爱华网什么是地域性产业？
宁夏红的成功，在宁夏形成了由数十家枸杞酒生产企业所组成、以枸杞酒为核心的枸杞产业；广东早就形成了多家企业生产凉茶的局面，王老吉奇迹的诞生，更是形成一个由广东包括福建企业所组成的凉茶企业集群；随着河北小洋人这个当初没有任何知名度的小企业的四联袋装“低糖高钙酸奶”乳饮料的成功，河北青县的乳饮料曾经独占北方农村中低档乳产品市场，并且带动河北、天津、山东、北京出现大量的中低档乳饮料生产企业；我们难以得到江浙沪黄酒生产企业的具体数量，但知道已经形成了绍兴为核心的黄酒产业规模；提起山西，除了煤矿之外，“醋”恐怕是绝大部分人的第一反应；很多人没有去过福建晋江，但关于那个地方运动鞋、运动服装“生产企业比中国穿的人还多”的玩笑，足以说明那里已经成为中国运动鞋、运动服装的产业基地；提起河北白沟，相信很多人联想到那是大量的中低档箱包；一粒小小的钮扣造就了无数个浙江温州的百万富翁；……。这些已经在某些特定地域形成产业规模，并且赋予了产品在十分明显的地域特性，给予消费者以十分明显的地域联想性的产业，就是我们所说的地域性产业。
我们之所以关注到地域性产业，就是因为我们在为枸杞酒、野生果汁、乳饮料、捆蹄、箱包相关企业提供策划或咨询服务时，发现了这类型产品所具有的那种“十分明显地域特性及给予消费者的地域联想性”。一方面，这种地域特性能够具有减少当地企业的竞争压力，因为其它地区的企业如果想涉足，将面临着消费者对“正宗”的信任度问题；另一方面，这种地域性产业一旦被赋予了某种形象，那么将增加当地企业要改变这种形象的难度，并给予其它地区从事相同产业的企业以机会。
地域性产业一般由于如下几种原因所形成：
一是地域内具有独特的自然资源，具备形成产业的基本条件。如宁夏枸杞、莱阳梨、烟台苹果、新疆葡萄、华南热带水果、野生水果、东北大米等。
二是地域内独特历史文化与消费习惯，已经形成了具有几百年历史的地域性产业。如山西老陈醋、镇江香醋、绍兴黄酒、广东凉茶、延边泡菜、东北大酱等。
三是改革开放以后的区位优势形成了集群化的地域性产业。如广东服装与女士包、河北白沟箱包、浙江温州钮扣、福建晋江运动鞋、浙江海宁皮具、河北安平丝网等。
四是由于某个企业的成功所形成的地域性产业。如小洋人带动的河北青县及其周边省市的乳饮料、汇源从山东迁到北京后带动了北京纯果汁等。
地域性产业一般存在着如下几种状态：
一是原始状态。即地域性产业尚处于原始状态下，一般有两种情况：一是某地域具有丰富的自然资源（如野生水果），但尚未进行深入开发，尚处于原料销售甚至是“依天而生，依季而落”的状态；二是具有成熟的制作工艺（如湖北农村自制的肉糕、肉丸子），但属于自制自用，未能形成商业化。
二是萌芽状态。处于萌芽状态下的地域性产业，指已经有企业开始有意识地进行商业化深入开发，但规模较小，影响力弱。即使曾经有一个或多个企业进行过一定规模的开发与市场运作，但因最终失败而未能在销售区域与产业规模上未能形成基本的影响力。如湖北的孝感米酒、河北的野枣汁等。
三是品牌萌芽状态。即已经形成集群性地域品牌，产业的地域性知名度已经足够高，但缺乏杀伤型品牌构成，企业品牌尚处于萌芽状态下。这种情况下的地域性产业是目前中国最为多见的。如2002年前的广东凉茶、目前已经形成河北白沟、福建泉州、广东花都、上海与浙江四在产业基础的箱包产业、浙江与广东的灯具产业、江浙沪的黄酒产业、东北大米、山西老陈醋、金华火煺、苏北与淮南的捆蹄等。
四是强势品牌状态。即已经具有了集群性区域知名度，而且已经产生了全国性强势企业品牌，并形成了第二、第三梯队品牌。如2002年后的广东凉茶、北京纯果汁、烟台葡萄酒、宁夏枸杞酒、顺德燃气灶等。
