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2008年第13期 总第247期 封面报道
东软集团董事长兼首席执行官刘积仁认为，人力资源是东软的核心竞争力
东软气势恢宏的软件园，为其赢得了很多客户的信任
东软已经在大连、成都、南海三地建立了培训机构，未来在校学生的人数将会超过3万人
从大连著名的星海广场出发，沿着中山路向西南一路前行，过了黑石礁之后，就到了海滨公路——旅顺南路。坐在车上，我们能够看见远处的大海。汽车继续向前行驶了半个多小时，就来到了一座山谷前。从下往上看去，一座大桥横跨在两座小山之间，山上是一座座圆顶的巨大城堡式建筑。半山腰上，巨型的“NEUSOFT”的英文标志分外醒目。
“我不是到了好莱坞吧？”5月中旬，当美国波音公司的一位副总裁来这里参观时，他目瞪口呆地问道。这里当然不是好莱坞，6月17日，东软软件园（大连河口园区）举行了盛大的开园仪式。不久之后，原来在大连软件园的几千名东软员工将迁入这里，这里最终将容纳1万名软件工程师，成为东软集团承接海外市场外包业务的重要基地。在东软集团的长期规划中，东软在大连的员工将达到1.5万人。与此同时，位于沈阳浑南高新技术产业区的东软软件园中，一栋能够容纳几千名软件工程师的研发大楼也正在紧张的施工当中。作为东软总部所在地和面向国内市场的主要研发基地，沈阳未来将会接纳1万名东软员工。如果再加上在全国其他33座城市以及分布在日本、北美和欧洲的员工，在不久的将来，这家中国本土的软件企业将拥有将近5万名员工！
对于IT服务业来说，人员规模本身就意味着实力。东软，这家已经拥有超过1.3万名员工的本土软件企业已经提出了自己的目标：成为中国市场最领先的IT解决方案供应商，成为世界领先的嵌入式软件与产品工程解决方案供应商，在日本离岸外包业务方面成为拥有最大市场份额的最受客户信赖的供应商。要达到这个目的，足够的人力资源储备和管理，就变成了至关重要的问题。
东软集团董事长兼首席执行官刘积仁经常提到一个概念——“软件就是制造业”，他也一直在按照这个理念来规划东软的发展道路。如今的东软其实就是一座“软件工厂”，数以万计的聪明的、高知识的“软件工人”就如同制造业的流水线，正在源源不断地为东软生产着各种各样与软件相关的产品，从CT机、手机、汽车音响、导航设备到飞机，乃至整个呼叫中心。这支“软件”工人队伍的平均年龄只有28岁，而且其数量还在以每年接近50%的速度继续高速增长。
“人，其实就是我们的核心竞争力。”刘积仁认为，“当你把人的资源用足了，你会发现其他的钱都是他们挣来的。”在中国的服务型高科技企业中，东软是第一家超过万人的企业；也是少数几家真正意识到每年毕业的几百万大学生潜在价值的企业。对东软来说，他们的商业模式异常简单——一方面不断强化自己的品牌，赢得更多的订单；另一方面找到足够多的合格人才，接下这些订单。
刘积仁常常这样比喻东软的业务：“如果把东软比作一辆高速行驶的汽车的话，品牌是我们的一边车轮，技术策略和解决方案是车身，人力资源就是我们另一边的轮子。”
招聘也是生产力
东软对人才的渴求开始于2000年的“数字圈地”运动。从那一年开始，东软开始在国内几个主要的行业如电信、电力、社保、税收、金融和医疗等行业投下重兵。业务的高速增长必然带来人员的急速扩张——年初的时候东软还只有3600名员工，到了年底就突破了5000人，用东软集团高级副总裁赵宏的话来说，东软当年是从一个点（一张办公桌)到一个面(一层楼)，到一个立方体(一座楼)，到四维、五维空间(一个园子)，如今变成了“n维空间”(全国30多个分支机构甚至国外的分支机构)。
这种员工人数的高速增长并没有随着国内“数字圈地”的完成而减缓速度。从2004年开始，东软面向海外的离岸外包业务又迎来了另一个发展高潮，这也使得东软的人员规模在近两年迎来了另一个膨胀的高潮，并在2006年突破了万人大关。
