爱华网2008年李宁公司的奥运营销并没有因为品牌竞标失利而黯然失色，相反却因为李宁“意外”地成为了火炬手而被推向了巅峰。 “谁还有意见？”2014年年终会议上，李宁公司新任CEO环顾会议室内的核心管理层，这是一支由最具有专业化经验的职业经理人组成的团队，会议室内鸦雀无声，没有人再言语，“那就这么定了，弱化李宁的体育基因，根据调研报告，李宁品牌将逐步转型为市场度更高的休闲品牌”。对于新任的CEO而言，眼下更为急迫的是如何让销售额和利润上去，让董事会满意。距离李宁卸任公司董事长已经两年零三个月，他所坚守多年的体育化和品牌化也在悄然变化中。 稍等，你知道的，这只是个情景假设。不过以上臆想的情节，却并非毫无可能性。 距离李宁再挂帅印仅半年，市场对李宁公司既有担忧，对李宁本人又有期待。纵观李宁公司多年的发展历程，大多数时候它带给人们的感受都是喜忧参半。尽管李宁一直主导建立自动化的现代企业管理制度，以防止企业对创始人的过分依赖，但当李宁公司经过了高速发展突然陷入困顿后，李宁个人仍然是李宁公司最大的救星和招牌。 至少迄今为止，李宁仍然是李宁公司的“灵魂”，即便他成为“影子领导者”已有许多年。于是，我们假想了没有李宁的场景。如果没有他继续坚持品牌体育理想和高市场分辨率的品牌化路线，李宁还能够坚持住体育品牌的阵线吗？会否终将为利益驱使湮没在众多服装品牌中？ 李宁公司经过了高速发展突然陷入困顿后，李宁个人仍然是李宁公司最大的救星和招牌。 现代经理人制度难掩弊端 体育品牌化仰仗个人信仰 在李宁公司内部广为流传一段轶事：这位李宁公司的创始人和董事长曾被自家前台拒之门外。事实上早在1997年李宁便已经退出了日常管理，将公司的常规事务交给他所指定的职业经理人打理，而他自己则把大部分精力放在了慈善和体育事业，闲暇时，在高尔夫球场上挥杆，或与娱乐体育明星交游。大多公司普通员工，只有在一年一度的公司年会上，才可以一睹传说中的董事长李宁的风采。 不得不说，李宁是个了解自己的聪明人，这样的工作状态和分工更适合他的性格：随性不羁。他的前任搭档张志勇曾说，“让李宁待在办公室，我敢打赌，两个月他就会快疯了”。的确，媒体们也发现，在面对涉及公司日常流程和经营策略的问题时，李宁都会显得谨慎而拘谨，但他的本性却并非内向木讷，在重新复出执掌兵权之前的某次采访中，有媒体是这样描述李宁的，“他似乎颇为满意自己的回答能带来数秒钟的停顿，他调整了坐姿让自己更舒服些，加深了笑意，有一丝‘恶作剧’得逞的意思”。 虽然几乎所有跟李宁三年以上的人会用“善良”来形容这样一位创始人加董事长，“慈不掌兵”也曾是张志勇对李宁默认的评价，但是他却擅长用人。有人还发现了李宁从商的一个独特风格，即一直以来，总有搭档替他消化繁琐的日常经营管理事务。 因此，李宁情有独钟于职业经理人制度的现代企业治理模式。他希望能够推出一个管理平台，吸引非血缘关系人才，这些人才包含了早前行伍出身的陈义红及拥有财务专长的张志勇。对于早前陈义红的离开，李宁坦言“其实是我让他离开的”，“陈义红的这种能力（大刀阔斧），如果他自己是老板会更有效率，但做日常经营管理会有问题”，之后张智勇的上位，与其说是陈义红的推荐，不如说是他对系统和制度有执著的追求的特质符合董事长李宁希望建立完备现代企业制度的设想，而且张志勇第一天就表现出了一种职业化的态度，表示当公司认为他不胜任的时候，他随时可以离开；他自己愿意做一个职业经理人，从2001年截止到2012年7月， 张志勇成为了李宁合作最久、最为信任的搭档，在这段时间内李宁公司经历了起落之间的转折。 外界认为李宁是个肯放权的“甩手掌柜”，张志勇说李宁是位更关注过程的“愿景领袖”，然而这位在公司个人占股37.03%的大股东实际掌控着李宁公司未来发展的方向。在公司销售额始终徘徊在10亿以下，李宁一面稳妥换将，启用具有系统化管理思路和金融背景的张志勇，成功借助香港上市打开资金渠道；一面酝酿变革，进一步推动李宁公司上市后的转型。在李宁提出，“消费者之所以会喜欢某个运动品牌，是因为这个品牌跟某项运动在一起”之后，张志勇茅塞顿开，于是在李宁公司的战略导向里面，越来越强调体育的本质，“体育的本质是什么？