爱华网第一篇：单品过亿及持续增长的意义
一、单品为什么要过亿
“我一定要让这个产品过亿！”这是一位营销总监对老板信誓旦旦地承诺。
然而“产品过亿”就是营销的终极目标吗？过亿产品就能成为企业的金牛产品了吗？过亿产品就没有市场增长的空间了吗？中国医药市场上有不少过亿品种，也有一些过五亿的产品，甚至还有凤毛麟角的过十亿产品，如果将目光从中国转移到世界，我们发现还有很多优秀的跨国企业正在经营近百亿元的产品，这样看来，“过亿”还仅仅是产品走向成功的第一步。事实上，中国医药市场存在一个怪象，就是产品过亿之后却停滞不前，无法继续做大做强，也就是目前中国OTC医药企业和普药企业存在的两大问题：为什么产品销售必须过亿，过亿后怎样持续成长。
单品过亿的重要意义在于一下几个方面：
１、 靠亿元大产品树立起三个形象
首先是树立企业品牌形象
很多企业，都在讲品牌形象、品牌传播，但是如果没有一个过硬的销量过亿的产品作为支撑，所有的品牌形象就是无源之水无本之木。承载品牌形象的一定是产品，既可以是一个大产品也可以是一群产品。
其次是树立渠道品牌形象。
其所以要树立渠道品牌形象，是因为中国药企同质化产品太多，流通渠道成员有充分的选择性，也会利用其选择性打压生产厂家。只有你有个大产品，渠道各环节成员才会对你正眼相看，才能在渠道成员心目中树立其一个综合整体的正面形象，人家会感觉到整个企业不错、人员、产品、实力、传播、服务等方面是不错的，渠道应该卖他的产品，他是品牌企业，产品是带货品种，不能随便就不卖的他的产品。
第三是优质名牌产品形象。
产品形象不同于企业形象，尤其是多商标策略的企业，一个产品品牌出名，其它产品可能并不出名。有时候你必须先树立产品形象。
以上三个形象的树立，如果产品不能过亿，基本是做不到的，产品过亿标志着你的产品在全国任何一个城市甚至县级市都有铺货销售，你在专业渠道媒体上有投入，你在终端有人跑店，你的服务是跟得上的。
２、 依靠过亿品牌产品建立销售网络
过亿的大产品，其销售网络必须是非常健全的，几乎在每个地点都有销售，因此流通渠道规划建设也必须跟上才能做到，基本做到无缝覆盖，尤其是单位SKU价格不太高的产品，渠道不能广覆盖很难达成销售过亿。
３、 依靠过亿的品牌产品建立销售管理队伍
一个过亿元的产品，背后必然有一个能征善战的销售队伍，其在市场部、销售部、服务部都是比较强大的，且密切配合到位的。其销售策略应该是创新的。笔者在给很多企业培训时，发现他们都是一方面较强，尤其是缺乏较强的市场部或者市场中心，仅仅依靠销售部和简单的企划部来做些方案。如果这些企业市场部强大，产品经理工作得力，规划到位，销售快速增长是完全可达的。
４、依靠过亿产品抢先在消费者心目中定位
产品过亿，一定有广泛的销售和广泛的消费群体，企业应该依靠多亿元的产品，在消费者心目中就要树立一个定位。主要是两层含义：一是第一品牌的形象，一般来说第一不是最大就是最好或者最强；二是在消费者心目中树立清晰的产品功能定位。目前许多过亿的OTC产品定位都在向第一品牌和专业生产厂家方面靠：比如妇科专家、肝病专家、儿童药专家、止咳专家、抗感专家等等。功能定位则更清楚。这里不在赘述。
5、依靠过亿产品实现现金流
在银根紧缩的形势下，有个过亿的大产品，如果一级商不是很多，让商业有钱赚，就可以实现现款交易，企业的流动资金就有保证。
二、过亿产品持续增长的重要性
１、持续增长才能成为领导品牌
一个有序竞争的市场，市场集中度是非常高的，必须有垄断品牌或者领导品牌，只有自己的领导品牌时，才不会一下子被打垮。然而一个产品有过亿元销售回款，并不能和第一品牌、领导品牌完全划等号，但是具备了成为领导品牌的天生丽质。过亿了，你就应该有能力改进工艺、提高标准、提高品质，带领众多小小弟们成就一番市场伟业，因此必须保持持续增长，不断提升，要不断和对手竞争，更要和自己的停滞不前与惰性竞争。就行摆云山的板兰根、东阿阿胶这些产品一样，一直在持续不断的增长。