现在的问题是：第一，无论是处于原始状态还是萌芽状态下，如何才能使本地域丰富的资源形成产业化规模？第二，对已经形成集群性地域知名度的产业，企业如何才能从地域品牌突现出来，创造强势企业品牌？第三，对已经存在着强势企业品牌的地域性产业，强势企业如何持续保持自己的强势发展，而第二、第三梯队品牌如何才能保持强势发展，甚至一举超越那些地位并不稳固的所谓第一梯队强势品牌？或者在各强热企业的巨大压力下，以自己独特的方式生存？
下图是著名的咨询管理公司阿瑟8226;D8226;利特尔公司20世纪70年代所提出的ADL矩阵。它以产业的生命周期阶段为横轴，以企业所处的行业竞争地位为纵轴，强调产业的生命周期阶段与企业的竞争地位对企业战略制定的影响——处于不同竞争地位的企业，在不同的产业生命周期阶段所采用的战略不同。其中产业的生命周期阶段通过市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场份额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面来确定。而企业所处的竞争地位通过分析处于本产业的各类企业的综合实力来确定。利用这种方法来分析企业战略的适宜性，指导企业战略与策略的制定，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。
在为企业提供策划或咨询服务时我们发现，ADL矩阵对营销战略与策略的制定具有极强的指导作用，并根据实践需要将ADL矩阵中的纵轴，即“企业竞争能力”修正为“企业相对综合实力”。特别是在为枸杞酒、野生果汁、乳饮料、捆蹄、箱包、LED等具有明显地域性特点产业的企业提供服务时，根据地域性产业的独特特点，提出了 “虎道、狼迹、兔窟”三种不同的企业发展战略与策略制订思路。
“虎道”——企业以猛虎下山之强势动作，快速形成对渠道及消费者的心智冲击，快速拉升产业规模，同时形成品牌屏障，增加后来者的超越难度，也能够得到地方政府的强力保护与支持。
“狼迹”——企业以精准、独特的眼光捕捉产业机会空隙，以差异化、精准、独到、迅捷的手法实现快速成长。
“兔窟”——企业以灵活、机动及具有提前预见性与风险规避性策略，在随产业发展而发展的同时，自得其它企业没有顾及的一片天空，甚至实现意想不到的超越。
下面，我们来具体探讨地域性产业相关企业的发展策略。
一、原始及萌芽状态下地域性产业的企业基本发展策略
中国地大物博，处于原始及萌芽状态下的产业数不胜数，而且以全国大山比较多的地区的普通或野生水果最为典型。如有“热带第一果”的荔枝的深加工数量尚不足总产量的10%，大部分仍主要依赖在产区的鲜果销售。我们在为河北某大型房地产企业做野生果汁及地方特产立项调查时，就曾惊讶于东北、华北和西北野生资源之丰富、企业机会之大，也遗憾于它们仍处于原始状态而未能得到深加工与有效的商业化，或者因为企业战略与策略的失误而未成气候。
第一，产品策划是关键
很多地域性产业之所以倒在中途，其实是没有走好第一步，即产品策划。如华南果酒、东北野生果汁等。而有些地域性产业之所以能够在某一段时间内形成一定的气候，则是因为产品策划做得比较到位。如山西沙棘汁、吉林山葡萄酒等。所以，企业一定要站在消费者的角度，首先解决好产品的策划这一关键的第一步，并且最好由真正了解本行业的专业人士来完成。
第二，不急进全国，先做区域王
