爱华网海尔是家不断创造理论和概念的企业，当然，它的业绩就是最好的支撑。
2007年的4月26日起，海尔提出了用1000天实现企业流程系统创新，这也是海尔施行信息化革命的主要目标之一，过程的信息化被定义为补丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成为海尔整齐划一的富有生命力的再造？在信息化革命的大框架下，流程再造、组织设计、人才重塑是张瑞敏重点思考的问题，而且，这三方面不是彼此分割的，是三位一体的。张瑞敏为确保流程的顺利进行，特地聘请咨询公司加入，以更前瞻的眼光、更务实的作风打造富有竞争力的企业创新平台，这样，全球资源迅速汇合到这个信息化流程中，又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中，为用户提供一流的价值，卓越运营得以实现，企业获得巨大能量，海尔全球化战略得以迅速推进。
《北大商业评论》杂志就此在整个系统改造采访张瑞敏时，双方针对有关海尔第一次请咨询公司的看法值得许多企业借鉴，以下就是有关这方面的对话：
《北大商业评论》：1000天改造中，是第一次请咨询公司进入海尔吗？
张瑞敏：应该说是第一次。先前我们研究了很多企业，特别是请咨询公司的中国企业，我们研究过那些失败的案例，这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司，他们没有企业操作层面的经验，至少不是非常丰富。
另外，企业和咨询公司之间是两张皮。企业觉得我花了很大的价钱，企业下一步的命运交给你了，他希望咨询公司开一剂退烧药一样，你开一剂我吃下去就退烧了，所以就等在那儿，最后就照着药方吃药，吃药以后不灵就是咨询公司的原因，完全变成了割裂的东西。
现在过来帮我们的，都是一些在这方面有实践经验的公司，换句话说，有一些我们过去遇到的问题，他们都遇到过，他们是从那个过程过来的，把一些成功的东西搬过来，对我们可能有很好的实用作用。
同时，我们和他们交叉在一起成立推进委员会，不是你开药方我吃药，而是完全结合在一起推进，他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后，在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来，你要多少钱都可以给你，最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事，不是说你自己这儿一动不动，别人给你提一个解决方案就什么都解决了，这是不可能的事。
《北大商业评论》：您当时选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的考虑?
张瑞敏：因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程，像惠普和康柏合并，企业曾处于摇摇欲坠的状态，在那种情况下，他们把握住了，而且调整过来了，并一下成为非常有竞争力的企业;像IBM，美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”，因为非常大了、非常危险，他们已经不会动弹了，所以我们和他们谈的时候，就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。
事实上，作为营销咨询机构，首先应该是行业资深实战专家，应具有多年丰富的市场成功全盘运作经验和高瞻远瞩独到深刻的(爱华网)战略眼光，另一方面，要组建一支充满张扬个性与激情，面对市场动态变化具有敏锐洞察力的机构团队，敢打敢拼方见营销咨询英雄本色，时刻保持创新本能，并通过力量的整合，为客户提供利润价值最大化，成为了现实中的必然选择。市场残酷无情，实战的营销企划是企业制胜的关键。
营销咨询要有实战能力，方能彰显真我本色，踏踏实实传授实战经验，精心培育作战团队精英，是每个像蓝哥智洋这种国内知名咨询公司的服务理念。