如果不能持续增长，就可能被竞争品牌淘汰，或者消费群被同类产品挤占，自己慢慢萎缩。只有自己不断强大，才能在目前激烈的竞争中立于不败之地。
２、以品牌产品的持续增长带动一群产品的增长
我们知道，我国很多OTC产品和普药产品都是一品独大。但是企业的可持续发展一品独大始终是危险的，缺乏后劲的！如果没有一个过亿元的持续增长和知名品牌产品带动，其余产品就难以被商业渠道、终端客户和广大消费者接受。因此过亿产品必须保持持续的增长，以便给渠道树立信心，给商业客户以更多支持，给消费者以专家企业产品较多，都是好处产品，产品到处都是的良好形像。因此过亿元的产品必须持续增长。
４、持续增长的产品才能锻炼出队伍的销售能力和销售管理能力
销售到达一定瓶颈后，增长就会遇到一个山坳，这个山坳是企业的组织问题、是营销的系统问题，考验企业战胜自己，提升队伍作战你、提升销售管理能力的关键，因此你必须持续增长，否则就会有惰性、就会有居功自傲者、就会有既得利益者、就会产生路径依赖症，就会形成好像越不过去的山坳，但你必须越过这座山坳，才能进一步发展壮大。这就要求我们必须在过亿元销售回款后，突破瓶颈，持续快速增长。 |!---page split---|
第二篇：单品过亿后持续增长面临的十大大难题产品营销增长趋势放缓甚至下滑，首先应该探究其内在的原因－即内在的矛盾是什么？找到矛盾并针对性给予解决，营销才能重新进入快速发展的轨道。一些过亿产品为什么不能利用良好的营销基础继续攀高，笔者分析正是基于十大矛盾的困扰：市场拓展问题——集中PK长尾？品牌传播问题——活跃PK沉闷？渠道规划问题——分级PK扁平？价格体系控制问题——顺差PK逆差？终端与渠道推广问题——空中PK地面？队伍管理问题——旧人就模式PK新人新模式？市场PK销售，即未来市场和当下销量的矛盾；深度分销、终端推广PK渠道压货政策；公关PK广告，公关强于广告；产品力提升PK销售力提升，产品力提升持续增长的关键点之一；消费者品牌PK渠道与终端品牌。
不改变旧模式，不解决以上十大辩证与矛盾关系，企业销售过亿后的增长是不可持续，将是假性增长。
过亿产品要在短期内增长可以通过透支未来的方式运作，比如加大对渠道内各环节的推广力度，可以运作的方法有订货奖励、多订多奖、增加终端铺货率、店员有奖销售等，还可以针对消费者强化促销频次提升终端的纯销量，从渠道和消费者两方面入手，可以短期内增加30％－50％的销售量，然而从更长一段时期看，销售总量却并未发生明显变化。显然这是一种假增长，因为市场占有率并未真正提升。
还有一种假性增长是一级商持续的渠道压货，年年压货，一年比一年渠道饱和度提升，总有一天渠道会被压爆仓，产品就会低价泛滥，渠道成员就会怨声载道，产品也就会整体蹦盘了。
从药品物流与现金流图解中可以看出，生产企业要将物流扩大、现金流做强，与渠道内的经销商和终端关系密切、与目标消费者关系密切，过亿产品要持续性的增长完全是一个系统性的营销工程。针对过亿产品普遍性存在的七大营销矛盾，笔者提出七个策略为过亿产品的持续性增长抛砖引玉。 |!---page split---|
第三篇：突破过亿产品持续增长的市场拓展问题——集中PK长尾？
区域发展成熟度不一，差异化是中国目前药品营销的现状
中国有30多个行政省区，６６０个城市，过亿产品几乎在每个省级市场都有销售，区别在于市场份额的或多或少而已，举个例子，可能某产品在浙江省能够销售1000万元，但在辽宁省只有100多万元，而在湖北省也许有2000万元。此时，摆在每个一过亿产品市场掌舵者面前的问题是：每个省级市场都有稳定或快速的增长，还是追求在局部重点市场取得产品高速发展的区域集中突破。哪个选择对产品的市场增长更有利？这是市场集中与市场长尾的矛盾。
