爱华网运动鞋市场自2001年起连续六年销量第一
2007年7月在香港成功上市，募集约31亿港元
国内外5000余家的专卖店
行业内第一个中国驰名商标
第17届“中国十大杰出青年”
中国第一，世界前十——振奋而又充满斗志的宣言
安踏已经成为晋江鞋业的一个传奇，一个光芒四射的品牌
——题记
要讲解安踏，必须把时光倒带回到20年前。
大约在1987年，一个陈埭少年说服父亲并接过1万元钱，用这笔钱换成600双鞋，只身到北京推销卖鞋，开始了安踏的传奇。其时少年才17岁，初中毕业。1994年他带着北京赚到的20万元回到晋江。他就是安踏总裁丁志忠。笔者一直固执地认为，丁志忠只身在北京大致7年推销卖鞋的“艰难”经历——主动营销的超前观念与此次商业活动成功——折射出他所具备的商业才华，奠定了事业的基石，并预示安踏辉煌的今天。
笔者在思索，用怎样的描述，可以简洁勾勒出安踏这个宏伟的商业传奇。
1998叶双全，1999孔令辉，2002叶齐，2007倪忠森……
叶双全，安踏第一个成功的职业经理人，向丁介绍耐克等国外品牌明星代言的做法并带来朴实有效的品牌营销理念，更为关键的是“鼓动”其开创性地采用“体育明星+央视”，一举成功，并深刻影响到安踏的家族管理体系；孔令辉，中国杰出乒乓球运动员，也就是“体育明星+央视”里的体育明星，99年开始代言安踏，并在2000年悉尼奥运会取得优异成绩，伴随其奥运会冠军的光环与强势媒体的广告投放，一个品牌制造成功；叶齐，原李宁公司资深经理人，帮助安踏往服装业延伸并引入专卖店概念，延长了销售旺季，提升单店销售总量，让服装成为运动鞋之外一个极其可观的利润来源——据一位安踏前高管介绍，2006年安踏突破两个“千万”：运动鞋销售1000万双，运动服装销售1000万件；倪忠森，IPO操盘手，原恒安集团财务总经理，在其操作与指导下，安踏于2007年成功在港上市。
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笔者几次经过安踏（中国）有限公司，都会不由自主地把十几秒的时间都用在注视这家公司上，常常在思索，是什么让这家公司在短短十几年里那么成功，取得如此辉煌？
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品牌之道
讲述安踏的成功，似乎谁也绕不开孔令辉代言安踏这个事件。
98年体育界人士王奇征向丁推荐孔令辉，两人相谈甚欢，代言事务很快达成。从99年起每年80万超值签下孔令辉之后，丁很自然想到要到央视做广告，意外的是得到一片股东的反对声。从后来的资料，得知这一年安踏为CCTV-5支付广告费300万元，而当年安踏的利润不过400万，另外一种说法是半年里的广告预算已经占到利润5/6。概括地说就是，这样的投资行为具有很大的“豪赌”成分。丁志忠坚持自己的决定，并愿意负责——如果决策失误，当年的股东分红就分文不取。
一举成名。
额外的惊喜是孔令辉在2000年悉尼奥运会上的表现如日中天。
安踏获得了第一次起飞。
其实这次的“豪赌”决策风险并不是非常大：其一，这毕竟是行业内第一次聘请体育巨星代言，容易获得关注，也就是“首位效应”；其二，花大价钱在中国最强势的央视投放广告，对品牌高度与影响力的塑造是非常有效的。哪怕是九年之后今天，想要成为强势品牌还是必须依靠央视，而央视每年的黄金广告资源招标会又何尝不是场场争夺白热化，标王屡创新高？或许“风险”在于孔令辉当时是成名的世界冠军，关键是能否再创佳绩。
幸运的是，孔令辉做到了。
世人谈论安踏的成功甚至部分营销、品牌专家、学者，都只认为安踏就这样成功了，仅仅看到了这次的成功。这种看法显得浮浅，其实这只是安踏传奇的起点。
如果说孔令辉代言安踏取得成功带有一定偶然性的话，那么因此受益的安踏却扎扎实实做起塑造、传播“专业体育”的品牌形象，开始深度的体育营销。在这种扎实的实践与探索的过程中，安踏走上了从机会驱动到战略驱动的发展之路。
孔令辉之后，NBA著名球星巴特尔、国家女排队长冯坤、世界乒乓球冠军王皓、CBA球员王博，先后为安踏代言，强大的体坛明星阵容很好地塑造安踏“专业体育”的品牌形象。
