爱华网【与老板对话】
重振劫后法兴
访法国兴业银行集团首席执行官费德烈.乌代尔
●主持人 本报记者丁玉萍 实习生米娜
法兴最大的变化是CEO与董事长分离
主持人：你在“交易员事件”发生后被火线提拔为CEO（以前为CFO），这和你有在政府工作的经历有关吗？ 乌代尔：我在法兴银行已经工作了13年，对其企业文化了如指掌。在法兴，我的职业路径就是在企业战略和财务管理中积累业务运营经验。作为首席财务官，我必须对企业的行为与结果全局分析。在法兴银行，战略部门也属首席财务官管辖范畴。 主持人：根据你的建议，Didier Alix和Philippe Citerne出任法兴的副CEO，董事会同时任命Severin Cabannes为副CEO。布东先生继续担任董事长职务。采用这样的架构，主要的原因是什么？他们将在今后的工作中担任怎样的角色？ 乌代尔：首先，我想强调的是，法兴银行管理层最大的变化就是CEO与董事长的职位分离。为适应集团的治理，必须要将CEO及董事长的一些职责进行细分，这是全球化的做法，以使集团能够为应对未来的挑战做好更充分的准备。 董事长要组织和领导董事局的工作，他代表集团的最高权力。例如他要负责约见国内和国际的领导人、大客户等。CEO的权力是掌控集团全局运作，如核心业务、商务往来、区域建设，他还负责一些重要的职能部门，负责企业的内部控制结构和流程。 几位副CEO的分工也很明确：Didier Alix主要负责监督集团在法国和国外的零售银行业务（不包括俄罗斯银行Rosban的业务）和金融服务专门化业务；Severin Cabannes负责监督企业的资源、风险、财务报告，以及集团运行效率的执行；Philippe Citerne的职责为整合Rosbank，使集团与在俄罗斯的发展规划相配合。同时他还负责欧洲支付、全球投资管理及服务部门的工作。 主持人：既然法兴银行新的管理团队最大的变化就是CEO与董事长的职位分离，进行这种分离会给法兴银行带来什么样的挑战？ 乌代尔：这种CEO与董事长职位分离的管理架构是银行能够在当今经济环境下接受挑战、持续成长的最佳组织形式。在这种新的组织架构下，作为CEO的我负责银行所有的管理决策，而董事长丹尼尔·布东负责董事会的组织和主持工作。这种结构具有双重逻辑：第一，持续，在过去的十年里我们在企业战略、价值观和企业文化的延续等方面效果显著；第二，变化，最近的这次事件也表明，所有的金融机构都需要适应环境、根据环境变化自己。 自“交易员事件”发生之后，我们以及全球所有的银行在新环境面前都需要重新思考和改善自身，如何在稳定发展和环境变化中寻求一种平衡。这意味着内部变动或者招募新人，我试图在这两者之间寻求平衡。我不想失去那些有才华、有经验的人才，我需要在经验和变化中找到平衡点，来重组我的管理队伍。 主持人：董事会选择你作为CEO，一定是期望你能给公司带来某些变化。你目前面临的最大挑战是什么？你的管理风格是什么？ 乌代尔：我希望能够给集团带来一种新的变化。法兴银行是一家很大的公司，作为CEO，要在短时间内实施一些改变不太容易，像我的管理风格被接受、形成新的价值观、组建一个新的团队，等等，这些都是需要时间的，甚至两到三年的时间都不够，而招募那些有经验的人会节省一些时间。目前我最重要的事是建立一支自己的团队，把大家团结在一起，我面临的最大的挑战就是如何使我们的员工都能朝着我们共同的目标而奋斗。 我的管理方式与踢足球有些相像，我踢了25年足球，深深地体会到团队合作的重要性。如果没有团队合作，只是靠单打独斗，是无法取得一连串儿的胜利的。我们的产品涉及多个领域，这也就需要充分的合作。