风靡2007年的长尾理论让从事营销工作的人们眼前一亮，不放弃每一个可能有机会的市场、不放弃每一个可能售出的产品，不放弃每一个可能销售我们产品的客户，积小成多是它的一个重要思想。然而过亿产品将相对有限的资源撒向全国各地，是否能够给每一个如饥似渴的市场都带来一场春雨呢？一个省级市场年销售过亿元的单产品在医药市场大有存在，集中开拓与管理一个或某几个重点市场所需的人力成本、管理成本最少，同时这样的模式完全具有让少数省级市场年销售突破5000万或1个亿的市场增长可行性。如何解决集中与长尾的矛盾将是过亿产品战略成长的首要问题。如何在一群小的所谓长尾市场中选取有潜力的市场，把他培养成鲜美的大蛋糕，这考验企业资源配置能力、营销管理能力、竞争策略制定能力。
过亿产品持续增长之道：集中优势兵力各个击破
营销资源投放到哪个市场，销售增长从哪个区域或哪些市场获取？有些做营销的同行根据公司发展的要求采取机械式的增幅分配，举个例子，某公司的总体要求是每年增长30％，营销经理可能不作区分地将每个现有销售的区域市场分配30％的增幅，或者为了好看起见对于不同市场任务稍微做一些增减，同时配套相应比例的营销资源，这是普通、分散的增长策略，成功的案例少之又少。
事实上，采取选择性市场集中策略：即集中有事兵力各个击破的方式，每年重点抓住一两个潜力市场，重点拓展，才能为市场增幅带来惊喜的效果，就好比资源集中成一把利剑快速的切入了目标市场，抢夺丰厚的市场份额。其结果是总体增长30％的销售量，而个别市场却对增幅量贡献率达到70％以上。那么选择什么样的市场进行集中开拓呢？
如何选择目标市场？
要有好的市场基础：通过省级市场选择标准工具表可以较清晰、科学的选择重点市场、维持市场和边缘市场。重点市场的选择首先应该考虑的是当时的销售基础如何，是否有相当的规模，比如销售额3000万的市场具备较好的商业客户基础，如果与竞品的市场份额相当或略低，那么通过集中资源靶向式地打击竞品抢夺市场份额或是与竞品在相互竞争中共同将同一块蛋糕做大而提升自身的市场规模，两种方式都能够将市场增幅潜力转化为现实；而如果和竞品不在同一个竞争水平，远低于竞品市场份额，那么这种情况下产品增幅的阻力远大于集中资源所能够带来的动力，处于此中情况的市场则不适合集中资源重点开拓。当然，要完成相当规模的生意，必须具备相当规模的经销商与之匹配，因此重点市场的选择离不开对商业环境的审核。
饱和度不太高：此外如果产品品牌知名度高且忠诚度也高的市场也不适合作为重点市场，因为此类市场的饱和度较高，相对竞品的市场份额较大，增幅的潜力较小；而对于产品知名度高且忠诚度低的市场增幅潜力较大，品牌饱和度尚不太大，增长潜力就会很大。市场饱和度就象学生考试的考分，到了９０分，每增加一分都是体力和心理的加倍投入，得把每个细节都做好，才能一分一分的增长，难度可想而知。饱和度不太高时，可通过品牌的建设可以保持和提升目标消费者的忠诚度并转化为消费者的购买力；至于知名度和忠诚度都低的产品缺乏产品增幅的客户基础，在有限的营销资源条件下无法在规定时间内达成增幅目标。
把铺货进行到底：另外选择重点市场还需要考虑地面铺货情况，终端是完成药品物流的最后一步、现金流的第一步。有效终端的铺货数量决定产品被选购的机会多少，当有效终端铺货率达到100％，则通过提升铺货率而增幅产品的销售量的机会是0，此时只能通过终端的推荐和品牌的传播提升纯销量；而铺货率70％的市场则多了一个增加有效终端铺货率而增加销售量的机会，有利于重点市场的销售增幅。
保证营销团队的作战能力：集中资源开拓的重点市场还必须有能够承担战略任务压力的营销队伍，这支队伍的特点就是执行力强，能够指那儿打那儿，叫做什么就做什么！能将不合作的客户培养成共同成长的生意伙伴，能将看似不可完成指标坚强地完成，因此重点市场选择的最后一个因素就是销售人员的审核，你得培养和保证你选择的市场营销团队一直对外的作战能力。
下面是笔者设计的重点市场量化选择评估表
重点省级市场选择标准工具表
（以1个亿的全国性产品为参考标准）
序号 选择项目 标准 权重 得分
1 销售基础 >3000万元满分，每少100万元扣1分 30
2 竞争情况 与竞品市场份额相对则满分
