爱华网系列专题：营销总监成长录
引子：关于空降高管与老板的关系，笔者在这里打一个不妥当的比喻先：倘若跑车的车身是老板的事业，那么老板是开跑车的老板，原有的高管们，无疑如同于逐渐不能与跑车相协调和确保高速行驶的旧的车轮，而空降高管则是老板的跑车跑了一段路程后因旧的车轮出现损磨影响速度而不得已才换上的新的车轮。因车轮新旧程度的不同和使用价值大小的不等，老板对待新旧车轮的态度是迥异的，这其中的差别最直接的体现就是：换下来的旧车轮或安放在一般的车子上继续跑，只是速度慢了一些，但这样的速度老板还能接受，或者干脆丢弃在一边置之不理，或者直接一口价处理掉，落得彼此一身轻；新换上的车轮就不一样了，老板自然钟情和疼爱有加，在维修和保养车子的时候，自然也时常对车轮进行维护和保养。于是，结果出现了：老板因在新旧车轮上投入的精力的不同，在回报的大小上有了很大的差异；换句话说：因受资力的深浅、名声的大小、能力的高低等因素影响，老板支付给新换的空降高管们的薪水要远比原有高管的要高。
对老板来说，如果新换的车轮在磨合一段时间后并没有达到他所期望的速度，甚至要比用旧车轮时还要慢，那么，老板则会毫不犹豫的换掉，或者在跑的途中就逐步产生了换车轮的念头。相反，如果达到了老板所期望的速度，那么，尽管花费了很多保养费用，老板还是咬咬牙，忍痛接受，毕竟这些新换的车轮更多地在帮他在与别的老板开跑车竞赛时赢得了鲜花和掌声。由此来看，老板和空降高管的关系甚为微妙，并隐含着一种不对等的关系。笔者时常听说一些老板因种种缘故动不动就换车轮的事情发生，也偶尔目睹一些车轮自个负气离开另栖他车。但是，话说回来，开跑车的老板和做车轮的高管们谁也离不开谁，离开谁了都很难实现各自的追求目标和自我价值，所以彼此间倒更希望长长久久的和睦相处，和谐发展，融和共生。下面笔者就站在空降高管们的角度，从王总的一次的职场“空降”经历的“软着陆”心得，浅谈一二。
王总是快速消费品行业中食品领域内的一位资深人士，是07年年初加入Z公司的。在此之前，王总曾先后在多家食品企业任高层管理副职，在食品行业内可谓久经沙场，小有名气。在一次行业展会中经猎头公司牵线搭桥的巧妙撮合，与Z公司老板进行了一番颇似刘备与诸葛亮“隆中对”的“煮‘食’论道”，初次交谈甚为情投意合，双方都有相见恨晚之意。俗话说：“宁为鸡头，不为凤尾”。王总经过一番对自身职场生涯和远景规划的综合性的优、劣势和机会分析之后，毅然决然地离开了工作长达两年之久的“阵营”，迅速地向前途未卜但又充满诱惑力的Z公司展开了职场的新一轮的“空降行动”。截止目前，时间已过去一年半有余，王总从最初十分陌生的人、物、景的适应，到对Z公司各种关系资源的了解，再到灵活自如的从容应付和整合，工作逐步理顺起来，并在一张张全新的白纸上着上了一幅幅美景，引得Z公司上下争相欣赏之余，齐心协力地描绘了并将继续描绘新的景致。至少从目前来看，王总此次职场的软着陆之旅还算成功。
一、视界有多广，舞台就有多大——思想格局成就出路结局
王总进入Z公司之初，一开始思想似乎还停留在此前在别的企业当营销高管副职的意识上，或许是当副职习惯的缘故，猛乍一任正职倒有点不太适应，但王总很快明白了过来，逐步融入了角色和摆正了自身在公司所处的位置。
