爱华网系列专题：《商界评论》2008年7月刊
面临危机时，大多数管理层习惯于埋首在办公室或会议室中秘密讨论，因为他们害怕这样的消息会离散人心。这实质上是一种鸵鸟的心态，即使是埋首沙堆，毕竟躯体还是遮掩不住的。
DocuSign：员工参与危机自救
|!---page split---|文/道格拉斯·麦克米兰，《商业周刊》撰稿人
DocuSign是美国一家网络企业，以提供电子签名技术服务为特色。这项技术基于网络操作，将纸质文件和手工签署的流程简化在几分钟内完成，省略了人力和繁琐过程，能节约不少成本。于是从DocuSign创立以来，这项技术迅速普及到很多企业和政府部门中，公司也因此得以快速成长。然而，潜在危机也渐渐显现出来。
2007年中，美国的次贷危机逐渐恶化，房屋销售日益艰难，需要电子签名的新合同也开始减少。另外，美国政府又于当年通过了大学学费减少法，减少贷款学生的贷款预算，对贷款条件严加限制。DocuSign公司的大部分客户都是需要电子签名的学生贷款者。这部法规的颁布无疑是相当大的打击。
当危机潜伏时，绝大多数公司管理者都选择保守秘密，躲在厚厚的帷幕下处理应对。员工会因为消息的不确切而产生种种不安，在前途没保障的情况下，他们的反应往往不是为公司分担风险或者想法改善状况，而是另觅新枝。
Docusign公司CEO斯基尔兹另有打算：每天和客户打交道的是员工，和市场接触最紧密、掌握着前线情况的还是员工，所以他们才是需要倾听讨论的人。公司的四十个员工被召集到大厅，斯基尔兹冷静地分析了市场将要发生的变化，要求每个员工直接参与到公司决策调整中。
让员工参与危机拯救
在Docusign，员工参与决策的过程分为两种途径：一是每月公司定期召开全员大会，让不同部门的员工聚在一起交换对市场动向的观察，以此保证了观察的全面性。然后员工开始集体讨论应对的新策略，分析这次变化会带来的影响。第二，斯基尔兹将员工分为小组，小组成员与所有部门人员融合，采取搭配制。即每个小组负责专业的领域，比如新产品的测试小组大部分是这方面的专业员工，另外小部分是研发和销售人员，以此保持了生产线信息的流通和连贯。这些小组也会定期进行“群策群力”专业会，充分发挥每个人的智慧。
这样的员工反馈新渠道创立不到一年，公司就开始了令人振奋的转变，无论是在企业文化上还是在工作上，员工都表现出惊人的行动力和团结一致。以前DocuSign的销售战略是着眼于精简手工签署过程和高度机密性，而新的市场战略以国际上越来越受重视的环保理念作为卖点，转而强调使用电子签名的交易能节约大量纸张。新的大客户开始出现，比如富国基金，EXPE（全球在线旅游服务），DocuSign因而弥补了由于房产抵押合同的不足和学生客户的减少所带来的损失。这也证明了大多数行业，像贷款类的金融业和旅游预订等服务业都可以受益于电子签名服务。同时，公司又获得了1250万美元风投，使公司在新领域可以大施拳脚。
基于员工建立的预警机制
“防患于未然”是人们耳熟能详的一句话，但是真正做到的人少之又少。在这点上，斯基尔兹走得更远。除了危机透明化和群策群力，他把危机监控和发现机会的任务也转移到员工的身上。普通员工常常是接触到一线的人，他们不同于高高在上的管理者，在危机或机会来临的时刻，普通员工的感觉往往更敏锐，便于及时作计划的微调或者重大转变。
现在DocuSign还是保持前段时期员工反馈渠道的畅通，也就是每月按例的全员大会和员工特别小组。斯基尔兹把它称为危机预警制。道理很简单：为什么公司要坐待危机发生时才临时救急呢？在良好发展的时候就建立类似的交流机制会让公司在危机突然来到时反应更为迅速，转向速率更高。