只有竞品市场份额一半则15分
不足竞品市场份额1/10则10分
高于竞品市场份额1倍则5分
高于竞品市场份额10倍则0分 20
3 商业环境 有10亿元以上规模的商业则满分；
有不足10亿元规模的商业则10分；
仅有不足5亿元规模的商业则5分； 15
4 品牌基础 知名度高且忠诚度中低满分
知名度中低且忠诚度高满分
知名度高且忠诚度高10分
知名度中且忠诚度低5分
知名度低且忠诚度低0分 15
5 铺货基础 有效终端铺货率100％则5分
有效终端铺货率90-99％则7分
有效终端铺货率80-89％则9分
有效终端铺货率70-79％则满分 10
6 人力基础 执行力强则满分
执行力中则5分
执行力弱则0分 10
90－100分：重点市场；80-89分：维持市场；79分以下：边缘市场
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第四篇：过亿产品持续性－品牌带动市场增长
１、先做消费者品牌
品牌的核心元素是基本固定的，但品牌的表现方式却不能固定。百事可乐的品牌诉求就是时尚与激情，为了表现它的品牌主张，百事可乐的品牌表现方式几十年来总是推陈出新，它影响了一代又一代消费者，使之成为超大型长寿产品。
反观国内某些停滞不前的过亿产品，经过5年左右的市场成长好不容易过亿了，可广告片还是一如既往，没有改动，没起名曰保持品牌的传统，可实际效果却是除了能够维护老消费者的忠诚之外较少扩充新的消费群，没有新的消费群产品何来新的增长？有品牌的产品一定过大亿，过小亿的产品却不一定有品牌，要成长，就要注重品牌表现形式的创新，过亿产品的掌舵者能否解决创新与传统的矛盾直接影响着消费者或购买关键影响者对产品的青睐与否。
２、做好渠道品牌
渠道品牌就是在医药商业流通公司中，树立起自己企业和产品的形象，让商业公司的人员认为你的产品是优质名牌产品，你得企业是一个负责人的大公司，是优质公司，从而使商业公司对经销你的产品有信心，愿意努力去做。总之渠道品牌可以解决渠道推力问题。借助商业可以实现你的过亿元的产品持续增长。
做渠道品牌主要有三个方法：
一是在在各种行业内媒体上做产品和企业形象广告，要持续不断的做一段时间；二是举办各种大型工商合作论坛，免费邀请商业参加；三是在商业的各种自办媒体上经常出现自己的广告等。
３、做好终端的品牌建设生动化
目前决胜终端效果已经不大，但过亿产品要想持续增长，在主流终端如果没有好的终端形象，显然是不可思议的事情。形象终端作用已经凸显，必须重视。
比如：某个近五亿元的非处方药表现却极为活泼，产品代言人的合作期限绝对不超过两年，始终保持产品的新鲜度，既能吸引新的消费群，同时也能让传统消费者为之振奋；即使是消费者信息高度不对称的处方药，也要注意产品的品牌表现形式，如广东某中药企业，宣扬产品的质量首先从产品生产工艺上进行别出心裁地包装宣传，一段时期后，开始从产品多靶点作用机理的临床循证表现产品的高品质。
形象终端的标准：
各种POP广告的全面包装。
随时长期保持产品规格剂型齐全。
8226;长期保持每个品规最少两个陈列面，并且必须有生动化陈列。
8226;陈列位置在同类产品中处于较优位置。
8226;所有品规产品的零售价格不低于一个最低标准。
8226;产品在该终端的纯销售数量比事先设定的标准逐月提高。
8226;持续不断的店员教育培训和客情维护。 |!---page split---|
第五篇：借助渠道推力，让过亿产品持续增长销售过亿元的产品，也必须是个渠道品牌，在一二三级渠道中有广泛的知名度和美誉度，渠道对产品认可，对品牌认可，但是如何让渠道认可，其中渠道规划确实是个难题。
过亿元产品遇到的渠道问题——分级PK扁平