Z公司是一个行业内生存很久但新近两三年通过融资后迅速崛起和膨胀的新秀。王总从老板不经意间的谈话中，明显感觉到了老板那高远的思维和犀利的睿智，资本运做、产品运做、市场运做等关于公司战略远景发展和规划的词汇不时从老板口中蹦出。面对老树新颜的公司，老板的心态和思想的高度自然高于公司其他管理人员。同时，老板不经意间也流露出曲高和寡的忧虑，用老板的话说：他自己是做电梯上来的，而Z公司其他大多数人员却还在爬楼梯，明知不利于Z公司的快速发展但却又无可奈何！由此，王总此刻大为明白老板高薪挖他和所期望的价值追求在何处。在王总看来，选择爬楼梯，还是乘电梯？能否和老板保持高度一致的步调，是赢得老板青睐的敲门砖。而将老板的思想不走形的传递至其他管理人员，整合内外资源，最大限度地在发展的同时，规避风险，通过有效竞争避免无效竞争和为了更好的竞争，将公司的营销管理、销量和品牌提升到更高更快的平台和围绕公司的战略发展层面，开展有效的营销工作则是重中之重，自然也是老板最关心的主要问题之一。为此，王总在上任之初的近一个月内，反复揣摩和吃透Z公司的发展导向等战略发展层面的问题，短时间内提出了他的发展观，赢得了老板的赞赏和认同。如果说和老板的初次顺利之谈是拨动了老板的心弦的话，那么这次的深入论道算是正式敲开了老板的心门。
二、是谋事，还是谋人？——个人秉性是否适应老板事业的发展需求。
笔者以为，空降高层在职业生涯中与其说是在谋事，倒不如说是在谋人。只有谋好了人，才能谋好事。二者是先后关系。而在谋这两者的前提，则是首先需要持有不卑不亢的为人处世心态。这个前提相信对那些久经沙场的精英人士来说，已经具备了这一点，或许比起这还多了些圆滑性的处世之道。但也不可否认没有将不卑不亢这四个字运用到位的空降高管人士。
王总上任之前十分明白，他的“空降”而来，对老板、对Z公司的上下、对自身的发展都将是一个全新的开端，如同一张白纸，他该如何画、画出一幅什么风格的画和能否画好并赢得认同首先要塑造的色系主调就是他本人为人处世的风格。
王总上任后了解到，他的这一职位的前任虽也是行业内一知名企业的营销高管，但任职期间较短，仅半年多之久。王总后来了解到，虽然前任“空降”高管一开始也信誓旦旦并雄心豪迈地施展了一些拳脚，但秉性相对较弱，缺乏刚性和硬派作风，使得一些原本良好并能解决企业的发展措施难以实施或推进不力而大大折扣。时间一长，自身感到疲惫不堪，而此时老板也心急了。于是，这位前任空降高管无奈中抽身而退，这自然迎合了老板的心思。前文提到，Z公司正处于高速发展期，这阶段需要刚性和硬派人物出面把控全局。而王总恰正是一个具备硬派作风和气质的人员，在实施一些营销举措之前，王总并未仓促行事，而是以刚柔并济之策，将更多的精力投入到人际关系处理和部门工作对接和协调等层面上。在很快时间内，Z公司上下对前后两任空降高管基本上有了一个判断：王总相对前任高管多了一些霸气和硬派作风。这为王总不久推出的一项营销举措的顺利实施和高效执行提供了有利条件。
三、等待放权，还是主动要权？——权限的大小决定了发展空间和信任度的高低
王总在大刀阔斧的实施营销举措期间，在Z公司发现了这样一个现象：作为全权负责开展公司一切营销事务的他，在费用审批上几乎处处受到很大的限制，一项两三万元市场费用的审批或一项区域性广告费用的投入都要经财务把关确定是否执行。如财务不同意，可拥有直接否决权。对此，王总心存不满。毕竟财务只能从成本收益上进行单纯性的权衡，并不能从公司发展等综合性角度来看，这样以来自然难免存在执行慢、错失时机等问题。王总分析发现这是家族化管理企业的弊端，也是影响Z公司发展的阻碍因素之一。在Z公司快速发展阶段抢占先机就是争取市场主动权。