爱华网近年来流通业迈向连锁化经营已逐渐成为必然的趋势，而药店经营者若仍坚持单店的经营模式，其发展势必更加困难。我们从便利商店的案例不难看出一些端倪，想想看7-11、全家、莱尔富几乎曩括了80%以上的便利商店业绩，而那些单店的便利商店今天所面临的困境，不就是明天单店药店可能必须接受的厄运吗? 因此，国内也有部分单店开业药师或小型区域联锁药店经营者纷纷提出各种不同形式的药店间整合策略，然而不管任何一种形式的整合都离不开「品」、「店」、「系统」的整合。笔者建议单店药店整合策略应先从商品的整合开始，逐渐延伸到店的整合，以致最后系统的整合，依次循序方能事半功倍。
一、 商品的整合：
药店的商品少则数千多则上万种，因此商品的库存成本负担几乎是所有经营者内心最大的痛。要解决这个问题就得透过一个完善的商品整合机制，结合多数人的共识才能达成。其参考步骤如下：
1. 先召集10-30家单店药店组成策略联盟并成立商品整合小组负责商品整合作业。
2. 各合作店先行依商品回转率ABC分析法筛选出A、B、C级商品，将低 回转的C级商品给予淘汰，并将高回转的A级商品列表提报商品整合小组。
3. 将各家店的A级商品依商品属性分类后，依品牌、等级、利润、价格带 等属性挑选出最适商品群。
4. 统计最适商品的年总销售量，若能达规模经济量时可采取委托制造成为共同品牌商品(贴牌商品)。若未达规模经济量时则采大量议价采购方式来降低成本。
5. 日后所有新商品可由各合作店推荐后，再由商品整合小组召开采购会议后统一采购。
6. 合作店与商品整合小组间的货款结帐机制宜采用先汇款后出货机制(或以预付保证金制度)，以节省人力成本，预防呆帐。
7. 商品整合前若各店能先行统一POS计算机系统或设计一套网络商品管理平台，将可达事半功倍之效益。
8. 当各家店的商品整合度未达30%前可采取专柜设立模式。当各家店的商品整合度达70-80%后才能进入下一阶段 “店”的整合。
二、 店的整合：
当进入”店”的整合期，组织将面临极大的挑战，由于各店来自不同的企业文化与认知上的差异，因此沟通与协调将扮演一个重要的角色。店的整合可分为前期与后期，前期可先由店内”专柜”的整合开始，后期再实施全店整合(包过统一店名、CIS、市招、装潢、陈列摆设等)。
1. 专柜的整合就是将共同开发的品牌商品统一集中陈列在一个专柜或专区，并将该专柜以创新形象与整体造型吸引消费者的注意，并提供相关商品的情报与健康咨询服务。
2. 透过各种管道宣传该专柜可提供的顾客价值与商品价值或经常举办该专柜商品的营销活动，并逐渐扩大专柜面积以便塑造品牌形象。
3. 进入后期第一个面临的问题就是如何统一店名，统一店名的最大好处就是增进消费者的信赖并藉由商品品牌延伸到企业品牌。可以由各合作店分别提出适合的店名后，透过说明会或网络票选来选出最适合的店名，或是委托广告设计公司来设计统一店名。
4. 除了上述旧店的渐进式整合方式外，另一种方式是先共同集资开设新店并发展为展示店，日后再引导合作店的旧店直接加盟成新店。
5. 展店区域目标可先选定一个邻近县市开始，然后逐渐扩及其它县市与乡镇，一般而言要达到规模经济效益最少要有200家以上，最好是能达到500家以上的目标。
6. 未来加盟模式应采取特许加盟或委托加盟，以利总部管控与责任分工。|!---page split---|
三、 系统的整合：
管理总部有如身体的大脑般负责总指挥，因此其功能健全与否将是整个体系成败关键之所在。其设置地点应考虑交通便利性(如高铁、高速公路交流道附近)与交通时间性(如选择台湾中部地区不管是由台北或高雄往来只需一个小时即可到达)。另外聘请有实务经验的专业经理人与干部或寻求顾问公司的支持与经营团队的建立都是不可或缺的。
1. 物流仓储系统的整合：
由于台湾物流业的蓬勃发展，现今物流配送系统已不需企业自行投资建置，利用外包机制既可省下庞大的人事成本与硬设备开支。无非是为我们降低了进入的门坎，让我们更能专注于专业的营销与管理。只要整合完善的电子订货与盘点机制，再加上协力厂商的合作就能获得一定的成效。
2. 信息系统的整合：
总部与各分店的信息系统整合度攸关管理的绩效与企业竞争力，随着连锁店的增加，信息系统的稳定性与未来扩充性更加相形重要。透过与(爱华网)专业信息公司的合作或成立本身的信息部们都是可行方式之一。重要的是透过总部与合作店之间的情报交流与信息共享机制来发展出良好的顾客关系管理与数据仓储的整合应用，才能有机会胜出。
3. 金流的整合：
各合作店的现金缴款流程与创业贷款，甚至刷卡收单银行的选择或发行联名卡等都需由总部统一协商统一办理。
4. 人力资源的整合：
透过总部统一规划人才的选、用、育、留制度，结合产学合作培训优良人力资源再分派到各区分店。
5. 进销存作业流程的整合：
所有相关进货、销售、库存的作业流程务必统一化、制度化、简单化，并做成标准作业程序，提供给各分店作为依循。
结论
阿里巴巴的CEO马云曾经说过：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分企业是死在明天晚上，见不到后天的太阳。药店的整合需要高度的智慧与执行力，药店经营者应该告别过去单兵作战的模式，及早踏入企业化、连锁化的经营模式，不要再害怕财团的吞噬，因为透过整合后我们将会是另一个财团，未来只剩下不加入整合的单店才会怕财团。
作者许崧庭为台湾药联信息管理顾问公司 总经理，本身兼具药师、企管硕士及信息管理顾问师等专长，目前从事大学讲师、辅导多家台湾连锁药店、企业顾问、企业培训专业讲师。欢迎读者共同切磋连锁药品零售的经营与管理趋势。电邮为：[email protected]