2002年，安踏与中国大学生篮球联赛结盟，2003年7月，安踏宣布2004－2006年全面赞助全国男、女子排球联赛的比赛运动装备；2004年10月，安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛，成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴；2005 年2月，独家巨资赞助中国乒乓球俱乐部超级联赛2005－2008年连续四个赛季的唯一指定运动装备，将进一步推动中国乒乓球事业的发展。据报到，安踏十几年来投入到赛事赞助、推广的费用累计超过了3.5亿元。
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再加上安踏在央视体育频道的常规广告投放，重要赛事举办期间重点投放，营销活动如奥运助威团等，及品牌重塑“永不止步”专题广告的巨额投入等等，通过这些扎实的、卓越的品牌塑造与传播，造就了安踏的强势地位，“专业体育”形象深入消费者的心智。
或许这才是安踏品牌成功之根源，而这种成功，所需的资金投入是相当惊人的，并不是一般的公司所能承受。而安踏的成功之举是让品牌与中国体育事业共成长，品牌在支持中国体育事业中受益，得到成长，把成长得到的相当部分利润再支持中国体育事业，达到良性循环，共生、共荣。
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渠道之道
丁志忠在北京街头琢磨着别人的鞋不仅好卖且价格不菲，原因在于有个“牌子”，于是他决定也要创立一个品牌。带着赚到的钱，丁回到晋江，创办起安踏，力主进军国内市场并主管销售。
1992年丁志忠已经在考虑分级经营的加盟模式，开始在部分省级市场试验并获初步成功，比如山西，一年里代理商的销售数量是丁要求的6倍。随后丁志忠开始采用这种方式大力拓展分销渠道，据悉到1998年底，安踏在全国已经建立起了近2000个专营点。
99年安踏开始了大规模、持续的广告投放，快速拉动终端销售，并刺激其它的代理商或经销商加盟安踏，启动了安踏下一轮终端网点的高速扩张。
安踏总裁助理叶双全在“首届工商领袖企业高峰论坛”（中国商业联合会主办）发表了精彩的《品牌的发展和渠道建设》的演讲，可以得知，安踏取得喜人成就的另外一个关键因素在于渠道建设。从2001年开始，“经过3年左右的努力，安踏公司基本形成了覆盖全国市（县）级城市以上的专卖网络，也基本上我们达到了在我们的行业里最大覆盖率的专卖覆盖”。而自99年起，安踏已经开始逐步深度介入体育营销，品牌形象逐渐清晰并受到消费者的认可，在数量庞大且密布的终端专卖网点的有力支持下，销售额扶摇直上。2001年到2006年，安踏销售额由1亿元激增到12.5亿元。
终端网点对于品牌的贡献并不只体现在重要的实现销售上，它对于品牌形象的传播与知名度提升也起了非常大的作用。全国分布的数千个网点的终端形象，每天都在传播着安踏这个品牌，每个网点，就是一个“广告牌”。
深度介入体育营销与卓越的品牌管理的品牌之道并不是安踏成功的唯一因素，在看到安踏因品牌建设而取得辉煌的时候，我们更应当看到背后渠道终端所起的重要作用。那么安踏对终端引入规范体系，并从2003年开始对终端进行管理与提升，改变行业放任自由的“惯例”就在意料之中。
资本运作之道
笔者认为，并不只是并购或对外投资等属于资本运作的范畴，能通过外界的有效资本（资源）的运用，也称之为资本运作。当然有很多学者把对外界资源的运作，定义为资源整合或虚拟经营。
从92年开始操作分级经营的加盟模式，这比休闲服饰行业的另一位领导者并以虚拟经营著称的94年起家的美特斯·邦威还要早。通过这种模式，可以迅速借用加盟商的力量快速拓展零售终端，并且经销商非常了解当地的市场。比如说山西代理商，当年丁志忠要求他投入300万，代理商同意了，这“等于”安踏在山西投入了300万开拓了零售网点，对销售的贡献不言而喻。