很多企业在甫一开发地域性产业，就希望能够将产品推向全国。殊不知，一方面，很多地域性产品存在着地域性了解程度、消费习惯方面的差异性；另一方面，做全国市场需要企业具备包括资金、人力资源、组织管理及营销能力等较强的综合实力。很多企业就是因为盲目开展全国性拓展而成为“三年企业”，通化京京松仁露就是一个典型的例子。所以建议地域性产业在开始初期，根据企业实力先做区域王，而不是急着开发全国市场，只是根据企业实力大小决定区域大小而已。
第三，猛虎下山，快速启动
在决定了先做区域王之后，如何启动区域市场就十分关键。
有些企业采取“温水煮青蛙”的方式来做市场。其实这种方式是十分错误的。首先，这种方式将使企业失去通过规模的快速提升而取得成本优势；其次，如果不能很快形成规模，将难以形成对原料资源的垄断；再者，这种方式由于不能快速形成品牌屏障而给跟随企业以机会，甚至因为行业混乱而毁掉整个产业。北京福运泉野生酸枣汁就是一个十分典型的例子。我们的观点是，企业应当结合企业实力，特别是资金实力来选择区域市场的大小，然后集中企业资源以猛虎下山之势，快速启动市场。
第四，获得政府支持
根据我们的了解，中国各级地方政府，特别是那些农业比重比较大的省、市、县级政府，对农业产业化的重视程度越来越高。其中“企业+家户”这种深加工、产业链式的农业产业化模式，由于能够同时提高地方工业与农业经济水平而特别为政府所看重。而处于原始状态或萌芽状态下的地域性产业，绝大部分其实就是农业产业化问题，因此企业很容易得到地方政府的支持。这是企业必须要高度重视与充分利用的地方。 |!---page split---|
二、品牌萌芽状态下的创造强势企业品牌的基本策略
前面说过，品牌萌芽状态下的地域性产业，一般具有如下四个特征：一是通过地域品牌一统为一个整体，消费者一般将地域名与产品相对应；二是已经具有了较高的地域品牌知名度，或者说整个产业的局面已经在一定程度上打开，形成一定的市场规模；三是已经形成产业集群，在特定地域内拥有大量生产产品同质化程度高，只是品牌名不同而已的企业；四是品牌萌芽状态下的地域性产业会给予消费者以一个整体的形象，如中低档次的白沟箱包、优质的宁夏枸杞子、中低档次的青县乳饮料等。
由于消费者将地域名与产品相对应，以及产品的高度同质化会给寻求企业品牌突围的企业增加突破的难度，而且很容易出现“一荣共荣，一损俱损”的情况。一方面，那些未投入推广费用的企业会以利用寻求企业品牌突围的企业的巨大投入，采用低价、高渠道回报的策略进行跟随，从而挤占突围企业的市场份额；另一方面，某一个企业出现较为严重的质量问题，那么会导致消费者排斥所有同一地域的品牌，从而导致“一损俱损”的局面。曾经的金华火煺事件、温州劣质鞋事件等就是典型的例子。
对于较高的地域品牌知名度以及地域性产业给予消费者的整体形象，其作用有正反两个方面：如果整体形象中正面的比重比较大，那么企业突围时的难度就会相对较低，也会对其它地区相同产品形成屏障，使他们难以加入到这个产业中来。但如果其中的负面形象的比重比较大，那么一方面会增加企业品牌突围的难度，另一方面还会给予其它地区企业加入到这个产业提供了巨大的机会。
当然，由于整个产业的局面已经在一定程度上打开，形成一定的市场规模，那么企业在进行品牌突围时，将省去引导消费这一过程，也会节省企业大量的推广费用。
通过以上分析，我们建议：
第一，品牌突围首先要进行形象突围。即通过差异化或者形象提升来实现品牌突围。
第二，足够规模与强度“虎道”策略是企业突围的最佳方式。即企业以足够的规模与强度的市场投入，快速形成对渠道及消费者的心智冲击，快速拉升产业规模，同时形成品牌屏障，增加后来者的超越难度