过亿产品直供的经销商如果按照成长过程中的渠道布局原则——有奶（钱）就是娘，势必陷入缺乏严格区分客户属性、规划客户层级的营销管理困局，甚至可能出现1个亿的生意由300－400家经销商分担，平均每家生意额约30万左右。那么300家左右的直供经销商生意额协调成长的难度与100家或50家左右的直供经销商生意额协调成长的难度比较，孰难孰易？过亿产品正是因为无法割舍大量战略影响力较差的直供经销商，从而导致渠道管理成本增加、营销指令无法统一落实的营销困局，进而导致过亿产品徘徊在1个亿左右的规模。
过亿产品的掌舵者能否以战略者的眼光解决渠道分级与扁平的矛盾直接影响了产品能否快速跨过“大亿”的门槛。
一级集中，分级管理
渠道推力能否集中在你的过亿元产品上，主要应解决一下几个问题：
首先必须是一级商，且销量排在其前十位到前二十位，这样他们才可能重视，也就是应该互为VIP客户才行；二是客户销售你的产品有钱赚；三是你的市场支持是否到位，尤其是重心下沉，协助求偶深度分销工作是否到位；四是市场秩序控制得好，没有严重的串货形象。要达到以上四点，对扁平的渠道进行创新规划。
渠道集中化：尽量缩小一级商：一般一个过亿元的产品全国范围内，一级商数量８０－１００家，一个省内，３－５家就算比较多了，在多必然管理控制难度，一家的规模都到不了商业的VIP级别，价格控制也难。
分级管理深度分销
解决了一级商业的推力和营销意愿问题，只是解决了过亿元产品持续增长的一个因素而已，完全指靠一级商，除非是双方直控力强的首长（总经理或者董事长）一号工程，否则还得协销助销深度分销，记住，商业永远不会为一家工业公司倾注全力去销售。
必须签署二级商业三方分销协议，规范其销售行为，迫使其上量。
必须尽可能多的控制非协议商，让渠道所有成员都愿意卖你的产品了。你的持续增长局面才会出现。
必须随时注意调整渠道成员，近年来是中国医药市场由于宏观调控的力度可谓空前绝后，随之带来的是医药商业格局变革加剧。一些机制灵活，开拓进取的商业公司迅速脱颖而出了，一些不规范的商业、僵化的商业公司则倒闭了，不能以为我的商业渠道布局已经很好，要随时注意平衡、协调、调整、规范商业渠道，这样才能持续增长。 |!---page split---|
第六篇：让良好的价格流助你的过亿产品持续增长持续增长的价格矛盾——顺差PK逆差
一级到二级，二级到非协议商业，各级商业到终端，终端到消费者，都必须保持合理的价差体系，我们叫做价格流，价格流控制好得好，就象水有压力差一样，产品就可以顺利的向终端和消费者流动。
产品过亿之后，其在局部市场已经具备较强的流通性，甚至可能作为“硬通货”被经销商用于商品与商品的交换，另外还有一些无票生意充斥在市场之内，至于零售终端则可能将其作为招揽顾客的筹码，不惜牺牲利润以进货价直接销售，更有甚者，零售价还低于进货价，最终导致产品价格流呈现逆差性（倒挂），这些问题给过亿产品的价格管理带来极为不利的干扰。产品之所以能够从生产企业流向经销商、流向终端、最后走进千家万户，正是基于顺差性的价格流，每一个参与到产品物流环节的中间人因为顺差性价格流而获利，而某些过亿产品却的价格流处在顺差性和逆差性的矛盾之中。
逆差性的价格流导致物流的中间环节无利可图，进而引发生产企业与消费者之间的联系纽带断裂的危机，产品自然无法做大做强。
强力维价，保持价格顺差
价格流必须是顺差，即向下每一级都有差异，他们都有钱赚，否则亏本的生意没人做。从长远来看肯定如此，不能让商业没钱赚，把你的产品仅仅当做是带货品种。
首先，制定合理的价差体系，保证合理的顺差价格流。
其次强力维护顺差，加强市场监察与奖惩。
对于已经混乱的价格体系，可以跳过控货的方式，从终端倒着提价。比如去年中美史克就是跳过控制终端供货量，从而顺利的实现了价格顺差体系建设，保证了产品的可持续增长。
还有维价是长期的艰巨的工作，不可一蹴而就的。京都念慈菴蜜炼川贝枇杷膏就是每年都要和主流连锁药店进行终端价格体系的维护的系列活动，保证终端客户有钱赚，他们也就愿意卖我们的产品。 |!---page split---|
第七篇：推广－助力过亿产品持续增长深度分销、终端推广PK渠道压货政策
