爱华网连锁零售业在大陆发展已过10年。相比而言，综超等零售业态与国际零售巨头接触较早，从1995年就开始贴身学习，已接近或部分接近国际水平。而国际家电连锁至今几乎未在国内开店，在无样板参照的情况下本土家电连锁独自摸索由小变大，规模节节攀升，但由于基础薄弱，竞争仅在较低层次上展开，与国内综超相比尚有诸多弱项，与国际零售企业的差距就更大了。笔者在工作实践中近观本土家电连锁，深感其有“七宗罪”——七大弊端，同时这也意味着本土家电连锁的七大提升空间。解决之道无外乎回归零售的基础面，学习中外资综超，走出中国家电连锁的康庄大道。
一、 单一业态，经营同质化严重。
目前，国内领先的家电连锁以“大卖场”为主流业态，即经营空调、影视、冰洗、音响、厨具、小家电、手机、数码等各类电器，扎堆核心商圈，店均面积在3000平米以上，典型的品牌专厅、专柜加促销员介绍并讨价还价的经营模式。走进任何一家门店如果去掉店标的话，恐怕连业内人士也很难区分是哪家连锁。
众所周知，电子产品按使用者区分，包括个人消费电子、家电、办公电子、医疗电子、军事电子和太空电子六大类。从发展趋势来看，传统家电（包括空调、冰洗、厨具、低端影音、必备小家电产品等）在大城市的销售比重急剧下降，转向三四级城镇乡村消费；而以电脑、手机、数码、高端影音、个人用小家电产品为代表的个人消费电子，将成为未来3年的消费热点。从本土家电连锁的产品结构划分、组织结构设置和选址来看，并没有真正响应这种消费趋向。
本土家电连锁的选址偏好在核心商圈，与百货商店、专卖店等高租金业态为伍，面积还有愈演愈大的趋势，动辄上万平米，造成库存与资源的巨大占用。试想，如果门店的服务对象是三四级城镇乡村购物者，这种地点是正确的（但面积仍值得商榷）；如果服务对象是本城商圈的个人消费电子购物者，这种地点也是正确的（但面积过大）。但如果服务对象是本城商圈的传统家电购物者，则这种选址就非常有问题了。前两种选址考虑也需要全新的商品组合和布局陈列（后面详述）的创新才有可能实现生意目标。
品牌专厅、专柜配以促销员的销售模式，一直以来受到超市经营模式的冲击而岿然不动。有人作出尝试，采用统一货架的模式没有成功；有人采用自有员工的模式也失败了。专厅专柜加促销员的经营模式被百思买在美洲打破过，从而成就它的四次辉煌转变中的第二次成功。而其亦将在在国内开出首家这种类型的上海店。
解决之道：
快速消费品、日用品的零售已形成便利店、标超、综超等多种业态并存的繁荣，每个业态分别对市场进行细分和有效满足。易天数码、宏图三胞等做了有益的尝试，而前几年红极一时的手机大卖场却日渐衰落，这些都值得家电连锁思考与借鉴，毕竟家电连锁的经营内容和形式都在发生深刻的变化。我们可以尝试新的业态，在品类组合、选址位置大小、价格、用工、布局展台出样、服务等重新组合创新，象香港丰泽的Fortress World一站式全品类店、Fortress Digital数码店与Fortress Vision无限视听店，分为三种满足不同的客户群。国美的鹏润店、苏宁的珠江路店、宏图三胞的中山北路店都在积极探索中。
二、 供应商导向，而不是购物者导向。
在家电连锁企业内经常听到一句话：零售企业搭台，制造企业唱戏。言下之意，只要把供应商“搞掂”——货它出、展台它做、促销它投，总之一切风险由供应商承担，零售商坐收渔利就好了。在这种供应商导向下，购物者仅是个接受者，或者说被推销者，并没有得到真正的重视。从家电连锁对采购和营运的资源分配中可以清晰地看出这一点：营运作为购物者和门店的代表，得到的资源配置往往比应该得到的少。
家电连锁到底是购物者的“采购代理人”，还是供应商的“下水道”？每一个家电连锁都要思考这个问题，清晰自己的利源，才能明确发展的正确方向。表面看起来本土家电连锁的前台毛利（进销差价）仅3个百分点左右，后台毛利（返利、各种名目费用等）10个点左右显而易见，好想是供应商“给”的利——应该是供应商的“下水道”。那么如果零售商自我定位为供应商的“下水道”，问题就暴露出来了。最大的问题是响应购物者流程长、反应慢，滞销一大堆，零售商挣的钱很可能是一堆烂货（反过来供应商的日子也会更难过）。现在的家电连锁对购物者是强势的，从采购、畅销品管理、滞销品管理就可以看出——粗放采购，滞销“主推”，采购同时订货，基本上不是以销定采，购物者沦为供应商将商品推向零售商，零售商推向终端的承受者。
另一个问题是，供应商会一直安于现状吗？家电连锁一方面挤压供应商，拖欠货款、名目繁多的收费、促销员超负荷工作等等让供应商喘不过气来。另一方面家电连锁让渡了诸多经营权，如进货权、定价权、销售主推权、广促位权、陈列出样权等，双方各自没有做好各自的事情。零售商才开始有效地“管理”供应商，合作大多停留在个人关系的维系和强势谈判上，采购黑洞比比皆是，降低整个供应链成本还没有进入高层的日程表。
