爱华网作为动漫领域的竞争者，与迪斯尼追求全面发展不同，华纳把赌注全部压在了动画的制作和开发上。就像肯德基和麦当劳一样，有你的地方必有我，华纳和迪斯尼这对老冤家，总是在不知不觉中进行着“童心未泯”的较量。
勇敢的蝙蝠侠、笨拙的维尼熊、伶俐的米老鼠、可爱的蓝精灵、憨厚的史酷比、强大的狮子王……这一个个经典的动画已经成为一个时代的文化符号，而且这个时代仍在延续。在动画领域，华纳和迪斯尼这两大巨头之间的竞争从没终止过。
比如，迪斯尼出品的《狮子王》由迪士尼改编自莎士比亚名剧《哈姆雷特》的经典动画，不过场景从王宫移到了非洲大陆，影片通过描述小狮王辛巴的成长，探讨爱、责任和生命意义等严肃主题。迪士尼的动画专家利用水墨粗绘的渲染技巧充分显露出非洲大地的壮阔瑰丽，电脑动画将羚羊奔驰一幕澎湃呈现，再配合汉斯·季默澎湃的乐章，给人如同史诗般的感受。该片的票房惊人，成为影史上最卖座的电影之一。而华纳出(爱华网)品的动画系列也不甘示弱。其经典影片《班马竞赛》无论是演变成动画作品还是IMAX大电影、舞台剧，它的魅力不但丝毫没有减退，更以持久的妖娆和绝美散发出惑动人心的曼妙姿彩。它的音乐作品也被动画影迷誉为“最壮阔、最瑰丽的巅峰代表作之一”。
从声音到色彩，从色彩到经典。这是动画电影工业技术革新的主轴。迪斯尼和华纳都在各自擅长的“领域”很好的把握住了动画技术的重要历史机遇，才使得动画片有了能够不断追求变革和勇于创新的“推动力”。
如果有一天，“蝙蝠侠大战米老鼠”、“史酷比挑战狮子王”，请不要惊讶。就像肯德基和麦当劳一样，有你的地方必有我，华纳和迪斯尼这对老冤家，总是在不知不觉中进行着“童心未泯”的较量。
经营理念大对决
迪斯尼：动画带动多元化
迪斯尼世界里，理想的实现不是靠运气 。1923年，年轻的沃尔特·伊莱亚特·迪斯尼向叔父借了500美元，成立了一个生产动画片的公司。几乎没有人想到，它竟然会成为一个遍及全球的娱乐业巨头。
1928年，迪斯尼创造了米老鼠形象，并使它首次出现在同声配乐的动画片中。米老鼠和该部电影成了他的首次重大成功。10年后，迪斯尼成功地完成了从正片播映前的附加短片到正片的飞跃。通过《白雪公主和七个小矮人》一片，他将第一部大型动画片搬上了银幕。这部动画片的经典之作在当时获得的票房收入几乎是个天文数字：800万美元——这是在电影票只有几美分的情况下实现的。
20世纪70年代后期到80年代初期是迪斯尼“失去的10年”。公司徘徊在低增长甚至亏损的边缘。曾是好莱坞首屈一指的迪斯尼公司变成了二等制片商。
1984年小罗伊重返迪斯尼，公司内耗告一段落。随后董事会一致通过邀请犹太人迈克尔·艾斯纳和弗兰克·威尔斯入主迪斯尼。艾斯纳的杰出管理才能加上威尔斯的人事天赋。迪斯尼公司从此进入艾斯纳——威尔斯时代。
艾斯纳和沃尔特一样深知动画是迪斯尼的灵魂。他非常看重动画片制作，他对动画片的大手笔投入带来了丰厚回报。艾斯纳在动画领域的另一重要决策就是 大胆运用新技术。在第一部故事片长度的计算机动画影片中使用大量的数字设计。艾斯纳还非常重视普通电影的制作，他把电影列为公司长期发展计划之一，首先通过小成本影片来启动迪斯尼普通电影门类，实现自给的持续发展。