过亿元的产品，往往是铺货比较广泛的产品起码是在容易覆盖的第二终端都有较高的铺货率，但是其增长的瓶颈往往主要是三个方面：第一是市场占有率，第二是新消费者的首次购买率，三是终端系列工作产生的店员首荐率。
绝大部分企业，在终端拦截加剧，连锁自有品牌强化的背景下，选择了以渠道从小为工作重点，主要是销售任务压力，二是费用越来越少的压力，结果是压往渠道的货物一年多过一年，逐步累计，去年某盒子企业终端和渠道限量供货，就是因为压往渠道的货物越来越多，结果是渠道和终端总有一天有压爆仓的时候，导致产品价格体系倒挂崩溃。当然压货也能在客观上把市场做大，但是仅靠压货是远远不够的，商业有压力固然好，但是一旦价格体系倒挂，商业就会失去销售我们产品的动力。
那么要持续增长该怎么做呢？正确的做法就是短期内把工作重点放到系列终端推广和深度分销。具体做法如下：
第一：转变观念与销售增长方式：
以往那种单纯依靠压货，依靠渠道增长的方式必须改变，我们必须转变观念，广东省和华东地区的党政领导都不约而同地喊出了解放思想的口号，且相互考察学习，要知道这两各地方都是中国经济的前沿地带，他们都要改变，都想实现产业升级，改变经济增长模式。我司地处改革开放最前沿的深圳，理应思想解放、务实进取。可以说渠道压货就相当于广东的加工贸易经济模式，属于没有技术含量，没有潜力，且越做越死得快的营销模式必须从思想观念上重视终端推广和深度分销。
第二：必须重心下沉，做大纯销，扩容市场
面对市场扩容难题和销售增长，我们是否束手无策呢？！答案是否定的，成功一定有方法，我们一要鱼和熊掌兼得，那么唯一的方法就是不辞辛苦，把自己管辖区域市场的纯销做大、把市场容量做大、挤占竞争对手的市场份额。
为此我们必须做到一下几点：
首先：市场中心鼓励所有的针对第二、第三、第四终端（社区卫生中心和社区卫生服务站）的各级各类客户的纯销工作，让终端客户多销售我们的产品，因此今年推广和促通工作的重点就是针对各种终端的纯销活动，我们将停止和尽量减少给一级商、二级商促销政策，而把市场推广费用集中用在终端终端和消费者的各种市场扩容工作上，所有的营销活动必须集中到推广工作，将重心转移到针对终端客户上，不在审批渠道促销活动，严谨渠道贴现乱价活动。
其次：各个办事处的一线商务与推广人员，必须把工作重心转到终端纯销上，走下去、走到基层去、走到终端去，走道纯销之路上去，商务人员要把公司的资源用在纯销型商业客户针对终端的纯销活动上，终端推广也要围绕着扩大纯销和开拓新终端客户，以及老客户、老终端的销量提升上，针对终端客户实施扩容、压货、渠道拦截挤占竞争对手。
在一线操作时，我们应该注意两点：一是从上到下克服终端针对终端促通扩容太慢太难思想，天下事做则易不做责难，再慢只要持之以恒不停的做，就会产生效果，比其渠道移库式转移货物要强得多，二是工作所有针对终端的扩容促通工作，一定要落实到位，决不容许贴现串货，总部将实行黑名单制度，发现贴现串货不到位情况，将停止支持并且处罚。
要持续增长，必须沉下去、重心放下去、人员放下去、出差下去、走访下去、费用落实下去、必须和商业的三员加强沟通。尤其是研究如何利用商业的销售员。以便真正扩容市场、维持价格稳中有升。
可以肯定的说，推广是在市场扩容、是在抢夺竞争对手的份额，是在做持续增长的工作。 |!---page split---|
第八篇：公关第一，广告第二―让企业和品牌形像为你助力过亿元的产品增长，公关PK广告，公关强于广告
2008年伊始，中国南方大部分地区遭遇五十年不遇的低温、雨雪和冰冻天气。双鹤药业在最短时间内与北京市慈善协会取得联系，表达了“捐赠药品，慰问灾民”的愿望和决心，并迅速组织人力加班加点生产出增效联磺片、新速效感aihuau.com冒片、黄连素、儿泻康等消炎、解热、抗腹泻药物；双鹤药业工会同时组织北京地区员工捐款，并以最快速度将药品和救灾捐款送到灾区人民手中。