对一个拥有1万多名员工的庞大公司来说，任何一件小事情都足以变得无比复杂。2006年东软新招了将近4000名员工，2007年这个数字变成了5000，其中一半来自社会招聘，另一半则是大学应届毕业生。而为了招收这5000人，人力资源部一共收到了35万份简历，如果把这些简历全部摞在一起，竟然有30多米高！
2008年的第2季度即将结束，东软集团人力资源部人力资源管理高级招聘经理田畅正在忙着跟东软集团的40多个事业部进行沟通，了解他们第3季度人员需求的变动情况。
每年年底的时候，东软集团的所有事业部都要进行商业计划的答辩，这也是他们每年最重要的事情，它关系到了东软集团的资源分配，其中最重要的资源就是人。在一年一度的各事业部的答辩会上，东软人力资源部都必须派人参加，因为他们的商业计划中必须有专门的人力资源章节，说明下一年度事业部的人力资源将如何配置，新员工将来自哪些渠道，有多少人从内部培养，有多少人从外部招聘，一共分成哪几个层次，其中初级人员计划招收多少，高级人员招收多少……非常的详细。有了这个商业计划，田畅他们已经深深地介入事业部的日常经营活动中去了，在制定全年的招聘计划的时候就非常有针对性。
与事业部沟通完毕之后，田畅就要准备今年的校园招聘计划了。东软的校园招聘主要分为两个周期，一个是每年的10~12月，针对第2年夏季的毕业生；另一个是三四月份，瞄准的是那些考研失败的大学生。当然，前一个周期的招聘量要大很多——每年，田畅所在的招聘部门往往要走遍国内50来所大学。
咨询顾问 >
东软集团高级副总裁王经锡认为，
人力资源部门必须成为公司业务
部门的咨询顾问
在已经对东软非常熟悉的东北地区大学，例如东北大学、大连理工学院等学校，东软的招聘形式已经花样翻新了很多。去年，东软曾经专门在室外搭了一个攀岩的场地，让应聘的大学生过来玩；还尝试做了一个寻宝的活动，让大学生们到野外去寻找与东软有关的物品和资料。在东北地区，东软还是相当有号召力的。每年东软在东北地区只在东北大学做招聘会，田畅还记得2006年的那两场招聘会，能够容纳五六百人的汉卿会场都是座无虚席，需要发票才能控制人数。每次在东北大学的招聘会后，她都能够收到至少五六百份简历。当然，东软在东北地区的录取率也相对高一些，在东北大学的录取率一般高达30%以上。
而到了北京等一线城市，东软的吸引力显然就不是那么够了。去年东软在清华大学做了第一场招聘会，主要的目的却是为了宣传公司的品牌，事实也证明了他们自己的判断——虽然听宣讲的大学生多达三四百人，但是最后实际签约的却只有一名大学生。
当然，如今东软的招聘过程已经非常成熟和规范化了，从简历的筛选到笔试，然后到面试，都有一套严格的流程。按照目前1:70的录取比例来看，如果有70人投简历的话，第一轮筛选后还剩下45人，笔试之后还有30人，再过一轮之后还剩下10人，最后通过面试留下1人。通过这套流程，东软也就能够提高招聘的效率，控制招聘的成本。例如他们会对应聘者进行一系列性格测试，从中淘汰掉一些负面性格比较明显的人，因为人力资源部发现，一个生活、工作态度消极的人，会影响周围好几个人的情绪，严重降低组织的效率和质量。但是，东软认为招聘过程还有改进的余地——人力资源部经过分析认为，如果取得面试资格的人的比例过高，而录取率过低，会给公司增加很多成本——因为需要预约东软内部的考官的时间、需要准备专门的场地，等等。
新员工进来后，新的问题随之而来——这多达数千人的新员工可不是文化程度相对较低的制造业民工。民工从事的岗位一般来说技术含量不高，经过几个星期的培训就能上岗并为企业产生效益了。而在高科技行业，由于中国教育体制的滞后，刚从学校出来的大学生基本上都要经过半年的培训才能进入工作状态，经过整整一年的实践才能对公司有真正的贡献！
对于微软、谷歌这些财大气粗的跨国公司来说，这或许不算是个问题。但是，对于中国本土的高科技公司来说，这个成本往往是他们难以承受的——刘积仁曾经算过一笔账：如果东软每年招3000人，新员工需要1年的时间才能上岗，按照每人每年10万元的成本支出（包括工资、福利、培训、办公等费用）计算，仅人力资源的成本就需要3亿元。而中国的软件公司又有几家能够一年挣到3个亿的利润？所以，如何提高招聘的效率就成为一个很大的挑战。