第三，充分而技巧性地利用地域品牌知名度这一资源。不论是正面还是负面形式所占比重较大，毕竟地域品牌知名度会给企业品牌的突围奠定基础。有时，企业甚至需要特别强化地域品牌知名度，以阻止其它地区的跟随者的跟进。
三、强势企业品牌状态下的基本策略
由于处于强势企业品牌状态下的地域性产业已经形成了第一、第二及第三品牌梯队，而且整个产业一般也已基本度过了幼稚期（引导期）而处于成长与成熟期。这时，处于统治地位的第一梯队品牌对整个产业具有主导性，而处于强势及有利地位的第二梯队品牌对整个产业也拥有一定的发言权，处于挑战者的位置，直接威胁统治地位品牌，甚至有可能直接实现超越。但对处于维持与弱势地位的第三梯队企业来说，挑战战略将是一种错误的选择，寻求第一、第二梯队品牌与没有顾及到，或利用其关注度较低的地方寻求避风应当是最好选择。
对存在强势企业品牌的地域性产业来说，“虎道”、“狼迹”与“兔窟”对第一、第二及第三梯队品牌企业最具典型指导价值。
第一，对处于统治地位的第一梯队品牌来说，不应当过于迷信利用既有品牌力，或者只希望保持品牌力的现状。正确的思想应当进一步强化与提升品牌力，即充分利用企业的综合优势，不断实施以“猛虎下山”强势动作。从而形成对后面品牌的阻击。
“利用既有品牌力进行新品推广，进行品牌延伸，通过强大的广告宣传来维护既有的品牌力”，这是很多企业的一惯思维。实际上，很多企业为什么由于新品推广与品牌延伸，或者在坚持一段时间后，整个品牌大厦会突然倒塌？因为这种站在利用(爱华网)现有品牌力、将现有品牌力作为最高平台而只想维持的思维方式是错误的。事实上，如果我们站在现有品牌力的平台上向上看，会发现仍然有着极大的提升空间——品牌力的提升是没有最高界限的。正确的思维应当是在利用现有品牌力进行新品推广与品牌延伸时，利用新品推广与品牌延伸来进一步提高品牌力。
我们以北京汇源和王老吉凉茶为例。
以纯果汁打天下的北京汇源，至2002年已经基本巩固了果汁饮料的第一品牌的地位，其品牌力已经强大到只要保持一定规模的广告宣传即可保证企业的较高速度增长。这种状况导致企业处于一种“利用现有品牌力”的“安乐”思维之中，随后的各种产品推广只是在利用现有的品牌力自然形成一定的销售规模，没有任何一个产品导致企业整体规模的实质性提高，于是，自2002年开始，北京汇源的品牌力也再无实质性提高。这就有了2001年统一企业推出的统一鲜橙多，一个单品即超过汇源的所有产品的总销售额，以及农夫果园与娃哈哈的高浓果汁抢得先机的局面。也是北京汇源也没有取得果汁饮料统治性地位的根本原因之一。
王老吉的成功，除了品牌定位、广告传播等关键点外，其中有两个很重要的因素可能未能得到一些人的注意。第一，刚开始，王老吉采取的是“区域优势、滚动发展、逐渐增加、急风暴雨式”的媒体投入与区域市场攻城略寨策略，真正就如猛虎下山般快速冲击消费者的心智，快速拉升产业规模，快速形成品牌屏障。第二，随后，王老吉从刚开始的“吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴”为重点的品牌推广，转向“体育营销”及“享受生活”这一更高品牌境界。并同样采用的是通过占领强势媒体的“猛虎下山”之势。所以，我们能够看到王老吉能够始终保持与当初的“蒙牛速度”相媲美的超高速发展——从2002年的不到2个亿，直逼2008年的100个亿。并有效压制了同样超级投入的“和其正”凉茶的成长速度。
第二，对处于强势及有利地位的第二梯队品牌来说，迅速增长与赶超应当是企业的核心战略目标。而要实现这一战略目标，则必须采取“狼迹” 与“虎道”相结合的战略手段与策略。即通过差异化创新寻找或提升产业机会，并实施以“猛虎下山”强势动作。