应中国红十字会要求，以岭医药集团2月2日组织民航专机，将捐赠的防治流感药物连花清瘟胶囊紧急运往南方受灾地区，支持雪灾中被困的群众。 考虑到大批准备回家过年的群众被困在车站，许多人因为劳累、焦急、饮食无规律而患上了流感、感冒，中国红十字会决定将以岭医药集团前不久捐赠的1000万元防治流感药物连花清瘟胶囊紧急调拨南方灾区，帮助受灾群众。
冰封归路，水电难通，受灾同胞陷入生存困境，“氧立得”公司迅速组建“健康救助小分队”，在全国各受灾省份积极开展“健康救助行动”，奔赴因受灾而聚集了数以万计无法回家、人群密集、空气乏氧的车站，为孕妇、年老、体弱者提供“24小时免费吸氧”服务，得到滞留旅客的广泛赞扬。
这些活动在雪灾期间得到广泛且免费的各种媒体的传播，有力的树立了企业的美誉度和公众对这些产品的关注。
这就是公关的魔力。
一个OTC产品，其持续增长主要应该靠品牌运作，靠企业后产品的品牌拉动，品牌是知名度、美誉度、忠诚度的集合，显然仅靠广告是不够的，必须依靠事件公关行销来完成美誉度和良好的公众形象。
在这一点上，《定位》一书的作者，著名营销大师阿尔8226;里斯的新作《公关第一，广告第二》给我们有益的启示，来阐述他所认为的“PR(Public Relation,公关)时代”，树立品牌，尤其是品牌美誉度和忠诚度，公关是第一选择，公关当然包括事件行销。
公关和广告，对于消费者的作用而言，就象是伊索寓言中寒风和太阳，那个能脱去消费者的衣服一样，广告就是寒风，是强行进入消费者心中的入侵者，广告就是太阳，微笑着，润物细无声地进入潜在消费者心中，温暖者消费者。因此最后胜利的可能是太阳。
在９０年代的消费者盲从时代，广告是一种博傻的艺术，傻大胆都成功了。但是在网络时代，媒体剧变，强奸消费者视听觉的方式已经行不通了，公关导向不是厂商一个人在自说自话，而是由第三方和厂商或顾客沟通。厂商自说自话是广告表现，而公关导向是让第三方站在前台，可信度不一样；差别之二在于打动人的方式不同。另外我们知道，品牌的基础是口碑，最终影响口碑的有两种力量：一种是各种媒体上有没有足够的在议论这个话题（mediavalue,媒介价值）即必须制造行销事件，第二是在各种场合上，有没有足够的体验（experiencevalue,体验价值）。这两种力量足够，话题就可以广泛地传播开来，这样口碑就形成了。所以，公共关系导向时代，营销具体操作的流程是：打造媒介价值，打造体验价值，产生街谈巷议的话题，造成口碑。强化品牌的忠诚度。
对于过亿多的品牌来说，你的品牌传播就应该整体动员起来，积极关注各种公众和媒体关注的话题，努力制造事件、制造话题；关注民生、关注公益、关注社会和谐、关注宏观趋势。比如：药害事件前面你表现了吗？药品招回事件你行动了吗？公众卫生安全你关注了吗？卫生疫情你关注了吗？去年的雪灾你救灾了吗。 |!---page split---|
第九篇：提升产品力－持续扩大销售的跟本产品力提升PK销售力提升，产品力提升持续增长的关键点之一。
我们知道，许多电子产品，更新换代的速度很快，品质、功能大大提升，但是药品是特殊商品，其质量标准一旦确定就不能随意改变，但是这并不代表药品品质不能持续提升，事实上，你必须持续不断的提升你的产品力、提升你的产品品质，在其制造工艺技术改进上不怕麻烦，永不停息，才能赢得消费者和市场的最终认可。
白云山对其产品板兰根的指纹图谱技术、天津达仁堂制药对其牛黄降压系列产品的去雄黄工艺、天士力对其滴丸工艺的不断改进，香港京都念慈菴蜜炼川贝枇杷膏对其原料GAP基地要求的提高和原药材品质不断提升的要求、复方阿胶对品质的控制和对阿胶文化内涵的挖掘和对功能的不断延伸，都是一些进一步提升产品力的重大举措。
一般来说，提升产品力有一下方法：
持续不断的采用更先进的生产工艺。
持续不断的提高产品质量标准。
缩小或者改变产品的适应范围，使其更有针对性。
提高原材料的品质，尤其是中成药讲求原料的原产地。
临床组合用药研究，提升产品疗效的协同效应。
持续不断的新剂型改进。