目前，虽然今年的大四学生还没有拿到毕业证书，东软却已经早早地与2000多名明年毕业的大三学生签署了意向，这些学生将会在毕业之后加盟东软，其中有1100多人从今年开始就在东软做整整一年的实训了。通过这样一种巧妙的“前置招聘”方式，东软其实就把大学生毕业之后到成为熟练“技术白领”的时间大大地缩短了，也将本来应当由东软承担的成本“转嫁”给了各所大学。
对于那些已经建立了长期联系的大学，东软会和学校方面合作，在大学二年级就引入一些与实践结合非常紧密的课程，到了大学三年级的时候就邀请很多看中的学生到东软实习。“这样的学生毕业之后到东软马上就能工作，相当于我们把提前的准备量都放到校园里来做了。”田畅解释说。
而对于正常的校园招聘的大学生，东软也会在每年的3~5月期间邀请他们到东软来做毕业设计，像今年沈阳各大院校就有将近900名、大连有700名学生到东软来做毕业设计，很多学生的导师甚至都不是本学校的老师而是东软各部门的项目经理，有的学校甚至干脆安排学生在东软答辩。
由此，大学生毕业到了东软之后，只需要半年的时间就能够达到老员工的工作强度和水平，而不再是以前的一年时间，这在无形中就给东软节约了大量的成本。当然，东软人力资源部并没有满足，他们希望通过继续努力，将这个时间周期缩短到3个月。
对于东软这样的服务型企业来说，他们已经很清楚，未来的竞争其实就是对高科技人才的争夺——虽然目前看起来中国的高科技人才好像是过剩了，但是并不代表未来还会过剩。
“大学扩招之后大学生的数量增长很快，目前每年有570万大学毕业生，跟IT相关专业的大概有57万~60万。但是，我们也观察到，这5年毕业生总量已经停止增长。再往后看，高中生数量也不增加了，小学也开始合并了。而我们这个产业在以每年30%以上的速度增长，这就意味着未来将会出现人才的缺口。”分管人力资源的东软集团高级副总裁王经锡认为，东软要发展，就必须有足够的人才储备。因此，东软已经和国内50所高校达成了深度合作。“如果将来每一所高校每年都能够给东软贡献200人以上的毕业生，对东软总体来讲也就有了1万人的规模。”除了与高校的紧密合作之外，东软自己还在大连、成都、南海三地成立了三所软件培训机构，目前仅大连就有1万多名学生，东软的长期计划是使三所学校总共的学生人数超过3万名。这些东软自己的学校也将源源不断地为东软提供所需要的人才。而东软在国内的四大软件园（沈阳、大连、成都、南海）也都是分布在高校密集的大城市的周边。
东软集团拥有一支200多人
的非常专业的人力资源管
理团队
培训即管理
为了承担如此高强度的人力资源管理职能，东软有一支200多人的人力资源管理团队，如此庞大的队伍即使在跨国公司也是很少见的。除了东软集团总部的70多名员工之外，人力资源管理团队的其他员工都散布在各个事业部以及全国各地的平台支撑部门。东软的人力资源管理团队分得非常专业和细致，从招聘、员工服务、人员发展、培训实施、过程控制、领导力发展、员工关系管理，一直到薪酬设计都有专门的团队负责，每个团队都有非常专业的本领域专家。在东软集团，要进人力资源部可不是一件容易的事情。“现在我们人力资源部基本上只招硕士以上相关专业的毕业生了。”一位东软人力资源部的员工透露。
在去年首次在大连举行的夏季达沃斯年会上，当主持人要求嘉宾针对创新进行投票的时候，计算机博士出身的刘积仁却没有投技术创新，而是选择了组织创新，他认为东软最大的挑战就是管人。“在全球化的浪潮中东软选择了服务，服务这个行业特别依赖于人，不可能自动化，产品可以用拷贝来做，服务有点像理发师一样，不可能一下子进来100个客人，就同时处理100个，只能一个一个来。所以对东软来讲，我们选择的东西就变成了规模，还要站在国际化的舞台上来表演，就必然要选择一种复杂的管理模型。”