王总最终通过一次公司管理层会议之后与老板就费用权限的事宜进行了深入沟通，意思很明显就是向老板要权。王总经过一番利弊分析和预先设计的权限意见的阐述，老板最终同意费用低于10万元以下的由营销总监自行权衡批准执行与否，而对超出10万元以上的则组织相关部门审议和董事会通过。其实，这对王总来说，是在要权，更是在为自身更好地把控全局增加筹码。更进一步说，在很多揣摩不定并等待放权的营销高管当中，王总一反常态的主动要求老板权限下放，体现了王总的刚性处世风格，也令老板刮目相看。当然，王总这样做也无形中为自己所承担的责任增添一些风险，并易招惹是否评论。
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四、没有明确概念的资源就是最大的资源——整合内外有效资源为成功谋事扫清障碍
王总初至Z公司，发现诺大的一个办公室只有他一个人，除去一位公司主抓营销的董事不定期进行对接外，没有专人秘书，没有专车，没有助理，如同一个光杆司令。事业部、生产部、技术研发部、人力资源部、市场中心、物流部、原料供应部、生产基地等很明显都有关系，但似乎又都没有直接联系，与他在以前的公司相比相差很大。当时王总的心情觉得落差很大，短时间内也不知该如何理顺工作思路和头绪。老板似乎看出了王总的顾虑，对他说：公司董事会全力配合你的工作，其实对你来说，没有明确概念的资源就是最大的资源，公司各个部门都是你的资源，你可以运用你的手段整合、发现和使用，但目的只有一个，发挥强势团队效应，高能量释放。至此，听了老板的这番话，王总心中明白十有八九。在接下来的一段时间内，王总在磨合期间通过会议沟通、业务对接、关系部门和人员良好关系的建立等层面进行了努力，巧妙而争取时机地将个人的处世风格在最短的时间内展现给了Z公司上下。更为重要的是，在处理权力矛盾而造成的新旧臣微妙关系时，王总东合西横，虚心地多方探讨和交流，理顺和消除这部分人的抵触性心理，争取更为广泛的人员在心态上的支持。通过一阶段的摸排、沟通和一对一的谈话与观察，王总的公司营销机构重组、人员架构设置等已是心中有数，为下一阶段的谋事奠定一种良好的铺垫作用。
五、知己知彼，百战不殆——软着陆后点三把火前是否成竹在胸？
王总觉得，面对一个全新的公司和营销环境，一切都是新的，脑子里对Z公司的认知也是片面和肤浅的，尚未形成系统的认知、熟悉。而快速进入工作角色的最好的途径和办法也就是尽早熟悉和吃透Z公司营销环节中各个职能部门、市场、客户及各类报表等大量信息。一方面，王总同相关部门负责人就自身所发现的一些问题进行探讨；另一方面消化各种报表的中隐含的问题、影响公司营销业绩发展的障碍因素、面临的营销机会和策略等。通过整体分析，王总最终将工作的切入点和落脚点首先放在了Z公司最主要的部门之一——市场中心。市场中心，是Z公司的发展决策参考部门，也是营销出智慧和思想的部门，影响和左右了公司的发展步伐。如果说市场中心这一部门不理顺和完善的话，而转身开展其它营销层面的工作，只能(爱华网)说是舍本逐末，并未真正站在Z公司发展战略高度统合全局，展开工作。王总基本的工作切入思路决定后，也就决定了上任后的三把火该如何点燃。王总围绕Z公司市场中心职能定位、人员梯队构建规划、部门设置等进行了系统性的整合和完善，不断从市场、外部聚集一批营销理论和实战能力较强的综合型高素质人才，将Z公司的市场中心职能推向了公司的战略发展高度层面，并开展了一系列影销主题推广活动等营销动作，扭转了长期以来其他部门对市场中心的不良看法，也赢得了Z公司上下的广泛认同，初步树立起了自身在Z公司的地位。