为提高品质的质控手段与设备的运用。
持续不断的消费者服务，比如桂龙药业的服务电话有口皆碑，对于桂龙慢咽舒宁的快速成长功不可没
我们应该时刻记住，产品本身会说话。产品力越强，疗效越来越好时，消费者就会产生越来越多的口碑效应，对产品持续增长功不可没。因为一项权威调查表明：一个满意顾客会引发8笔潜在的买卖，其中至少有一笔可以成交；一个不满意的顾客足以影响25人的购买意愿。由此可见通过“用户告诉用户”的口碑影响力可见一斑。 |!---page split---|
第十篇：渠道品牌、终端品牌、消费者品牌，三牌合力助持续增长消费者品牌PK渠道与终端品牌
我们知道，大部分过亿元的品牌产品都只是重视电视媒体的传播，或者说是仅有大众知名度的品牌、事实上，笔者把这类大产品叫做大普药，大普药要持续增长就还得借助渠道和终端的推力，因此万不可忽视渠道和终端品牌建设。因为渠道和终端对你的美誉度、知名度高不高、渠道和终端愿不愿卖你的产品，也将左右你的产品能否持续增长。
因此，你在树立大众品牌的同时，必须在各级各类商业渠道以及终端客户中，树立起自己的品牌形象，树立起自己优质名牌产品和优秀企业的形象，品质让渠道相信，产品让终端卖着放心。这些工作都是必须要做的。时常有朋友问我，天和骨痛的广告，为什么要在《医药经济报》上刊播，这对于消费者来说不是暗送秋波吗？我说此言差矣，这写广告是做给商业公司和零售终端的客户看的，且是覆盖全国的，价格却并非很高。
欲树立渠道和终端品牌，须遵循一下方法步骤。
第一、通过专业媒体，即医药行业内的各种媒体，广告你的企业形象和品牌形象、公益活动、事件行销、生产过程的品质控制与改进措施、营销模式改进、客户服务、终端推广活动等，都可大规模进行专业媒体的传播。
第二、策划大型有关渠道和终端的事件与活动。比如康恩贝的飓风行动、外企的药店店长华山论剑、品牌企业和产品组织的战略合作行动、深圳金活医药的流通高峰论坛等、渠道年终答谢会。
第三、提供顾问式行销活动。即品牌企业必须有一些素质能力搞的营销专家，协助流通和终端企业进行管理升级、管理培训、品类管理、资讯提供、管理顾问等项工作。
第四、建立战略合作伙伴关系，实施战略大单销售，也有助于提升渠道和终端品牌形象。我们要知道，博奕尽管是永恒的，但是这是两败俱伤的事情，因此尽可能达成战略合作，资源相互利用，利益分享，这样渠道推力才会充分发挥出来。
李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。十多年从事OTC产品营销策划和销售管理工作经验。为企业作过近100场各种培训与公开课和相关咨询服务。 历任梅高营销广告公司、厦门桂龙医药集团、广西花红药业、深圳市金活医药有限公司等多家知名医药企业销售经理、培训部经理、市场部经理、营销总监、市场总监等职。 致力于OTC药品市场营销、终端推广、公共关系、广告策划、广告实务、消费心理、市场调研等方面的实践与研究。在OTC产品策划、品牌传播与销售管理、第三终端及普药整体营销规划，OTC药品终端工作的细化管理与方法创新、终端拦截与渠道拦截、深度分销与渠道设计、连锁药店赢利模式，连锁药店的经营管理和销售技巧等方面，有极深刻的体会和丰富的操作经验。在各级各类医药专业媒体上和营销类杂志上发表文章150多篇。为多家报刊的专栏作者。联系电话: 13352902478，0755-82298222，电子邮件: [email protected]
刘冠中，深圳市金活医药有限公司产品经理，上海复旦大学医学院硕士毕业。长期从事处方药和非处方药的专业推广，成功管理过数个千万到亿元的品种，擅长医药营销企划、营销推广、营销诊断、品牌传播、事件行销以及（连锁）药店营销等，营销文章发表于《中国医药报》、《医药经济报》等医药行业专业报刊杂志60余篇，《医药经济报》、《２１世纪药店》、《中国药店》等专栏作家。联系电话：13923772881，电子邮件：[email protected]