就要开发更多的专业产品”，从2004年之后，张志勇逐渐砍掉了与运动不相关的产品（其中也包括一些销售额较高的品类），而在篮球、羽毛球、乒乓球、跑步等多个与体育相关的领域展开多品牌布局。 “回归体育的本质”虽然根源于李宁本人对体育运动的热爱和坚持，但是从这个角度出发衍生出的系列策略亦被市场接受和验证，上市后直到2009年销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。 李宁曾在某个场合说，人活着总要有点精神和理想（大致意思）。在销售额取得高增长之后，他在公司年会上提出了“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。 “做世界的李宁，不做中国的耐克”，这也是李宁很早说过的一句话，亦是李宁寻求国际化和品牌化的讯号。在这个创始人的心中，李宁之路是品牌公司之路，耐克和阿迪达斯的发展是李宁借鉴的模型——重品牌，轻制造。这是李宁给张志勇提出的新愿景。 作为执行者和愿景“翻译者”，2009年之后，张志勇开始了国际化和品牌化同步走的执行方略。在国内店铺高速铺陈的同时，开始“国际化重塑”的李宁公司在香港开设了内地外第一家店铺，继而进军美国开店，并授权西班牙分销商海外销售，为了匹配国际化扩张，内部也开始广招“空降兵”，还邀请国际广告公司李奥贝纳作为其品牌创意代理。与此同时开展“品牌化重塑”，这其中便包括为外界所熟知的换标和二十周年的“90后李宁，让改变发生”。 所有变化的显现似乎是从这里开始，但伏笔早已埋下。拥有职业经理人的现代企业，一方面保证了公司在正常经营环境中的有序运营，另外一方面却由于职业经理人更关注市场业绩终端指标，可能出现为短期利益驱使而改变方向，一旦遇到问题的时候，各执一辞的职业经理人又可能会推诿不愿直接承担责任。因此有人说，在企业的发展期创始人决策反而是最高效的方式，尽管李宁选择的是另外一条路，但是如果没有他对品牌和体育理想化的执著坚守，也许李宁品牌甚至没有第一次的发展高峰。 “一切皆有可能”改为了“90后，让改变发生”，在业界看来，这是李宁最大的败笔。 “品牌重塑”失败反显个体依赖 重掌兵权如何挽回市场信心 在“品牌重塑”期间，张志勇曾经对外表示，自己跟李宁本人的沟通2010年后“大大加强了”，两人的沟通一方面在于强化对公司战略发展的“一致理解”，另一方面是树立对未来的信心。其间，李宁曾从香港特意发了“致员工信”，强调：“董事会与管理层在主动变革的目标上达成了共识，并全力支持CEO及管理层为达成变革目标所设定的实施计划”。然而，从这个细节，可以窥见李宁对执行方案至少曾存在过疑虑和不同见解，到问题最终显现，李宁也承认，在一些决策的执行上不那么坚定，“或者说取舍不那么清晰和坚定”。但出于性格和信任放权两种因素，当时他没有坚决纠正，而是采取了继续支持观望的态度。 2008年奥运会李宁以3亿之差输于阿迪达斯，同样2008-2012年中国代表团服装被安踏夺去，这两点本身也许并没有营销界所说的那么不可谅解，但是传递了一个讯号：李宁公司的整体战略开始顾此失彼，对固有阵地的巩固防守开始松懈。对此，李宁的态度从南都的这段描述中可见一斑，“2009年国庆60周年阅兵典礼，代表中国体育成就的花车上站着李宁，他把花束摆在胸前，不像旁边的刘翔（耐克的代言人）那样尽情挥舞。他们穿的是中国代表团领奖服，胸前印着安踏公司的Logo”，他仍然隐忍观望，并且试图通过个人行为予以补救。 2008年李宁公司的奥运营销并没有因为品牌竞标失利而黯然失色，相反却因为李宁“意外”（据说，包括张志勇在内的李宁公司高层事事先均不知晓）地成为了火炬手而被推向了巅峰。尽管，张志勇说李宁本人不赞成拿这件事大肆宣传做文章，认为这并非个人和公司的事情，而事关国家和民族的荣誉，但媒体没有放过这个新闻，并且把它解读为李宁公司一次成功的事件营销，这次事件的性价比和影响力远超过了奥运赞助品牌。这一次李宁再次成为李宁品牌的活广告，稳定和加强了市场和消费者对李宁公司的信心，李宁品牌在市场上仍高速增长，并掩盖了几次单场战役的失利。 2010年6月开始的品牌重塑，无疑是个导火索。“一切皆有可能”改为了“90后，让改变发生”，在业界看来，这是李宁最大的败笔，因为此前几乎没有任何一个企业会允许自己的整体品牌（而非某类产品）如此刻意地讨好某个群体，尽管张志勇曾特意强调“90后”其实并非品牌本身的定位，但至少消费者是这样认为的。