作为一个组织的领导者，我需要用自己的管理方式、价值观来激励员工，使他们都团结在共同的目标下为之奋斗，并且让他们都有一种主人翁的融入感。法兴不会改变目前的发展路径 主持人：“交易员事件”给法兴带来的困境现在是否依然存在？法兴的第一财政季度净利润下降23%，下一季度业绩是否会继续受影响？你认为，事件的影响将在多长时间后逐渐平息？ 乌代尔：在我看来，在当今企业面临的经济环境下考虑战略和结果时目光短浅是很大的错误。我深信，法兴银行具有一个很好的业务组合模式以保证利润的长期增长，以及资本的扩张，这些为我们持续发展和挖掘潜力方面提供了必要的资源。 我想重申，法兴银行尽管受金融危机和“交易员事件”的影响，但在2007年仍然是盈利的，并且我们的一季度财务数据在当前的困难环境下依然表现良好。 主持人：有人说，如果法兴没有发生“交易员事件”，在其他金融巨头都遭受次级债风暴影响的情况下，法兴在全球金融领域将会更有影响力。你怎么看？ 乌代尔：我认为什么事情都应该往后看，说“如果，怎样”毫无益处，我们正在向前迈进。我们已经升级IT系统以加强内部控制，并实施新的措施，确保我们的风险管理在行业中做到最佳。 “交易员事件”发生的领域，并不是法兴的主要业务优势领域。虽然这次事件的确使我们的资产管理业务收入受到了影响，但我们的国际零售银行和专门的金融服务业务依然保持了令人瞩目的高速增长，这方面的收入占我们总收入的2/3。 主持人：你认为，次级债危机使全球金融环境发生了哪些大的改变？这些改变对法兴有什么影响？例如，法兴是否准备调整原有的经营路线和方向？ 乌代尔：1997年至2007年，全球金融业经历了一个显著的增长阶段。但在次级债危机爆发后，法兴和全世界其他银行一样，都处于严重的财务危机和流动性危机之中。这场危机给各种参与者（评级机构、银行、监管机构）带来了很多麻烦，并造成大量金融产品从市场退出。幸运的是，我们不会接触到最危险的领域，因为我们在美国没有零售银行业务。 虽然发生了这些变化，但我们仍然认为，法兴没有必要改变自己的业务重点和发展路径，一方面是因为它们能够确保公司的未来增长，另一方面，这些业务深受我们的股东和董事会的认同。我们将拨出更多资金促进业务增长，进一步提高收入和成本之间的协同作用，同时加强风险管理和内部控制。中国资本市场仍处于早期发展阶段 主持人：中国是你上任后赴国外考察的第一站，此次中国之行你有什么特别的收获？达到自己预想的目标了吗？ 乌代尔：在北京，我会见了中国的监管机构及北京市领导，约见了客户，也看了我们的员工。这次的行程很紧凑，但是效率非常高。在中国银监会，我们通报了法兴银行的最新情况，包括对“交易员事件”法兴特别委员会的调查结果，还有管理层的更替。我们与中国银监会在监管透明度方面也进行了很好的讨论。 主持人：法兴银行原本计划在今年5月份实现本地法人化，但现在还没有获批。为什么比预定时间推迟了？ 乌代尔：什么时候能够获批法人银行牌照，这主要看监管层的态度和审批进度，还关系到政策、法律、规则、机会等更多层面的东西。但是通过这次与监管层的接触和沟通，我们有信心他们会做出肯定的决定，现在所有事情都越来越明了，这也是我此行的目的。我们正在等待这个结果，当然这个结果对我们很重要。我们认为中国市场潜力巨大，相比下一个月的问题，我们更关心十五年之后的问题。所以，我们希望能够在这个市场中分得一杯羹。我们并不幻想能吃到整个蛋糕，但这个蛋糕看上去的确很好吃，所以我们希望能够分到一块。 主持人：相对于其他国家或地区而言，你认为中国市场最大的特点是什么？法兴进入中国市场，可能面临的最大挑战是什么？ 乌代尔：中国的市场经济是完全不同于世界上任何一个国家和地区的，中国市场正处于从计划经济向市场经济转变的过渡时期。举例而言，资本市场以及涉及到规章架构、市场实践、产品开发、信息流和透明度的银行市场，所有这些仍处于早期发展阶段。