目前，政府、行业、银行等已经在不断出台政策阻止这种危险的供采关系，以防止放大产业危机。供应商已开始警惕，将资源的投入与单店效率挂钩，单纯的店数增多不再是衡量家电连锁成功的标准。
解决之道：
对于零售商的两大决定因素——购物者与供应商的处理反映了对利源的认识与界定。如果我们真的认为购物者是零售商的利源的话，正确的思路就是先通过畅销滞销分析、价格带分析、客单价分析，来理解购物者，进而在把握消费趋势的基础上来实施消费者教育。
另外一方面真正的管理供应商，是降低渠道总成本，而不是压榨或依从供应商。例如，家电业的物流系统非常落后，供应商的区域渠道划割更加重了这种不合理，造成双方物流成本合计高达3-4个百分点。如果双方合作，整体考虑物流架构，由家电连锁上门收货和退货到门，收取一定的服务津贴，双方至少可以下降1-2个百分点，这同样是双方的利润。
三、 非单品管理，停留在品牌管理的粗放阶段。
与家电连锁的供应商管理水平相对应的是，家电连锁对单品的管理非常粗放，包括商品采购、库存、销售、成本核算各个方面。例如，采购时整笔打款，只是控制品牌，将要货权拱手让给供应商或供应商的促销员，巨大的不良存货隐忧就此产生——供应商总是希望终端来消化它的库存压力，许多不好卖的商品恰恰通过这个通道到了家电连锁手上。
采购与订货如何分离，什么单品允许进场给它“身份证”——编码，什么单品要退场怎么退场，进多少台单品，何时到货到什么地点，这是需要专业采购系统来精确完成的。这当中最重要的就是库存结构（畅销品不缺货、不动销品处理）和分类促销。库存结构重要于库存总额，管理好库存结构是每日、每人都要进行的，如果拖延时日，尤其是在超过45天后，降价潜亏的风险就会与日俱增。“通则不痛”，保持单品的畅通流转，关注前10位单品和后10位单品，及时准确因应是简单而艰巨的工作。
解决之道：
首先在信息系统设计及应用中，体现单品管理，包括代销的单品管理，使得单品管理有实施的可能。其次，采购、订货、收货应分开制约，单品的活力才能保持。百思买在产品生命周期管理上已摸索出一套成熟的经验。分类是单品管理的重要技术。比如按配送方式可以分为直送、转送与配送中心，按畅销程度可以分为公司前几十名、单店前几十名等，按库存量可分为低于陈列面、超过陈列面，按竞争和毛利贡献可分为主推主打主流等。单品管理需要采购与营运共同努力，营运每日进行畅销与毛利回顾检查，采购平台每周召开专业的营采例会，就重要单品问题逐一回顾，是大多数成熟零售商的每周例行工作，家电连锁要学习这种引优汰劣的基础管理手段。|!---page split---|
四、 落后的空间管理与豪华装修并存。
前面提过专厅专柜是家电连锁的通行陈列做法。直接来看，这种做法降低了家电连锁的开业投入，但带来了大量的问题。首先是零售商品牌形象被冲淡；其次过度的个性化反而使希望突出的促销品牌形象无法突出；再有，使得布局、出样的及时-爱华网-与准确调整非常困难；同时，出样密度小空间浪费严重。从深层次来看，供应商的渠道成本和购物者的选择成本明显增大，最终还是由家电连锁来“埋单”。
家电零售的空间管理除了垂直空间陈列，还牵涉到许多平面空间管理，像大家电。布局陈列比较先进的综超多是垂直空间管理，并且有现实库存，这些新的空间管理课题都有待解决。
门店空间管理的低水平已经开始影响供应商的装修热情。豪华装修确实营造了一种氛围，但这种氛围的获得与成本的付出并不匹配。也许我们可以借鉴国际家居建材超市的做法规划出既突出产品，也朴实简单的陈列。
解决之道：
全面市调是科学空间管理的基础，包括外部调查（消费市场、供应商等）和内部调查（类似店数据），从新店筹建初期就正确把握市场。引进空间管理软件（如Spaceman等）是技术保证，保证每月更新一次出样陈列图。试想目前一家家电连锁店出样数至少在2000个，销售的季节波动剧烈，新产品更新换代极快，没有软件支持，定期的及时调整是不可能的。另外，通过样品陈列室来测试实际运用的效果，缩小软件与实际运用的差异，也是外资连锁常用的一种做法。最后，适当增加统一货架，考虑自建物业出售回租的发展模式，将为布局合理化提供最大的便利。
五、 零售品牌模糊，过度促销诱导购物者。
家电连锁的自身品牌形象远远低于制造品牌——购物者先考虑制造品牌再考虑零售品牌，这是在最近的市场调查中得出的结论。