随着广告、渠道的逐步推进，安踏的销售额扶摇直上，它自身的工厂的产能并无法完全满足销量需求，安踏并非一味地从事厂房建筑、生产设备等需要巨额资金的爱华网工厂投入，开始通过生产外包的方式，迅速提升产能，以满足市场高速增加的需求。安踏陆续在全国与十几家OEM工厂合作，其中裕元工业在业内非常有名，委托其代工的多是国际品牌，这家公司的母公司宝成国际在世界著名品牌运动鞋代工业务的全球市场份额达到15%。
安踏“正宗”的最大的资本运作就是2007年7月成功在香港上市，募集到了30多亿的巨资。通过巨额资金的募集：设立庞大的品牌推广和营销预算，继续提升安踏品牌；继续扩大生产能力，力求将自我产能维持在销售规模的50%左右；以及扩大渠道覆盖面，加强渠道控制力等。上市的优势还有很多，比如多了几分与国际巨头诸如NIKE、ADIDAS、PUMA等抗衡的机会，也快速缩小与国内第一品牌李宁的差距。另外上市对于安踏公司在规范化的公司治理与吸引人才，及消除家族管理弊端等方面也存在诸多好处。从某种意义上可以得出结论，企业由社会拥有比家族持有，更能长远。
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管理之道
关于安踏管理方面，笔者知悉三个故事片断，颇让人深思。
片断一：
一位业务主管向丁志忠汇报一个情况：美国客户因为接收了一批发生了号码错误的产品，索赔3万美元。这位主管询问其处理方案。丁说：“你不要问我该怎么办！你自己来决定该不该赔，并且查出谁应该为这起错误负责。”这位主管只好退出办公室。
片断二：
1998年10月，安踏一批价值100万的产品出现质量问题。丁最终痛苦地决定把这批集中在办公楼前的存在质量问题的产品，全部销毁，他带头拿起了一双鞋，放进了绞碎机，有的员工当场就落泪了。丁坚定的理由是，人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的。
片断三：
有一次安踏没能及时向一位经销商交付一批产品，按照合同要赔偿，经销商没有提出赔偿要求。后来，丁知道以后主动提出赔偿300万。
第一个是授权，第二个是品质管理，是责任，第三个是信用。
事实上大约从2005年开始，安踏每个事业部的总监均获得授权，不必事事向丁请示汇报。有效的授权既能最大限度发挥职业经理人的才干又能产生凝聚力，而也只有岗位上的人最清楚所面对的具体事务要如何处理。另外，作为企业的领袖也才能从纷繁且琐碎的日常事务中脱离出来，把更多的精力投入到企业的发展方向与战略中来。
当品牌经营、终端决胜这些口号喊得响彻天空的时候，很多经营管理者忽视了品牌最根本的载体——产品；在追求快速扩张，迅速提高产能的时候，最容易忽视的也是产品质量。而当有一天，如果消费者所购买的产品因为质量问题遭受损失的时候，无论你品牌如何个性鲜明与强势，无论终端形象如何让消费者享受购物乐趣与注重同顾客的沟通，无论导购如何尽心尽力地为顾客提供优良服务，将此作为工作的习惯与乐趣，作为公司每一名员工的价值观和行动指南，都无法再挽留住消费者的心。产品是根，质量是企业的生命。
对于未能及时交付产品的巨额赔偿，赔偿金是公司埋单的，相关责任人受到了批评。这种动真格的做法，会让下属真实、强烈感受到发生错误会产生损失，他们就知道，这种错误不能再犯。另一个方面是，对于经销商的信用。公司绝对不会因为什么原因而不守信，虽然安踏做大了，强势了，谈判地位不同了。
安踏紧跟行业国际品牌的步伐并发出挑战，它是否有机会超越它们？有可能，不是因为一切皆有可能，而是安踏在永不止步。
原文发表于《现代企业文化》2008年6月号
原标题《安踏“四道”管理之道》
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陈士信先生，品牌观察者。
对品牌经营战略、品牌定位、策划与竞争策略、传播有独到之见解，尤其关注体育用品行业，关注企业发展战略、策略，企业经营管理。不少作品见诸于《中国民航报》、《中国品牌与防伪》、《中国市场》、《理财》、《现代企业文化》等杂志、报刊及MSN商业频道、腾讯财经、中国服装网、慧聪网、中国广告网、中金在线、凤凰网、爱华网等知名网站。
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