爱华网★案例
林玉山参加完在北京的同学会回到他在西部的公司，内心的苦闷再次涌上心头。他知道这并不是小说中的情节，跟当年的一帮同学相比，现在自己的企业规模和发展状态显然问题重重。尽管在酒水圈里，他这个当地小诸侯日子过得也算滋润，但明天企业的出路在哪里？一直让他困惑不堪。正是这次走出去，让他再度审视自己的企业和企业的合作伙伴。
事实上，林玉山在经商的道路上一直十分顺畅。先是做一些常规性的白酒批发，后来奠定事业根基的是跟当地最大的白酒厂合作，全身心地投入市场运作，换来了企业的蓬勃发展，年销售额已达到几千万元，而这款当地酒就占了该白酒厂总销售额的80%，他的销量也占了该酒销售总量的50%以上。问题也由此而来。
二次发展的无奈
2006年，各地经销商跟合作的厂家进行产品开发已经是行业内的一股风潮。林玉山也希望能代理一款自主性强的产品。在跟厂家初步沟通后，他开始了近3个月的市场调查，并拿出了自己的产品开发方案。首先，从产品本身进行调整，使产品个性更加明确；其次，包装也进行改换，更符合市场需要，摆脱一贯低端的市场印象；再其次，重新制订厂商之间的责任和义务。当然，调整之后市场如何操作，完全由他本人负责。然而酒厂的负责人告诉他，等酒厂研究后再作答复。
3个月后，厂家正式拒绝了林玉山开发产品的提议。但半年后，厂家便推出了新品。新品无论是口感还是包装，都有林玉山此前设计的酒的影子。新品推出的同时，企业明确提出该新品不给老经销商代理或销售。自己的热情换来这样的结局，让林玉山很是郁闷。
林玉山的郁闷事情一件接着一件，别的经销商做市场推广，或多或少都有厂家的支持，他现在倒好，厂家不仅不出一分钱、一瓶酒做市场支持，还每个月都要收市场管理费。林玉山明白，之所以该酒现在可以卖到几千万元，除地产酒本身的品牌优势外，最重要的因素是自己和自己的分销商几年来坚持不懈的努力。他很想珍惜这来之不易的成果，很想通过再一次发力实现自身企业的第二次发展。但现实是厂家仿佛在他脖子上套了一根绳子，什么时候收绳子，他不知道。
另辟它途又遇挫
林玉山是一个很有想法的人，很难让他安于现状，尤其是针对企业的发展问题。他决定重新着眼其它酒种，比如黄酒或者葡萄酒。林玉山代理某名黄酒已经有两年时间。刚开始，厂商合作想当热络，市场也有了不错的开端。但1年之后，他发现，黄酒并没有得到当地消费者持续的青睐，销量竟然一天比一天少。
面对黄酒的疲软，林玉山决定跟厂家一起再做一次较大规模的投入，争取把刚刚开启的黄酒市场持续下去。该黄酒的区域经理也大为赞同，两个人针对重要的餐饮店和大卖场都拿出一套促销体系，其中费用部分由厂家和经销商均摊。
然而，就在林总部署完公司业务人员下一阶段要加大黄酒推广力度时，区域经理被调回浙江。不久，他得到确切消息：该名酒厂开始-爱华网-大范围收缩销售半径，取消一些前景不明的市场投入。而他所在的城市就是厂家要战略撤离的其中之一。很明显，对于一个厂家都不想要了的弱势市场，林玉山期望该产品给公司带来持续增长的计划不得不嘎然而止。
面对诸多挫折，林玉山无奈地说，他很羡慕那些能合作十年甚至十几年的厂家和代理商。他的梦想就是遇到一个产品和品牌都不错的厂家，然后一起努力，好好做做市场。可就这么一个简单的想法，实现起来却如此艰难。
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★点评
生意中出现的种种问题，归根结底，是出在老板自己身上，本文中的案例即是如此。从表面上来看，是林总进行合作的这几家企业不厚道，没有诚信，甚至是出尔反尔。其实从本质上来说，是林总自己的很多工作没做到位。因其出发点的错误，而导致了后面一系列问题的发生。
厂家的维系问题
林总产品销量的八成来自一个上游厂家，维系度过高，虽然简化了商品结构，但同时也带来了非常大的风险。毕竟，把主要业务都维系在这一个厂家身上，把绝大多数鸡蛋都放在一个篮子里，万一发生什么变故，就会对经销商产生整体性的重大影响。一般来说，经销商对单个厂家的商品维系度应控制在三成以下，即便这个厂家出了问题，也不至于对经销商产生过大的影响。
对上游要有威慑力
做生意毕竟是商人之间的合作，商人自然是追求利润最大化的。有时候，为了自己利润的最大化，出卖合作伙伴，不是什么不可能的事情。在这种事情上，光靠道德来维系未免太脆弱了。厂家既然是有胆子欺负林总，甚至是肆无忌惮地违反信义，也就是说明厂家根本不怕林总，或者说，林总手里压根就没有掌握多少能够威慑到厂家的东西。生意中的双方合作，既要向前看，也要向后看。如果对方是君子，自己也得是君子；若对方变小人，自己也得有应对之策。否则，只有被动挨打。同时，也不要被这个多年的合作关系所麻痹，人都是会变的，合作历史悠久并不代表对方的品行可以保持一致。
经销商就是物流商
经销商是干什么的？经销商就是物流商，是中转贸易商，以销售为重心。经销商的利润形式主要是战术型，安全第一，短期见利。话虽这样说，但很多经销商在生意做到一定程度的时侯，就开始做些脱离经销商特性的事情。例如进军上游领域，从贸易商做到生产商，或者进行市场培育工作等等。从表面上看，这是在发展、在前进，但是作为经销商，你在技术上做好准备了吗？在财力上做好准备了吗？在人力上做好准备了吗？
综观整个案例，主人公林总做了几个经销商不该做的事情，而该做的事情恰恰又没做。例如市场培育，过多的维系在某一个厂家身上，在没有充分准备的前提下进军上游领域等等。一些经销商必须做到的事情，他又没做到位。例如打造经销商自己的品牌，引导厂家或其他经销商进行市场培育，强化自己下属的销售网络（这是经销商吃饭的本钱），整合其他人的资源等等。此外，本案例中，笔者未发现林总手下的团队做了些什么工作，难道这些事情都是林总一个人在操心、在面对吗？
其实，在林总的身上，能明显看出打工给他留下的痕迹。例如喜欢扩张，喜欢向前看，过多的信赖合作伙伴，没有考虑给自己整根结实的大棒在手里，很少想到整合别人的资源来做事情，没有充分利用手下员工的脑力资源等等。最为关键的一点是，没有检讨自己的问题，总认为问题出在别人身上。在这几个事件的思考上，林总的思维模式中还带有许多打工者的思维习惯或是说痕迹，没有从一个老板的角度去思考。
笔者的三点建议
一、进行深刻的自我检讨。别总在别人身上找问题，自己做了许多不该做的傻事，失败之后却说是别人的问题。
二、给自己找根能震慑上游的大棒在手里。这里必须想清楚两个问题：经销商靠什么吃饭？对方怎么样才能怕你？
三、一个人的智慧是有限的，一群人的智慧是无限的，发动手下员工一起群策群力。
原载：《华夏酒报》
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：[email protected]，网站：http://www.panwenfu.com