六、言行一致，是扎根立足之策——用言行塑造自身的人格魅力
王总深知：作为空降高管，在上任之初即面临被Z公司上下了解、熟悉、好感、信任、认同、价值能否快速体现等问题。这个过程是能否快速实现受企业环境、发展现状、行业现状、国家宏观产业政策等诸多主客观因素制约；凡事不可操之过急，先求稳，再求快；先求专，再求广；先求生存，再求发展；追求利润是企业的终极目标，也是老板最愿意看到的结果。
营销行业是一个讲究诚信和言行一致的行业，对Z公司上下员工如此，对客户同亦如此。作为Z公司营销高管人员，王总完成这个过程每一个环节，都有一个主线贯穿其中——用一致的言行无时不在塑造和体现自身的人格魅力。
七、资本等钱，却不愿多等人一分钟——在资本等你的时候早日实现产出投入成正比
对于空降营销高管人员来说，即使曾经多么出色，业绩多么骄人；即使资力多么深，名气多么大，但面对一个新的平台时，就算一时能将老板说得天花乱坠，心花怒放，但说到底如果不能很快在产出投入上实现正比增长，那些理论和套话也只能画饼充饥，如同空中楼阁。时间久了，老板则会怀疑他所高薪聘任空降高管的能力和水平，从疑问到置疑，相信不会有很长时间，因为资本不等人。在资本面前，喜人的业绩数据是最有说服的明证。目前，关于快速消费品行业内空降高管在老板或资本设定的期限内未能实现产出投入成正比增长而最终黯然退场的事例可谓不胜枚举。
王总深知这一点，在花费不菲费用狠砸市场、拓展营销区域和网络的同时，集中精力围绕Z公司产品结构，结合市场组织产品研发部门、财务部门、原料部门、物流部门等进行利润分析和调整，进一步理顺和完善了z公司现有的产品结构，确定了主销产品、利润产品、竞争产品和上量产品等，谋求销量和利润的同步增长。
八、新老职员，一碗水端平——讲究策略的把握用人原则
目前营销行业内普遍存在这样一个做法：一个公司的营销老总换任后，紧接着随之而来的是公司营销团队的大调整。在以调整为名借以清洗异己，安插自身关系较好的人员进入公司担任部门或市场营销主管，已成为不争之实。这也许是空降高管巩固自身职位和地位的一个主要动机之一吧！于是营销行业内有了“一朝天子一朝臣”和“铁打的营盘流水的兵”之说。
在用人之道上，王总的做法值得一些空降高管深思。王总上任之初，并未心急火燎地进行团队人员清洗和安插自身关系熟悉的老部下，而是用合理的市场拓展计划等综合指标对现有人员进行综合观察、沟通、考核、培养、带动，有步骤有计划地完善和调整团队组织管理架构，等到公司或市场出现人才招募需求、人员空缺之时，方为公司引进和推荐行业内关系较为熟悉的老部下或旧臣。当然，王总在推荐和启用旧部时，仍是竭力本着一碗水端平的原则，进行管理和考核，无形中消除了老板的顾虑和员工的心理，也进一步树立和巩固了自身的人格魅力。
电视剧《三国演义》片尾曲的歌词中有一句写的比较好：担当生前事，何计身后评。……笔者以为，作为职场人士，无论是公司原有老中高层，还是空降高管，只要身正影直，做好人，处好事，至于继续留任与否，任职长久与否，是非功过，任人评说罢！
真诚祝愿企业中的中高管人员一路走好，一路走久，一路高歌！
作者崔巍，欢迎交流思想。联系电话：037161624008，15837450310，邮箱：[email protected]
