爱华网海尔经典研究之四：
国际化：颠覆传统的海尔模式
中国企业如何同国际接轨？不论是我国公司“走出去”，还是跨国公司走进来，都有一个相互国际接轨问题，全球化的资源配置规则是全球公认的，就是WTO规则。现在一些发达国家的公司或多或少、自觉不自觉地要把他们国家民族概念的东西搀在里边。所以，我们的企业要对国际规则进行“改造”和“反改造”。当然，这些年来的市场换技术，经验表明一定要企业去换，不应作为政绩由官员去换。有些省、市，已正式下文不再这样做了，但大部分还没有。这种新设的政企不分，已使我国企业吃了不少苦头。如果让企业自己去办，它们就要考虑实实在在的资源配置。海尔同三洋联盟是很典型的，你想在我的工厂旁边盖工厂，那你就得把你的冰箱技术给我，那三洋就得给。
走出去、走上去的模式必然是多样化的。这个多样化首要的是有不同的本土化客户群特征，由企业与这种特定客户群在适应本土化过程中产生的互动机理决定的。从总体上说，这些企业能够走出自己的模式，根本问题在于它们能立足于客户经济，并在当地“营消”运作实践中成功地进行了企业范式革命。下面我们不防从对海尔和联想、TCL的对比中，发现海尔国际化的独有高招。
第一点、是先在国外作一条完备的价值链呢，还是仅在国外作价值链的某几个环节。海尔在打造独特价值链上获得了成功，已经初步打造出适合自己的，符合国际化、全球化要求的崭新的价值链（供应链），并且完全自创出一条处在世界最高端市场（美国）的价值链。自1999年在南卡设厂后，2000年初生产出产品，标志着完全由中国人在美利坚这块土地上打造出了一条完备的价值链。今天，它对于海尔的融资、融智、融文化，有着不可估量的意义。初步解决了“微笑曲线”问题，拥有了自主知识产权与一定核心技术，渠道也得到了解决。贯穿创业始终的两头高翘的“微笑曲线”已经形成。这早在海尔第一枚冰箱金牌获得前后即形成了，中间经过专业化、多元化，至走上国际化之路后，两头上翘更高。虽然TCL或者联想，在国外都有营销，甚至TCL在研发环节，这两个环节都有了，微笑曲线这两头都有了，但是(爱华网)他们都没有在国外设厂，只有海尔国外设厂了，也就是说，从研发到制造到销售，海尔打造出一整条完备价值链了，这是第一个区别。张瑞敏最近讲叫走出去时，他讲，第一条就叫走出去一个产品的同时，走出去走上去——作成了一条价完备的值链。第一是你是否作一条完整的价值链呢，你在国外仅仅是某一个环节走出去，还是整个价值链走出去。如果是整个的价值链走出去，那就是走上去了。走上去， 这个是我提的。走出去不是平地走出去，你是爬坡走上去。是素质升级换代问题，也就是说，原先是到不发达地区进行资源配置，现在是到发达的市场进行资源配置，你的素质要进行升级换代。
第二点，就是走出去走出一个品牌，一开始即OBM走出去来一个我自己的品牌。在如何打造、提升自己的品牌上，海尔取得了突破性进展。首要的是培育出了专属于自己的客户群（市场）。海尔最成功地获得了大范围的、有效的市场控制权，具有相当大的高忠诚度客（用）户群。海尔的市场控制权是典型地以占有度（深度和广度）为主导的市场占有率。在海尔，小冰箱已占到美国市场的35%，5公斤以下的洗衣机已在日本主流渠道销售量中占到第二位了。毫无疑问，海尔收购美泰克的信心首先源于此。
联想、TCL都不是这样的，TCL买了汤姆逊的品牌，联想是在国内有自己的品牌，然后又把IBM的PC机品牌拿过来，是双品牌合起来的并联品牌，他不是独自一个品牌。因此，全球化、联盟化是必然趋势。不要全球化，不可能打造出世界级的品牌。由此，“走向海外”才变成了一种趋势。第二个问题，还涉及到我们说的品牌走出去，品牌走出去，海尔是在那儿创牌它不是OEM，而是一开始就是OBM，不是从国内的OEM作到国外的OEM再OBM。所以这个区分很重要。
第三点，企业走出去。在海尔包括有这样这三句话，第一个是好产品走上去；第二是品牌走上去；第三是人才走上去。其实质是说整个企业的人的素质的升级换代。海尔走出去不仅形成了新的制造优势。而且巩固了制造方面竞争优势，同时又解决了发达国家的人们缺乏拼搏精神的问题。
虽然联想也同样实现着人的素质的整体升级换代，但他是先同IBM分别进行，然后再随PC机业务合并中在业务组织、管理技术等等融合中向上提升。
注：本文原自本人拙作《营消：迈向客户经济的商业范式革命》，2007年4月由机械工业出版社出版