要知道，这些数以万计的东软员工并不是传统制造业中的民工，而都是大学毕业的天之骄子，每个人都有自己的独立思想。而且，他们的工作地点不是在车间的流水线上而是在办公室里面。当流水线上的工人偷懒的时候，工头只需要几秒钟就能够发现；而项目经理则很难分辨一名工程师坐在计算机前是思考还是在发呆。
几年前，刘积仁还提过一个当时没什么人理解的口号——软件是一种态度。他希望这个口号能成为新员工明白的第一件事。在这个过程中，学习的氛围和持续的培训将会发挥极大的作用。
“我很喜欢这里的氛围，感觉还是跟学校一样。”东软集团商用软件事业部资深软件工程师李永缙觉得身处其中的沈阳东软软件园和东北大学的环境非常相似。的确，每天中午，当将近5000名年轻的员工从各栋研发大楼里蜂拥而出，三三两两地走向食堂的时候，像极了大学校园。
每位新员工进入东软伊始，都会有一名资深员工充当他的导师，既帮助他提高业务水平，也帮助其解决生活上的难题，这也使得新员工觉得自己还没有离开校园。李永缙刚进东软时的导师是非常资深的一位中层管理者。他进来的时候做的是程序员，在编写代码时，遇到资料看不明白的时候他都会去问导师。“她每次都非常热情地指导我，让我感觉这是她义不容辞的事情。”
当李永缙逐渐成长起来之后，导师教的内容也发生了变化。刚被提升为项目主管（Project Leader）的时候，李永缙还没有什么管理经验，事情又千头万绪抓不住头绪，导师就及时告诉他，应该把事情按照重要性和急迫性分成几个等级，哪些事情必须马上去做，哪些可以延缓一下再做，哪些事情根本就不需要做，等等。
如今，李永缙已经成了别人的导师，说起管理来也是一套一套的，透着与年龄不相符的成熟——实际上他还是一位1981年底出生的“80后”。“我下面有十几个兄弟，大部分都是80后。这帮孩子管理起来比较困难，需要很多的沟通技巧，你得掌握交流的方式。比如，他们的自尊心都非常非常强，如果他有问题，你不能当着他的面直接告诉他，你得换个方式，说你看你这么聪明的人还能犯这样的小错误？这样他们马上就能改好。”
今年年初，李永缙又升了一级，当上了项目经理（Project Manager）。当然，他的工资待遇也在一步步稳步攀升，“与刚进入东软时相比，我现在的薪水已经是当初的3倍了。”对技术痴迷的他的岗位级别已经从见习软件工程师、工程师、高级软件工程师一路升到了资深软件工程师，他仍然打算沿着技术路线继续走下去，成为一名软件架构师甚至首席技术官（CTO）。“我希望有一天能够对一个领域，不管是电梯还是别的什么也好，提出整体的解决方案，这是我的梦想。”
对于从事技术工作的新员工来说，他们面前的职业发展道路是一个职位矩阵，这个矩阵包括15个职位系列、6个层级、47个职位，每前进一步，都伴随着相关的一系列培训。新员工刚进入东软时就会被归到软件、测试、专业服务等几个初级的职位系列。工作了一段时间之后，他们开始面临着职业生涯道路上的第一次定向，这个时候可供选择的职位就更加细化了，他们可以根据自己的兴趣爱好选择适合自己的发展方向。而当他们在这个方向上工作了较长一段时间之后，又将面临着第二次定向的选择，他们将决定未来是走专业路线还是管理路线。例如，他可以选择做软件架构师，也可以走项目经理的路线，还可以选择当资深咨询顾问。员工的职位越高，也就越注重综合能力的培养。对于高层管理者，东软还将为其定制“领导力培训”等课程。
成为一家超过4万人的软件企业，东软已经做好了准备
即使是同样的职位系列，员工在东软内部仍然有跨部门流动的机会。已经担任东软集团商用软件事业部高级软件工程师的阎雪芬也是东北大学毕业的，也是“80后”的她进入东软之后的第一个项目是日本一家法院的流程外包项目。
在这个项目小组做了一年编程之后，她赶上了一个好机会：商用软件事业部的另一个部门需要一位懂J2EE Struct的项目副主管（Subject Leader），就在东软内部发布了招聘启事。
