪作怪，不以公司大局为重，要求罢免王强。同时不断给各地办事处直接下达任务和指导工作，号召大家罢免王强，并多次寻找借口对老员工进行罚款，逼迫其摆明立场。
危机关头，王强显得很冷静。他先是找到刘副总，以私人身份与其在当年曾经聚会过的小酒馆叙旧，试探刘副总的观点和看法。刘副总先是劝阻王强不要着急，以大局为重，老板还没有最后下决心。但酒酣之后，为人敦厚的刘副总表示大力支持王强，并对新来的领导集体表示强烈不满，认为其傲慢、帮派而且瞎指挥。
于是王强联合老员工集体上书老板，要求罢免新营销总监，并一刀见血的列举了其不胜职的十六大罪状。周例会上刘副总也一改往日言简意赅的作风，严厉批评以新总监为核心的营销部业绩太差，内部管理混乱，奖罚有失公允。刘副总的一反常态让新来营销副总一直保持缄默，他好像知道护犊子也没有多大作用了。
果然不久老板宣布开除新总监，由王强代之，2天后新副总也辞职被准。案例一波三折，给我们很多深思！在我看来，起到决定作用的不是王强和老员工，可能是多年“言简意赅”的刘副总关键时候鼎立支持才一举让老板下定决心而扭转时局的。|!---page split---|
7.了解你的老板，洞悉他的底线，志同则道合，适应则惬意。
作为和老板近距离接触的高层管理者，我们要能逐级适应老板的脾气秉性，这是我们作为其麾下员工必须承受的前提。即使老板有心胸改变一些，江山易改，禀性难移，改变也是微乎其微的，甚至是做做样子而已。职业经理可以改变一些老板的看法和观点，但千万不要希图改变老板的脾气，从我多年经验看，老板的脾气最大的改变就是喜怒在形色上变得不易察觉罢了。我们作为职场的弱势群体，应该学会适应和习惯老板的脾气秉性，毕竟在资本疯狂追求利润的同时，职业人的尊严和价值常常显得苍白和不堪一击。
同时我们应该了解老板的行事风格和原则底线，尽量不去触动它，帮助老板呵护好它。无论是昔日之奉天承运，还是现代企业主之依据产权，老板的权力基础都是来自其所有权。根据所有权行事，老板可以理所当然地依照自己的意志发号施令，按照法律或者合同为老板打工的人自然要俯首听命，有令必行。天下老板都一样，有着惊人般相同的心理底线。不要试图改变老板；不要无谓挑战老板；如果你看不起自己的老板，看不惯现在的老板，没问题，自己找地方当老板；自己当不了老板，选择自己可以接受的老板。不能选择自己的老板，不能替换老板，至少不要跟老板对着干，因为无论你是否正确有理，都无异于以卵击石。老福特的孙子在与福特高层管理人员(包括CEO)发生冲突时，最常用的一句话就是：“抬头看看办公楼上的标志，谁的名字在上面？”按照我说的办，否则走人。
这时，老板无所谓对错，只有自己具体的利益与当下的意愿。不是谁正确谁有才谁当老板，而是谁当老板谁正确，产权使然。所以职业经理从这点上看注定是弱者，常常有人为刀俎的危险可能。所以不触动老板的终极底线就显得极为重要。比如老板常常担心高管功高盖主而失去影响力，那就要学会适度让老板出山发力一下，阶段性的做做隐形管理者；或者老板喜欢低调的人，那就不要招惹媒体；反之则可以活跃一点。
比如，是一个图名大于大于图利的人，因此不仅王石经常成为新闻媒体的焦点，万科分公司有些总经理也经常出现在当地媒体的版面上。任正非好像是一个非常不喜欢出名的人，因此华为公司的高层个个也都好像隐身人似的。我相信这两个老板对下属在新闻媒体曝光率上的心理底线，可能完全不同。
老板们不仅有性格上的差别，还有体制的差别，比如国营企业老板和私人企业老板的心理底线肯定不同。如果你在国营企业打工，如果不是工作需要总同你老板的上级接触，你老板心里肯定不舒服，不舒服久了，老板心理底线一过，你就大难临头了。当然这条规则也不仅限于国营企业，如果在合资公司或上市公司打工，你经常越过CEO同大股东或董事会成员打高尔夫，老板心理也一定不舒服。
每个老板因为生活环境、创业历程和性格等因素的不同，会导致他们在某方面有个敏感的神经，谁也触摸不得，这条神经可能像悬浮在表面的高压线，也可能像深埋地下的光缆。所以职业经理需要明白老板是非常讨厌被人轻视，还是很在意谁贪污他的金钱，抑或在意下属太出风头，乱搞小团队等等，一旦触礁了这些敏感的炸弹，职业人折戟沉沙是注定在所难免的。
职场本身就是个强者的舞台，综合素质的较量也是一种文明的丛林法则。冲突是常态，永恒和谐更不可能，所以有人把职场中人称之为职场动物。老板和职业人之间也是一种动态的博弈过程。他也会权衡，你的能力和情商乃至短板，哪些居于主流，他有没有继续用你的必要性？你也需要不断的评估，我能否在这里发挥所长，我能否适应老板的管理和行事方式？双方都能找到想到平衡的黄金点，则合作平稳进行，否则就会崩盘和分道扬镳。
总之职业经理和老板的合作难免坎坷，良好的合作来自于双方优质的情商，特别是相对弱势的职业经理更需要这方面的锤炼。而作为职业经理良好的心态就是成功则欣然继续前行，失败也在所难免，积累经验重新开始，这才是经理人职业意识的觉醒与积极的努力方向。