在这次品牌重塑中，还有一个很重要的议题就是“去李宁化”，对于这一点李宁和张志勇应该达成过共识。李宁觉得，年轻的消费者不再因为李宁本人的号召力而购买李宁品牌是他在20年前公司创始之初就希望见到的，如今随着市场的变化，创始人的因素对品牌尤其产品的影响越来越小，这既是市场发展的必然，也是品牌转型重塑的契机。然而在程度和进度上两人有些分歧，因此，当张志勇试图启用更有颠覆性的标识时，李宁推说“腰疼”而投了弃权票，而李宁公司之前对外宣传中一直强调的“东方元素”，在品牌重塑之后，却消失了。 由于品牌和产品定位的混乱，李宁品牌的这次重塑虽然掷下了真金白银，效果却甚微，同时在没有更为有效的产品和市场策略跟进的情况下，不仅90后对这句品牌口号不理解也不买账，大投入带来的产品提价，加之品牌策略的失误反而引发了滞销和高库存，继而触发了沉疴带来了后续的大震荡。 有营销者甚至认为，如果90后李宁不那么急于“去李宁化”，而是再用李宁做一次代言人，那么，这个60后的励志造富故事说不定会打动90后，激发起这个群体对李宁品牌的好感度，品牌策略也许会成功，然而这些都只是假设，而且已经是“后话”了。 而今当李宁再次决定从幕后走向台前，虽是“情非得已”，却给久已低靡的李宁公司股价打了一针“强心剂”。尽管涉足管理，然而李宁仍然只专注于他擅长的对外事务，并通过4亿押宝CBA，1亿签约韦德等举措不断给市场释放新的积极信号，内部运营则由金珍君率领的TPG协助李宁完成，过渡期的这种组合分工和目标都还明确。从目前的反应看来，对这位59岁的董事长兼总裁丰厚人脉、个人魅力可能产生的效果的期待，成为市场和投资者对李宁品牌恢复信心最重要的理由。然而李宁公司正经历着外部零售业洗牌，内部骨干流失，库存积压严重，渠道商背离，线上线下互博，品牌知名度下降，市场份额被蚕食等前所未有的内忧外患，如何在过渡期后再找到一个跟李宁拥有共同梦想和激情的职业经理人，协助引领品牌再启航？这些并非是仅有坚定的品质和争胜的意志便可以解决的问题。 有传言，李宁可能会卖掉李宁公司，李宁早前在采访中也说不排除卖掉股份，董事长股东都不做，但这些不是由他个人决定的。不管传言是否属实，有一点可以预见，当李宁没有了李宁，有谁能支撑它继续坚持体育理想和代价高昂的品牌化之路？至少目前没有。当李宁没有了李宁，它或将真的走向平庸。 1993年 李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。 2000年6月 李宁公司成功赞助法国体操协会成功，李宁牌产品成为“法国体操队唯一比赛及领奖装备”。 2001年 李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路。 2002年 李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。 2004年6月28日 李宁有限公司在香港联交主板成功上市，这是第一家内地体育用品公司在香港上市。 2005年1月 李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴。 2007年11月15日 李宁收购著名乒乓球品牌“红双喜”57.5%股权。 2008年 李宁(Lining)、淘宝网和潭友网三方合作联手推出网上专卖店，全面进入电子商务发展阶段。 2009年 李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，终结了YONEX统治世界羽坛的历史。 2010年7月1日 李宁公司开展品牌重塑，全新的李宁诞生。 2012年10月10日 李宁公司宣布与美国NBA著名球星德维恩·韦德(Dwyane Tyrone Wade)正式签约。