她觉得机会不错，就去应聘。因为她有相应的项目工作经验，面试的时候很容易就通过了。从此，她进入了业务一部，开始做日本的物流和零售行业项目。如今，阎雪芬已经升为项目主管（Project Leader），手下管着八九个人，她希望将来能够往技术和管理相结合的方向发展。“女生吗，反正不能太偏技术，但是技术你必须得会，我现在的目标是成为项目经理（Project Manager）。”她不喜欢过于程序化的工作，因此放弃了做质量保证经理的机会。“我可能还是更喜欢实战中的那种感觉。”
令阎雪芬感到异常高兴的是，去年年初她收到了一封人力资源部的电子邮件，告诉她已经成为东软的骨干员工，这不仅意味着她已经进入了东软员工排名的前20%，也意味着东软将会为她量身定制一套培训方案。而在设计激励机制甚至期权激励的时候，东软也会优先考虑这些骨干员工。“我们去年不包括内部场地和内部讲师的开支，仅仅用于采购外部培训项目和支付外部培训讲师的支出就超过了1000万元。”东软高级副总裁王经锡透露。
在东软，人力资源基本上保持着10%~15%的冗余度，这部分冗余的员工或在轮休，或在培训，同时也作为预备队，准备应对一些突然的项目。
从人力优势到业务优势
今年，东软人力资源部刚刚立了个项目，叫做“组织情绪的管理体系建设”。“一家几万人的企业，如果每天有10%的人不开心，在空耗，就会是一个很致命的问题。”王经锡认为，这个项目的目的就是为了能够按照一套标准化的程序来做一些事情，将整个东软员工的情绪控制在相对理想的状态。“我觉得作为一个组织，并不一定是每个人都心潮澎湃就好，因为每次高峰之后都会有心情的低谷。一个组织的情绪应该是适度波动，偏稳为主。”
王经锡认为，东软的人力资源管理可以分成4个阶段。直到1999年之前，东软的人力资源管理还停留在第一阶段，也被称为人事行政服务阶段，“也就是建建档案、发发工资这些事情。”
之后，东软的人力资源进入了“人力资源策略技术建设阶段”，东软开始建立成体系的人力资源管理办法，比如通过什么策略来实现更好的人才招聘，怎么做薪酬，怎么做培训，东软在这个阶段引入了很多很好的管理方法，这个阶段花去了东软四五年的时间。
第三个阶段被称为“业务合作伙伴阶段”。这个时候，东软的人力资源部门已经有了一套体系，也具备了一定的支撑能力，开始将公司的其他部门看作是自己的客户和合作伙伴，重点讨论人力资源部门如何帮助东软的各个业务单元达成其业务发展目标，如何为他们提供组织保障。“如果说原来我们给业务部门提供的只是人事服务的话，我们现在要能够为他们提供整套的咨询服务。这个阶段走完之后，一个组织如何提高人，如何开发人，如何管理人，如何提高技术能力，都已经很系统了，对这个组织来讲已经不是什么太大的难题了。” 当然，王经锡他们并不满足于这个阶段，他们正在计划向更具挑战的第四阶段挺进。
东软集团的员工数量在近三年出现了高速增长
与其他企业相比，东软的人力资源管理确实已经深入到了公司战略的层面。对于这一点，东软集团EHR事业部实施一部部长王洪涛深有体会，因为东软的人力资源部门也是他的客户。实际上，东软集团自己也有对外销售的人力资源管理软件——东软慧鼎（TalentBase）人力资源管理系统，东软内部也采用这套系统来进行人力资源管理。
在为东软人力资源部这个内部客户做实施的过程中，王洪涛经常与人力资源部门发生激烈的冲突。“我会基于技术实现来考虑问题，而他们往往会基于业务需求。”人力资源部门最近提出要在系统中加入职位评估和能力管理模块就让王洪涛感到非常为难，因为他在为其他企业实施的过程中还没有一家企业真正将这两个模块成功落地的。“东软人力资源管理部门的员工都是行业专家，应该是我所见到的企业中业务素质最高的。”
如今，这种人力资源对业务单元的支持已经初见成效。当东软的竞争对手们还在为拿到了大项目却苦于人手拨弄不开的时候，东软却能够从容不迫地调集销售、售前、开发、实施、咨询、技术支持、售后、质检等各路人马，保质保量地完成这些项目。由于客户非常欣赏东软的这种交付方式，东软承接的项目规模还在不断膨胀，很多客户的发包规模从当初的几个人增长到了如今的上百人甚至上千人的规模。
