该不该和公司老板借钱 老板该不该放权?



  我们杂志的发行人员经常向笔者反映这样的困惑:在登门拜访经销商时,会遇到两种极端情况,一种是见不到老板,因为老板去休闲了;另一种是能见到老板,但也说不上几句话,因为老板太忙了。笔者发现,闲与不闲这两种形式,体现的结果往往大不相同:闲的老板,生意做得不一定差;不闲的老板,生意做得不一定好。闲与不闲反映的经销商心境也不一样,闲的背后是“没我也行”,不闲的背后是“没我不行”。实际上,闲与不闲根本折射的是经销商的一个管理问题:作为老板该不该放权,该怎么放权?

  为什么“一放就散,一收就死”

  “我也愿意放权啊,谁不愿意轻轻松松地做老板,但有的时候,权力放下去了,员工往往把事情办砸。我们以批发为主,每天货物搬进搬出,作为一个老板不能总盯着搬货啊,于是我就让业务员小张负责清点,但一天下来,公司少了四件酒,是小张没有点清楚,多给了客户,还好客户和我们关系比较好,最后发现了就及时给我们送了回来。通过这件事,我不敢让业务员帮我点货了,还是自己看着放心。但这又耽误了我很多时间,但有什么办法呢?”河北张经理谈到放权说自己很困惑:不放,自己很累,也没时间考虑公司发展;放,又不放心。用张经理的话说是“一放就散,一收就死”。

  实际上放权要考虑两个前提:公司的发展阶段和放给什么样的人。忙于日常事务的经销商公司,大多处于发展阶段,属于积累资源阶段。在这个时期,由于公司规模小,经销商公司也不能吸引到优秀的人才,或者说是比老板还强的人(即使有,也很难留住),那么在创业和发展初期,老板集权反而能促进公司发展。如果不顾自身发展阶段,一味放权,就会出现“一放就散,一收就死”的情况。如果公司发展到一定阶段,吸纳了大量的能人,那么老板就可以考虑通过放权的形式,让这些能人替自己去做了。说到底,放不放权,不是主观意愿决定的,而是业务发展规模内在驱动的。

  另外,还要考虑把权放给什么样的人。很多老板因为放权产生了问题,一个关键因素在于用错了人。“我新招了一业务经理,给他充分的授权,让他带队伍开发县级市场,市场倒是开发了,但他却用我钱、用我的人卖自己的货。虽然这个业务经理能力很强,但人品不正,所以我把他开掉了。这个事情,让我心有余悸,从此对放权我很谨慎”,受过“伤害”的唐经理说。那么如何考察一个员工值不值得老板放权呢?从信任关系上讲,信任关系可以分为三个层次:一是通过合同的形式产生的信任,比如员工和公司签订了几年的合同;二是老板通过理性观察,认可这个员工;三是通过前两个阶段,对员工产生的认同信任。如果一个员工在公司有了一定的工作年限,比如3年或者5年,通过日常观察,人品没问题,又有一定的能力,这样的员工就值得老板放权。

  具备了一定的业务规模,有了可信赖的人选,有了这两个前提,经销商老板放权才会见效,如果不具备,那么当然会出现“一放就散,一收就死”的情况。

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  放权如同撒网打鱼

  和一位经销商老板交流放权这个话题时,他打了个比喻来说明如何放权,“放权如同撒网打鱼,网撒出去了,能不能收的回来,关键看你手里能不能握住纲”。对于卖酒的经销商老板来说,这个“纲”包括财务、人事、资源三个方面。

  “财务权力不用说了,哪个公司也不希望自己的钱被别人搞走,资金链不能断,因此对于经销商老板来说,财权不能放,老板要学会看财务报表,从报表中发现问题。人事权也不能放,如果你下面的一个业务经理掌握了人事权,会出现两种结果:一是他自己的人进来了,老板会被架空;二是容易造成人员流失。因此老板无论多忙,也要对新员工进行面试。还有一点很重要,就是对核心资源的掌握上。对于一个经销商来说,核心资源有两个:一个是社会关系,包括和酒类监督局、工商局、食品质量监督局的关系;另一个是和下面县-爱华网-区主要分销商、大型超市、酒店的负责人的关系,甚至是和竞争对手的关系。这些资源就象打鱼撒网时,手里抓的绳子,千万不能松。我就吃过这样的亏:过多考虑大的方面,比如公司发展规划,把酒店、商超客户交给业务经理去做,结果业务经理背着我,和酒店借款,结果账最后都算到我头上”,这位经销商说。

  “那么什么权可放呢,或者什么是鱼网呢。我认为可放的是业务权力,这包括业务的拓展和对市场的销售方案。甚至一些市场上细节的东西都可以放权,比如给酒店送品尝酒,送一件酒店老板嫌少,那么可以送两件,这些权力是可以放的。我更希望通过在业务方面的放权,能使业务员能发挥主观能动性,做到举一反三,灵活变通。因此管理者要管头管脚(指财务、人和资源),但不能从头管到脚”,这位经销商认为,财务、人事、资源必须自己掌握,业务权可以放开。

  放权,老板要有点儿境界

  能不能成功的放权,笔者认为最主要的是看老板本身有没有境界。现在很多经销商都在抱怨找不到一个“称职”的放权者,也从各个渠道想要挖一些能人过来,认为“外来的和尚会念经”,但往往是外来的和尚请来了,经却没有念好,不是把经销商老板架空,就是一走了之,给公司留下个烂摊子。实际上,熟悉经销商公司这部经的,还是公司内部的员工,因此与其找个念歪经的外来和尚,倒不如从内部培养个懂“经”的员工。这考验的是老板有没有这个境界了,因为权力一旦下放,就意味着在某些场合,老板从主角变为下属的配角,那么老板能不能适应这个变化呢?

  此外,放权意味着老板也要承担更多的责任。在下属没有掌握权力,或者说没有拥有很多资源的时候,他的一些缺点是被掩盖的,但一旦掌握了权力,下属在短期内驾驭这些资源,肯定会有一些问题产生,可以说下属有时候坏了老板的事儿。那么在这种情况下,老板有没有一个开放、包容的心态,给下属一定的修正时间,能不能替下属承担责任,而不是认为下属辜负了自己的信任,这同样需要老板的胸怀和境界:谁让自己是老板,谁让他是自己的下属呢?但我们看到往往是老板把权力和责任一同下放,“给你那么大权力,你就得达到那样的结果”是很多老板的心态,那么在这个过程中,老板能不能及时给与员工鼓励和指导(业务、组织协调),同样重要,因此放权不是一个简单的任务转移和责任转移的过程。

  放权,需要老板有点境界:在促进公司发展的前提下,放下老板的身段,多替部下承担点责任,给部下一个修正和成长的时间和空间。

 该不该和公司老板借钱 老板该不该放权?
  

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