电影史上，再也找不到第二个人像迪斯尼那样如此深刻地意识到电影的娱乐价值，又如此成功地把握了观众的娱乐心理。迪斯尼首先想到儿童应该有自己的电影，他拍摄的动画片也被归类为儿童片，但是他显然不满足于只为儿童拍片，他的目光盯着的是从老到少的最大限度的观众市场。事实上，迪斯尼的动画片要比迪斯尼的故事片更不像儿童片。能被其中的讽刺与幽默逗乐的，往往是成人，而不是儿童。迪斯尼最好的动画片，往往诉诸于人类与生俱来的对孤独、隔绝、被抛弃的恐惧感，能被感动的也往往是成人。小象丹博被同类抛弃的悲哀、发现和实现自我的欢欣，小鹿斑比失去亲人、家园的苦痛，是儿童所无法完全感受的。但是迪斯尼影片主题的复杂性也就只是到这种程度了。小象丹博最后签百万美元的合同去了好莱坞，这就是迪斯尼对成功、幸福的理解。但迪斯尼用从电视赚来的钱在加州的阿纳海姆建立了迪斯尼乐园，把动画片的世界变成现实。这个游乐场在1955年开放后，很快就成为美国最受欢迎的一个旅游点。
在20世纪五六十年代，迪斯尼已完全变成了生产、贩卖娱乐的企业家、商人，他对赚取电视播放的利润、对经营游乐场的兴趣超过了电影制作。这又为公司增加一个又一个的财富源头活水。 |!---page split---|
华纳：全龄卡通经营策略
1923年4月由哈里·华纳、阿尔伯特·华纳、山姆·华纳和杰克·华纳四兄弟创建。当时总部设在美国纽约，制片厂设在好莱坞附近的伯班克。华纳兄弟1917年开始在纽约从事电影的发行放映业务，建立华纳公司摄制影片是业务的扩展。1925年接管维泰葛拉夫制片公司，并于1927年摄制、发行电影史上第一部有声影片《爵士歌手》，从而使华纳公司于30年代初进入了好莱坞8大电影公司的行列。
这个时期，华纳兄弟都以传统电影为主，华纳公司在30年代以拍摄强盗片、歌舞片和传记片著称，尤以贾克奈、鲍嘉等人主演的强盗片最有观众。传记片中也有不少受欢迎的作品，如茂尼主演的《左拉传》等。华纳的影片一般(爱华网)都比较朴素、紧凑，成本也较低，其主题都或多或少与30年代初发生的美国经济危机有联系。此时，华纳公司又转让到一个大企业集团金尼服务公司手中，改组为华纳动画公司。这个公司经营的业务范围甚广，制片和发行影片仅是其中的一个项目。经过改组的华纳已经具备可以和当时世界的任何一个制片公司“分庭抗礼”的资本。
在自己逐步壮大后，也想分享动画市场的美羹，便借迪斯尼不景气的时机开始收购比较有实力的动画公司，其实当中也有很多是迪斯尼的老合作伙伴，猫和老鼠其实也算是对鸭子和老鼠（米老鼠和唐老鸭）地位的一次大胆冲击。
1939年，著名动画片制片人弗雷德·昆比、导演威廉·汉纳及约瑟夫·巴伯拉加盟华纳，由他们创作的100集《猫和老鼠》动画片。这套动画片完全以闹剧为特色，情节十分热闹。而这些一系列的动画角色也渐渐稳固了在电视传媒的龙头地位，使得这群动画明星深入人心，伴随了一代又一代人的成长，和迪斯尼的米老鼠、唐老鸭一样成为权威的卡通角色。
华纳用把自己电影产业中的标准很好的融合到了动画片当中，致使，猫和老鼠的风格较以前的动画作品更电影化，节奏更快，动作更丰富，镜头也更丰富。但同时还很好的保留了过去迪斯尼动画的好传统——简单容易理解。
在美国，TOM这个词由于动画片的影响已经演变成了口语中“猫眯”的代名词，可见这部动画片有如何的深入人心。但它却是再传统不过的华纳动画风格了，即华纳用把自己电影产业中的标准很好的融合到了动画片当中，致使猫和老鼠的风格较以前的动画作品更电影化，节奏更快，动作更丰富，镜头也更丰富。但是现在，相对而言整个美国的动画界都呈现出3D画面粗犷、豪放、流畅、不拘一格的形象，给人的整体性的视觉冲击力相当强。因此，华纳这一品牌经过多年的打磨，似乎有点被公式化了。于是，华纳动画在2006年推出了自己的振兴计划，其核心内容就是保持华纳在动画电影领域中业已存在的品牌和竞争优势。由此扩大“华纳动画电影”的内涵，使其观众群体范围更广。
华纳动画的具体做法是：在华纳兄弟集团提出整体意见的前提下，以华纳动画创作班底为主体，再适当吸收第三方加入，共同组建动画设计经营部。并致力于两大目标：情感经营和卡通产业链的开发。这就在市场开发策略上为华纳动画产品的产业销售提供了有利环境。