某家制造业跨国公司在国内走了一圈，考察了多家国内外包企业，最后还是选择了东软。“我们很看重中国外包企业的人员规模，我们更看重他们能够给我们的项目提供多少人和资源。”这家跨国公司负责外包的高层表示，“我们到大连看了，东软专门有一个培养IT服务人才的信息学院，有11000多名学生。如果我们需要扩大发包的规模，东软很轻易就能从学校里招到1000名员工。”
在经过国内和国外的“圈地”运动之后，东软已经发展了诺基亚、飞利浦、东芝、松下、SAP、中国移动、中国联通、工商银行这样的世界级大客户，下一步的任务就是如何牢牢地锁定这些客户，从他们身上挖掘更大的价值。实际上，即使是Infosys这样年销售收入超过20亿美元的印度服务业巨头，他们最主要的客户也不过只有几十家，但是每家客户每年发包给Infosys的订单金额就会超过1000万美元。下一步，如何利用自己在人力资源上的优势，帮助东软向更高层次的业务迈进，将是东软要解决的最大问题。
从东软集团的财务报表上来看，这种“圈地”之后的“深耕”迹象已经越发明显。过去几年里，东软集团的营收增长并不快——2006年东软集团实现营收31.5亿元，比2005年增长了13.4%；2007年营收则为33.7亿元，比2006年仅仅增长了6.8%，增速持续放缓。但是，东软的净利润的增长却表现不凡，2007年东软集团实现净利润4.15亿元，比2006年增长了55.5%。而且，去年11月东软还曾经做出过承诺：在保证2007年3.73亿元净利润的基础上，还要保证2008年、2009年的净利润在2007年的基础上逐年增长30%。而要实现这个承诺，东软就必须尽快将人力资源的优势转化成业务优势和销售利润。
从目前来看，这种转化还需要时间。实际上，在东软庞大的人才梯队当中，高端人才仍然是短缺的，这也使得东软更多地还只能承接国外集成商的“二包”甚至“三包”的项目。“我们现在还只能通过东芝来接单子，还没有办法抢它的单子，我们现在承接的一些外包项目还只能够做到基本设计，还没有任何一个项目能够参加客户的需求分析。你对日本客户的整个流程都不懂，不知道它的钱和税到底是怎么算的，你怎么去做需求分析？”一位东软的项目经理正在努力翻着一本日本客户流程管理的书，虽然读起来非常吃力。据说东软曾经婉拒了某家国际电信设备商一个5000人的外包项目，就是感觉到目前的人力资源还是有些力不从心。
东软的国内业务同样面临着这方面的问题。“我们和IBM在单纯的技术层面差距不是很大，他们的项目管理能力也不一定比我们强，但是我们在咨询能力上和他们有很大的差距。”东软集团金融事业部高级项目软件经理宋放和软件项目经理邢宇炜做过很多的银行、保险、证券公司的单子，他们发现本土很多金融大企业的业务大多是IBM等跨国公司做的规划，从而在项目实施之前就被IBM等跨国公司锁定了。虽然东软内部也有很多博士正在研究金融行业的整体规划，但是成长的速度还是太慢。在与IBM等跨国公司的竞争当中，东软的咨询顾问还没有表现出更强的竞争力。“从目前来看，从外部挖来的人比我们事业部自己培养出来的人水平相对还是要高一些，他们的经验比较丰富，对事情的理解也比我们更有广度和深度。”铁道科学研究院的某高层也透露，东软曾经中标了国内某大型铁道信息化项目，但是由于对铁道行业的了解不够，这个项目虽然做了好几年，但是却迟迟不能上线。
目前，刘积仁很大一部分时间都是在国外，会见客户或者参加各种会议。作为东软的形象代表，他不停地向外界宣传东软。而东软在各地气势恢宏的软件园也给东软带来了很多来自客户的信任感觉。同样的，刘积仁也花了非常多的时间在公司内部的人力资源建设上面。前一段时间，他不仅督促公司高层参加“杰克·韦尔奇领导力培训”，还与很多中层员工座谈。在刘积仁的心目中，只要品牌和人力资源这两个轮子都能够运转自如，东软就能够保持较高的增长速度。