家电连锁的品牌定位不准，服务与承诺“两张皮”现象非常严重。在品牌定位时，并没有与采购、营运、物流、售后等部门系统研究，而是几个企划人员杜撰出“定位”，与实际操作流程背道而驰的事例不胜枚举。
在传播上，家电连锁重视媒体与设计，忽视受众细分，忽视单品选择、组合和价格组合而舍本逐末。为适应一时一地的竞争或利益，诉求分散甚至前后矛盾，造成受众对品牌的迷茫。
这种过度促销已严重损害了零售品牌忠诚度。表现在两个方面：
1、一味的资源投入（降价、赠品）与所谓的“策划”实质是诱导消费者，破坏品牌形象。家电连锁已成为各地主流报纸仅次于房地产的广告主，一次促销几十万上百万的广促费也不少见，真正到达购物者手中的实惠不到一半，有的只有一两成。家电连锁也认识这一点，“别人都加大促销力度，我不做不行”是大家普遍的心态。更为恶劣的是“假促销”“乱促销”已成为行业声誉的杀手。
2、节假日过度促销。黄金周的日家电零售可能达到平日的20倍，两周达到全年销售的20％，给工作人员、购物者造成极大的不便，服务品质下降，也造成社会资源的浪费。
解决之道：
大众媒体、DM与店内促销“接力”促销。零售的促销模式是：选择正确的促销单品与价格，合理细分商圈高效传播以增加受众来店率，增加来店顾客店内停留时间和商品关注率，通过“个人购物助理”的基于购物者需求满足的跨品类咨询来彻底改善购物体验，增加购买率，增加件均价格，增加人均件数。所以通过大众媒介与DM的精巧配合增多来客数，通过店内促销来提高成交率和客单价（＝件均价格*人均件数），让购物者买到想买的东西与零售商想卖的东西（成功的零售商可以将二者统一起来）。
六、 依靠会议、发文和考核推动工作。
家电连锁非常重视会议，包括会议的形式。在会议上提出目标，遇事发个文件，到期进行考核奖惩（造成许多员工的实际收入往往低于名义薪金），至于中间过程就由着各人发挥了。管理层经常感慨“一管就死，一放就乱”，却少有人研究过程改进与控制，研究日常事务，对畅销滞销管理、分类促销、布局陈列等技术更是轻视——说起来重要做起来不要。即使再怎么号召执行文化，但没有内驱力的执行力、没有技术的“重视”，只会让目标的实现变成无源之水无根之木。
解决之道：
本土家电连锁要积极寻找更高效更经济的沟通方式方法，例如电子邮件就是非常好的手段，将起草、签发、传播、接收、存档、对接一气呵成，比发文大大提高了效率。也可以印刷一些简捷直观的单行本，将经营管理意图贯穿到作业层员工。重视零售技术，而不是一事一文，再通过信息系统将管理转化应用，通过技术来推动零售进步。提升人力资源水平，从规划、招聘、训练、评估、发展等整体提升。尤其突出的是本土家电连锁重视培训，忽视训练，零售是运作大于思想的行业，训练是提升现有人员水平的根本方法。
七、 系统协作弱，职能倾轧，标准低。
创业型企业家的通病是过分依赖个人，在职能卓越与系统建设之间偏好前者。系统的作用在于整体效益最大，即使牺牲个体的高效率也在所不惜。比如说，10个门店系统作业，每个门店赚600万元，共赚6000万；另外一种各自发挥，9个门店赚1000万，1个门店亏4000万，共赚5000万。比较而言前者效益更好。如果系统能力提升了，即使缓慢，整体的收益增加将是明显的。比如10个门店都赚700万，整体就增加1000万，这就是系统的魅力。
职能垂直的“条”与经营单位的“块”之间的对立，远没有达到沃尔玛常说的“勾稽”关系，更没有达到百思买的三维组织设置。家电连锁管理者喜欢“齐抓共管”，一声令下全民皆兵，职能倾轧，门店无所适从。门店是零售所有职能共同的出发点与落脚点，职能的整合协调是门店活力的根本保证。
系统协作弱的另一个体现是经验的归纳、提炼与固化缺乏体系，主意四飞而规范流程甚少，许多重复并不能在前面的基础上提升，导致大量的人力资源的浪费。
许多家电连锁对标准的理解是肤浅的，管理者带头破坏标准（合理创新除外）。标准就是“碾米机”，机器是一样的，但进去不同的稻子出来不同的米。稻子就是不同的环境，米就是不一样的表现。这样标准一致的情况下照样可以适应不同的市场，管理照样是可控的。
解决之道：
高管身体力行，推进标准，及时固化经验，抑制过度创新（未经验证的主意实则不是创新），定期升级管理协作平台。
本土家电连锁已发展到相当的规模，但如何扬长避短，建立核心竞争优势和零售品牌，提高顾客忠诚度，还有很长的路要走。这不仅是种改善，也是生存的必需，因为也许家电业的寒冬正在走来，而寒冬之后必然是又一个春天。
孟旭，上海麦朗首席咨询师，曾担任百思买五星电器全国营运总监、易初莲花超市营运总经理、上海赛博数码广场区域经理、店长等职，中国科技大学MBA，电子邮件: [email protected]