很多管理者会认为这种小组工作模式只适合像DocuSign这样小型规模的公司。当今的大型公司拥有数量多到只有通过互联网联络的雇员，像制造业和服务业类的跨国公司的员工更是遍布全球。不过，数字化管理-爱华网-既然能做到其他事情，也能将DocuSign模式扩大到自己的管理范围内。例如IBM的员工就可利用可视会议进行远程交流，无论是全员会议，三天一次的进程会还是群策群力会，这种新模式叫全球大杂烩（world jam）。美国第二大媒体集团论坛公司的员工则利用内部网建立Digg模式的论坛（所谓Digg类网站，就是通过用户发布或者提交一些相关信息，用户可以对所有相关内容进行投票或评论，而这些信息按照一定的Digg机制，会在首页显示。）员工将这个论坛称之为点子银行。只要有关于电视秀，新闻报道和其他媒体生意的好点子，员工都会发布上去进行投票，最优秀的点子会被总裁萨姆·泽尔慧眼相中。
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放权的底线
斯基尔兹发现，自从让员工参与到公司决策中，员工的工作效率比之前任何激励都要来得积极，凝聚力也由此增强。所谓权力的分散，也就是和员工分享公司的信息，把决策的制定和实施结合为一体。
但是，凡事皆有节制，做过了头反而会得到负面效果。斯基尔兹很清楚这一点，基层员工的声音固然重要，但他们始终无法代替高管。重要的决策，比如人事变动，投资方向，仍是在高管层内进行。DocuSign的高管层和普通员工层在信息的分享和决策制定上既有交叉也有平行。交叉，在于信息的共享和双向沟通；平行，在于个人的职责和权限。如果高管在任何事情上都亲力亲为，就会被视为没有远见，专横跋扈；相反，如果他们放手不管，不制定决策也从不发表意见，就会被视为无能。找准个人的定位，是让员工参与到公司重大事务中的基准，也有利于公司的管理和高管权力的维护。
把握这一点的关键是，管理层该在哪一方面发言，而员工该在哪一方面发言。
创建形象大使
2007年三月，DocuSign建立了公司博客，目的是鼓励员工和经理以及客户的三方交流。无论什么样的交流，重要的不是建立，而是维持。
如果经理学会倾听，把员工报告的意见和策略加以考虑和适当实施，就不是对问题的回避，而是积极的改变。无形中员工会变成主动维护公司形象的大使。无论是在公众间还是在社会中，员工本身就是公司善待员工的最好证明。即使这个公司已经陷入了困境，这也比CEO亲自在媒体上发表声明或是公开辩解更有力。设想你的所有员工形成了品牌大使的队伍，就意味着他们将正确的信息传达给了正确的人。
遭遇公司危机，尤其是在经济萧条之时，有能力的员工更需要公司保障他们的职业不受太大威胁，也需要公司肯定他们的付出。在这一点上，DocuSign已经走出了困境。
点评：
更多的公司应该参与到这样的试验中来，不仅仅局限于DocuSign这样规模小的高科技公司。对于一个企业，无论规模大小，人员多少，它的基本组织构架都是相同的，因此值得借鉴的方面也是大同小异的。在面临危机的时候，你可以用这种方法把每个员工的积极性都调动起来。并非是公司领导者一人在面对这种危机，而是他领导下的全体人员共同分担这个危机。
在经济衰退期这样的例子举不胜举，而DocuSign的CEO很巧妙地避开了这一点，就是因为他深刻地意识到许多公司常常忽视了员工，忽略了员工是关键的倾听群体。管理层可能向投资者解释困境，也向客户解释，甚至求助于公司外部的其他风险承担者，但他们就是不愿向内部的员工讲明现在的窘境。
如果你向员工摊开事实，说明是市场的变化或者是公司的决策不力导致了现在的状况，起码不会涣散人心，而大部分真正有才干的人也不会跳走。英雄往往出在乱世，而能者也只有在危机下才会激发出能力。虽然这要冒很大的风险，但也是管理者测试员工忠诚度的时机。员工是处在公司边缘的分子，但他们的智慧却不能边缘化。