在这种经营策略的支持下，华纳的每部新动画片开播之初，都要在实际操作的过程中调查研究，为的是避免在选题定位上与其他动画公司同质化、重复性竞争。同时，通过这样科学务实的细致工作，华纳动画开创了一条“全龄卡通”的经营路线，即受众以幼儿和青少年为主，兼顾全民，覆盖各个年龄段、不同职业人群。
此外，华纳动画还改变了影片设置的理念，让所有影片的设置都从产业出发。比如电影《史酷比》和儿童品牌的战略合作，全球共有12家顶尖级的儿童用品商家参与其中，在电影企划之初、节目设置之初，就和这些商家就卡通形象、节目炒作、活动开发等方面，进行有步骤的战略合作。通过“史酷比”系列儿童营养品、“史酷比”绘画培训学校、“史酷比”少年飞行比赛等一系列大型活动，引发巨大的社会反响，以此增强华纳品牌的认同感。
正因为找到了动画制作最大限度的目标观众群，华纳动画在传播理念和产业理念上都区别于其他国家和地区的动画制作公司，形成了差异化的竞争优势。
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营销模式：没有最好只有更好
迪斯尼：将“快乐营销”进行到底
迪斯尼倡导的快乐文化，得到世界上各个年龄层次、各个社会阶层人们的认可。可以说，快乐无国界。从迪斯尼动画，到迪斯尼乐园，到迪斯尼游戏，在迪斯尼的所有产品中，无不散发着快乐的因子。
因此，但凡迪斯尼动画系列，儿童是最忠实的消费者，怎样才能把信息有效地传达到孩子眼中？邮票可能是一个非常理想的选择。因为儿童对图画的记忆敏感度要超过文字，而且不少经济条件较好的家庭都鼓励孩子把集邮作为一个高雅的兴趣来培养，造就了一批小邮迷。
特别是，每年1月举行的亚洲国际邮票展览会上，就有来自香港和其他国家地区的1800多家中小学的上万名学生前往参观。迪斯尼当然不会放过这样的营销良机。邮展会上，香港迪斯尼乐园设置了展摊，展出以乐园的4个主题园区为题材的印章及设计概念图。同时向前来参观的学生们赠送了精美的乐园纪念徽章。这些徽章可以在乐园开幕以后用来与其它游客或工作人员交换。
比如，2004年7月发行一套纪念迪斯尼乐园创立50周年的“迪斯尼乐园金辉庆典纪念邮票小版张及徽章套装”。套装内有一枚为香港迪斯尼乐园而特别设计的徽章，以及一套以米奇老鼠过去多年来的成长为题材的珍藏纪念邮票，既庆祝全球首个迪斯尼乐园开幕50周年，亦寓意即将落成启用的香港迪士尼乐园在未来5年延续迪斯尼的奇幻。
凭借邮票和徽章发行造成的冲击波，迪斯尼乐园把自己的形象深深刻在了香港孩子的心中。当其正式开幕之后，这股冲击波将随着一波一波的内地游客继续扩散开来。将自己的形象刻上邮票和徽章，然后飞向世界各地。
其实，自从沃尔特·迪斯尼在1923年创建了迪斯尼动画公司，米老鼠、布鲁托、古菲、唐老鸭已经让全世界的孩子充满欢笑。而到了1955年，沃尔特在美国加州建立了第一家迪斯尼乐园，他的理念是将动画片中的魔幻和快乐场景“复制”展现在人们生活中。他对乐园的热情甚至超过了电影，“电影交出后就再也不能变动了，而乐园是可以永无止境地发展下去的；增建、改变，简直就是个活的事物，这一切太有意思了！”
事实上，迪斯尼乐园在全球建立每个主题公园前都对“本地化”的问题进行过深入探讨。而每次他们的决定都是：借鉴——即借鉴迪斯尼核心业务（动画片人物形象和场景）的优势和资源，把迪斯尼能够带给人们的奇妙体验复制到世界各个角落。因为尽管世界各地对快乐的理解和表现都不一样，但不同人群对“迪斯尼品牌的快乐”要求则有着令人吃惊的一致性。