法兴银行在海外市场有很多优势，有非常丰富的国际金融产品，而我们将要在这里建立一个强大的专营权，以使这些国际金融产品满足当地市场需求，服务于中国的客户。我们有全球经验与专长，以及丰富的产品线，以满足这些不同的需求。我们已经成功地提供了对公业务和投资银行业务，例如衍生工具和资产管理。我们将继续把我们的产品专长、风险管理技能推向中国，以满足个人、企业和金融机构等客户不断增长的需求。 主持人：看得出来，你对未来非常乐观。每一家外资银行当初也是如此，但当他们真正进入中国市场之后，却发现这个市场和他们原先所想有很大区别，例如其自身优势很难在短期内得到充分发挥，反而逐渐和很多中国的银行一样面临同样的问题，比如竞争同质化。一些专业人士将这种现象称为“外资银行中国化”。你对这种状况是否有足够的准备？ 乌代尔：我们进入中国市场，就是为了推行我们的产品和管理方式。但显然，为了适应中国的市场需求，以及中国市场当前的发展阶段，我们必须要对这些产品和管理进行调整和优化。这并不是“外资银行中国化”，我们带来了我们的产品、服务和专长，而我们还在不断完善它，以满足本地市场。我们需要强大的本地平台，了解本地环境，了解我们的顾客，同时将我们的国际网络优势融会其中。 八卦老板 在“交易员事件”发生后，你对员工说的最多的一句话是什么？ 我希望我们的银行受人尊敬。在人力资源的竞争中，我希望我们的银行有足够的吸引力，来吸引那些有才华的人。因此我常说的一句话就是希望我们这个团体更加富有吸引力。 你的管理哲学是什么？ 在工作中寻找快乐。 你的母校法国国立行政学院“盛产”政治家，这对你有什么影响？ 在职业技能培训方面，我的母校对我益处很大，但更重要的是，它赋予我一种技能，就是在机会到来之前，时刻做好准备。 你个人的精力如何分配？平时有什么休闲爱好？ 我有两个年幼的儿子，业余时间我想尽量多地和家人待在一起，如果有多一点儿的时间，我会与妻子一起度过，她是一名著名的网球冠军。我还喜欢艺术，尤其是17世纪英国和荷兰的油画。 职业生涯中，做出的最艰难的决策是什么？ 上世纪90年代中期在英国总部时，我不得不辞退一些员工，我深感遗憾。 你最恐惧的是什么？ 我带着极大的热情接受这份新工作，并且我非常希望能够在这个职位上创造价值，我想如果我辜负了法兴银行全体员工们的期望，我会很失望。 主持人的话 什么事情都要往后看 自2008年5月起履新法国兴业银行集团首席执行官，年仅45岁的费德烈·乌代尔登上了其职业生涯中最为辉煌的高峰。 然而时至今日，法兴银行“交易员事件”的阴影尚未褪尽，次级债危机正在全球金融市场蔓延，对于新官上任的乌代尔来说，这可能是他最好的时代，也可能是最坏的时代。 过去的十年于乌代尔来说，是他在法兴银行步步高升的十年。在这十年里，他事业上的平步青云，是与他加入法兴银行之前的背景密不可分的：出身受尊敬的医生家庭，毕业于素有法国“总统摇篮”之称的法国国立行政学院，在政府财政审计、经济财政等部门多年的工作经历，这些经历是乌代尔加入法兴银行后事业一帆风顺不可或缺的因素。 过去十年于法兴银行，亦可谓黄金十年。从1998年开始，法兴银行向外拓展的脚步逐步加强。从这一年起，法兴银行开始在国外设立零售银行分行；也是从这一年开始，在罗马尼亚、保加利亚、中欧等地的业务取得显著进展，并在2001年收购了两家德国银行的分部。 