我们以枸杞产业的“杞浓”为例。
自2002年推出红色包装的枸杞酒，从而开创枸杞酒这一产业以来，在2003年开始的央视广告的支持下，宁夏红集中大量的财力、人力、物力与智力资源，始终以强势动作进行推广。伴随着几乎全部以红色包装的宁夏枸杞酒的跟进，枸杞酒开始横扫全国市场。然而，当宁夏红在短短的三年内取得三个亿的销售额的时候，其它品牌却没有一个取得决定性的成功。反而是无论从包装、价格还是产品工艺上与宁夏红存在着巨大差异化的杞浓，借助强力的央视与部分区域的地方广告支持，一举跻身第一梯队品牌行列——很明显，杞浓采取的是差异化的“狼迹”与快速而强力冲击的“虎道”策略，所以它成功了。而其它跟随性品牌，则既采用与宁夏红同质化的产品，又希望借助宁夏红的强力推广分得一杯羹，然而它们都基本上失败了。
第三，对处于维持与弱势地位的第三梯队企业来说，由于综合实力与第一、第二梯队品牌对整修产业的决定性影响的原因。突破第一、第二梯队品牌的压制应当是核心战略目标，但首要的战略目标是寻求生存发展的机会。而“兔窟”策略将是最好的方式。
我们以曾经为一个小型果汁客户——A厂提供过产品策划服务（注：鉴于某些原因需要保守客户机密，这里以代号表示客户名称、品牌等）。A厂是个标准的小企业——注册的是个体户，使用的是最为原始的、几乎家庭作坊式的生产设备，没有专业的技术人员，只有十几个工人，没有营销部门与人员。但就是这样一个小企业，竟然创造了连续三年年营业额近3000万元，三年实现净利润达1000万元的奇迹。
其成功之道十分简单——采用而“兔窟”策略。
康师傅的水晶葡萄果汁饮料曾因深得少男少女们喜爱而风靡市场，也曾经带出冠以各种品牌名的同类型产品。然而，康师傅主战场在城镇以上市场，价格也定位于3元左右。而除了广告投入外，其它跟随型品牌采取是康师傅的策略。但是，几乎所有的企业都忽视了农村乡镇及村这一级市场，这就给A厂一个难得的机遇——避开竞争激烈的城市市场及与康师傅相同的价位，直接推向乡镇及村一级市场推出价格低得让人惊叹的B牌水晶葡萄果汁饮料。于是，这种象“兔窟”一样在土疙瘩里寻找到的市场，几乎是仅在一个省内就产生了令人惊奇的销售业绩，带来了惊人的利润。
当然，A厂的成功只是“兔窟”策略的一种方式，河南沃尔玛那种“中国饮料大全”式的模式则是另一种方式——如果各位有幸走进河南沃尔玛公司的产品陈列室，相信很多人就会产生不用去市场了解中国饮料品种的想法。因为这里几乎集中了几乎目前国内所有的饮料产品类型与品种，只是它们都被冠以“沃尔玛”这一品牌名，价格比同类一、二线品牌稍低已。而企业在几乎没有任何广告投入的情况下，年营业额达到了近3亿元。
前面说过，“虎道”、“狼迹”与“兔窟”思想来源于ADL矩阵，尽管这里我们主要讨论的是对地域性产业的应用，实际上它对其它具备全国性特征的相关产业也具有极强的指导作用。如方便面行业华龙对统一的超越，瓶装水行业的农夫山泉对乐百氏的超越，茶饮料行业统一冰红茶对旭日升的摘果等。
方华明， “找对机会就是沃土”（河北）沃土实战营销策划机构高级策划师、高级咨询师，“借天之眼看市场，以狼之道做营销”天眼狼道实战营销团队核心成员，中国品牌研究院研究员。善于发现和利用机会，善于将创新与企业实际相结合。以不断的成功着力打造“天眼狼道”这一团队品牌及“方华明”这一个人品牌。电话：13784468771/13784473661，邮箱：[email protected]QQ：562322001，MSN：[email protected],博址：http://blog.sina.com.cn/wotu1966