比如，法国巴黎迪斯尼乐园为了扭转经营状况不佳的趋势，针对法国人的早餐口味准备了远比“美式早餐”丰盛的食物，甚至在财务状况不断恶化的情况下，还改变了公司保持了多年的制度，决定在主题公园“魔幻王国”供应啤酒和白酒。但实行了一段时间之后发现，这些举措并没有对提高公园的客流量起到明显的促进作用。后来管理者们观察到，来迪斯尼乐园的欧洲人并没有像他们想象的那样坚持原有的丰富早餐的习惯，而是希望自己表现得更像美国人早餐并不那么重要。而魔幻王国卖酒的实际收入也只占预期收入的一小部分。
迪斯尼所带给你的将全部是快乐的回忆，无论是什么时候。都不能让游客失望，哪怕只有一次。如果游客感到欢乐，他们会再次光顾。能否吸引游客重来游玩，恰是迪斯尼经营兴旺的奥秘所在。|!---page split---|
华纳：“举一反三”的营销方式
任何一家具有现代精神的成功企业，无不具备自己独特的经营风格。正是这种独特风格，使得该企业在激烈的竞争中脱颖而出，并经过长期的沉淀而逐渐渗入企业的灵魂。
华纳正是这样的一家成功企业。在多年的曲折发展中，华纳形成了自己无比鲜明而独特的企业经营特色，并且能够适时的将这些特色延伸至产品销售终端。
注重创意，是华纳动画影片产品营销的显著特点。比如《宠物小精灵》播出后，世界各地的旅游景点的商店里，陆续出现了一种名为“乐宾恩”的绒毛玩具，它的上半身是老鼠头，下半身是西装革履，一副彬彬有礼、笑容可掬的模样，受到公众及海外游客的青睐。
此外，华纳还出其不意的设计了“鼠情侣”的故事，一对“精灵鼠”情侣——“乐宾恩”和“索尼娅”，让它们过上了比人类还幸福的生活。“乐宾恩”是纽约金融区的白领人士，他的名字是取“让来宾快乐”之意；“索尼娅”是“乐宾恩”的女朋友，在时尚界工作，酷爱各种时尚文化。它们住豪宅、开洋车，俨然一幅“幸福生活”。而这些连现实生活中的人有时都难以企及的画面，能够在两个可爱的卡通形象中实现，叫人“忍俊不禁”。一系列拟人化的角色和故事，使得人们在听故事的同时，也忍不住将故事中的角色带回了家。
其实，在华纳的动画世界中，经常会发现那些可爱的“人物”身上，发生着精致的变化，有的一会儿是婚礼装，一会儿是休闲装；有的一会儿穿着华人服饰，一会儿又透着非洲风格。针对世界各地的多元种族特性，华纳还推出身着马来西亚族、印度族和西方礼服等等造型。
2006年4月28日，在新西兰举行的国际动漫博览会上，华纳启动了“新势力2006个性公仔创意大赛”，向新西兰社会公开征集“新势力”品牌卡通代言形象。8月的决赛在惠灵顿举行，从将近5000幅作品选出的20个作品入围角逐。在最后的决赛上，一个由年轻的新西兰土著设计的叫“优帕”的公仔获得了华纳公司的重奖。
这种华纳将配合品牌营销战略，推符合当地青少年消费喜好的卡通套餐，适时的拉开了华纳全线包围世界青少年的推广热潮。除此，华纳还适时推出手提包、手机链、钥匙圈、瓷器、T恤衫等，印有自身产品图像的形象产品。而华纳的理想是将“卡通形象”变成美国的代表，也就是说即便是一个普通玩具，也是华纳推广美国身份及文化的形象大使。
竞逐中国 胜算几何
迪斯尼：因地制宜 低调扩张
迪斯尼并不是现在才认识到中国市场的巨大潜力。像维亚康姆集团、AOL时代华纳、新闻集团等公司一样，迪斯尼也早早就把触角伸到了中国市场。从国际传媒巨头们逐步渗透国内传媒的发展历程来看，莫不经历了从边缘到中央、从非敏感行业到核心行业的渐进过程。迪斯尼也是如此。