当法兴银行进入2008年后，这家历时114年的老牌银行却陷入了百年未遇的困境。艰难时刻，乌代尔临危受命，被董事会推举成为法兴银行新一代的领袖。此时他刚刚45岁，这是他人生事业巅峰新的开始，这是他最好的时代。 具备近乎完美的工作背景，拥有一个曾为网球冠军的妻子，家庭美满，任CEO后首次来华的乌代尔以被访者的身份坐在我们对面，举手投足自信满满。他说，他此行的目的是为了推动法兴银行在中国的业务进展。成功之路于他似乎一路畅通，又一个全新的舞台为他刚刚展开。 他是主角。然而他面对的舞台是幅什么样的背景呢？ 全球大范围的次级债危机导致了法兴银行近20亿欧元的损失，随后发生的交易员丑闻又导致了法兴银行至少49亿欧元的亏损，而从法兴银行今年一季度季报中可以看到，受次级债危机影响，法兴银行一季度净利润下降23％，从上年同期的14.3亿欧元降至11亿欧元。到现在，次级债危机的阴霾也仍在，正如他所说：“所有银行都知道次级债危机”。而交易员欺诈案件审理还在继续，尽管有萨科奇总统的亲自出马，但敌意并购的危险并未消失。 除了应付这些威胁，为劫后余生的法兴银行注入新的力量和变化，也是乌代尔上任后急需要做的。迅速地成立危机管理委员会；在交易员事件发生后三天内平仓所有违规交易；加强风险管理和控制系统，对IT系统进行升级等等，这一系列措施的紧急出台在很大程度上对危难中的法兴银行起到了力挽狂澜的作用。 会面刚一开始，乌代尔就兴致昂然地给我们讲起了过去一年法兴银行创造的业绩和今年第一季度他们所做的努力。很显然，他时刻记得自己的职责和法兴的理念，并在自己的言行中保持了适当的谨慎。虽然“交易员事件”是绕不过去的话题，但他对此却有些回避，“我认为什么事情都应该往后看”。 在随后的采访中，在回答每个问题之前，乌代尔总是会先有稍许沉思，而后的回答就如同训练有素般点点俱到。正如他自己所说，在国家行政学院的受训让他各方面受益颇多，当问及董事会为何选择他当CEO时，他感到有些诧异，随后笑起来：“你应该去问他们（董事会）。” 《双城记》中有这样一句话：这是个黑暗的季节，这是个光明的季节；这是失望之冬，这也是希望之春。这正是乌代尔目前处境的写照。采访的末尾，乌代尔对本报记者郑重地说：“如果我辜负了法兴银行全体员工们的期望，我会很失望。” 新闻内存 1月24日，法国兴业银行披露，该行遭遇了银行业历史上最大的一宗欺诈案，成为一位交易员的受害者，迫使该行紧急发起55亿欧元（合80亿美元）的融资行动。法国兴业银行是法国金融业的一个支柱，也是欧洲盈利最丰厚的银行之一。 这是一宗简单而狡猾的欺诈案，31岁的巴黎交易员杰洛米·科维尔被指为始作俑者。科维尔对欧洲股市未来的走向投下了巨额筹码，并创设了虚假的对冲头寸，以掩盖自己的操作踪迹。这宗欺诈案导致该行损失49亿欧元。法国兴业银行迅速解除了他聚敛的股票衍生品头寸，预计总金额在500亿至700亿欧元之间。 乌代尔简历： 出生于1963年，先后毕业于巴黎理工大学和法国国立行政学院。 1987年起，进入法国财政部工作，先后于金融监察部（1987~1991年）、预算部（1991～1993年）任职。1993年，被委任为预算部部长Nicolas Sarkozy先生的技术顾问及政府发言人。 自1995年加入法国兴业银行集团之后，先后担任在伦敦的公司银行业务部主管（1996~1998年）及全球股权业务部营运总监；2003年1月起担任集团首席财务官。 2008年5月，被法国兴业银行集团董事会正式任命为集团首席执行官，在此之前的两个月担任集团的副首席执行官。