1978年，迪斯尼进入中国，并从上世纪80年代开始向CCTV提供每晚30分钟的动画节目《米老鼠和唐老鸭》，很快米老鼠和唐老鸭就成为中国最受欢迎的卡通明星，而大多数中国人正是通过米老鼠与唐老鸭知道了迪斯尼这个名字。但后来由于知识产权纠纷，迪斯尼公司撤销了与中央电视台的播出合同，自动退出中国市场。但中国庞大的受众市场，让迪斯尼公司难以割舍。1994年，迪斯尼以更大的举措重返中国。就在那一年，迪斯尼公司向内地的电视台提供以最新迪斯尼动画片为主的儿童电视栏目《小神龙俱乐部》，如今该栏目已覆盖了全国31个省市的49家有线电视台，拥有1.6亿受众，成为全国影响最大的(爱华网)青少年电视栏目之一。同一年，迪斯尼控股的ESPN开始与上海有线进行合作，上海有线成了当时中国内地第一家与ESPN合作的地方传媒。以独享的英超、西甲、意甲、NBA等世界著名体育赛事的体育转播资源和低价位的费用优势，ESPN敲开了一个又一个地方电视台体育转播频道的大门，从最初的与一家电视台合作扩展到了30多家。后来，由于转播费用、商业运作方式等方面的分歧，从1998年成都有线电视台与ESPN终止合作开始，已经有不少电视台终止了与ESPN的合作，但ESPN在中国最大的消费市场——上海和广州已经扎下了根。截至2002年7月，国内有33家有线电视台在转播ESPN的节目。|!---page split---|
华纳：循序渐进 稳扎稳打
从2000年底开始，世界经济总体上趋于低落，世界各传媒巨头们，都希望能通过拓展亚洲尤其是中国市场来寻求新的盈利点。
2001年的时候，华纳在中国的业务仍然主要在节目提供方面，而它的几个竞争对手已经明显抢在了前面：维亚康姆“MTV天籁村”、新闻集团的Channal［V］、Discovery等都已经在中国的电视台获得了稳定的播出时段，AOL时代华纳在与中国的联想集团联手搭建跨媒体平台，甚至一些重量级远不能与迪斯尼比肩的娱乐文化传播公司，都已成功涉足中国内地。
华纳当然不会眼睁睁看着别人在中国市场大快朵颐而自己袖手旁观。华纳便采取迂回战术，从自己的其他业务进入中国市场。
其一是生产大量卡通形象玩具。通过吸引一部分顾客在卡通人物的消费，采取搭便车方式传输华纳的娱乐文化，同时争取在内地建造属于华纳自己的文化氛围；其二就是从网络业务切入，先部下棋子作为过渡，等待时机成熟，再大力拓展其他业务。
与迪斯尼相比，华纳在中国的起步晚了些。比如除了动画之外的其他产业，目前迪斯尼公司在中国境内大约有2600家品牌经营商店，其中包括设在家乐福里的销售柜台，他们还计划到2009年把品牌经营店的数目增加到6000家。过去十几年，迪斯尼在中国市场的卡通形象消费品销售额每年增幅都保持在18％到20％，但迪斯尼并不满足，在把亚洲总部搬到上海后，进一步加快了员工本土化速度，目标是5年内实现消费品收入增长5倍。尽管来得晚了些，华纳公司的目标却以加速度运转着——几年内开设200家专门店，在华纳与港陆的规划中，授权特许零售店将首先以上海、北京、广州等城市为中心，向全国扩张，未来三年在内地市场的业务将以每年增长50％的速度发展，未来五年内在内地市场设立数百个销售点，这样的野心一定会刺激着迪斯尼做出更大的反应。
华纳和迪斯尼动画的拼争，其实都存在于细节上的差别，谁要完善好自己的细节谁就可以把握住未来。不过，从两者出产的电影和卡通片也不难看出，华纳虽然也有汤姆猫和杰瑞鼠这样面向儿童的卡通形象，但更不乏超人、蝙蝠侠、哈利·波特甚至指环王之类的成人偶像，而迪斯尼的受众群基本上可以说是低幼儿童。两者的优势也各不相同，迪斯尼的优势在乐园，而华纳的优势在电影。
毋庸讳言，一个世纪以来，华纳和迪斯尼赏心悦目的奇思妙想和永远年轻的卓越想力，征服了一代又一代的人。它们已成为世界大众文化的重心。在全球娱乐媒体企业中，它们可以说是实现其品牌价值的最大赢家。更为值得人们乐道的是，它们的动画作为一种产业，通过品牌的价值链把各种商业连接起来，在构建全球网络的同时，以自己的核心品牌，寻求着异乎寻常的多元化赢利点。
