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2008年第11期 总第245期 封面报道
叶丽雅,吴茂林
卫哲觉得自己很幸运，因为他到阿里巴巴时，公司已经给空降兵营造了一个良好的环境
卫哲：从职业经理人到创业合伙人
卫哲是抱着学习的态度去的阿里巴巴，因为之前在百安居做的是最传统的家居建材业务，隔行如隔山，对互联网并不熟悉。“我得把自己首先放在一个学习的角度，新的上级、新的下属、新的行业客户都是我的老师。”所以，他原本期望从更基础的环节做起。
但以卫哲的资历，阿里巴巴显然不愿意浪费了他的才能。所以，卫哲进入阿里巴巴后，短时间内就至少换了4次工作，一开始说到支付宝，然后到阿里巴巴国际，最后才到要上市的阿里巴巴B2B部门担任CEO，每次所担负的职责越来越大。
因为来之前对阿里巴巴的文化已经有了充分的了解，所以对企业文化卫哲并没有觉得需要太多适应，但对行业的不熟悉还是让他交了学费。刚来时卫哲很不喜欢阿里巴巴的网站设计，觉得挺花里胡哨的。他就想既然是我管，我就要改。马云也很放手，说你改吧。结果改了以后，网站是显得干净了，却发现效果不好，流量有明显的下降。卫哲马上意识到自己错了，“我改的是我喜欢的页面，但中小企业跟我的教育程度，跟我需要在上面找的东西、要看的内容是不一样的。”仅仅过了一个多月后，网站又改回来了。马云没有给他任何的责备，但是马云告诉他说，我知道你这么改可能会有问题，但是我应该让你试，这样你才会熟悉我们应该做成什么样的网站。
由这个教训，卫哲进一步得出自己作为空降兵在公司生存的要诀：提倡互相欣赏。很多新人来了以后，觉得阿里巴巴很多老的管理方法不洋气、很土，卫哲就劝告他们要学会欣赏，否则阿里巴巴怎么会有今天，同样，原来老的团队对从跨国公司新吸纳的团队，也要学会欣赏，否则跨国公司怎么取得的成功？“学会互相欣赏，这是我们融入当中一个做得非常不错的地方。”卫哲说。
卫哲描述自己到阿里巴巴后所从事的工作就是柳传志所说的“管理三要素”——“搭班子、定战略、带队伍”。在战略上想清楚了未来要怎么做，确定了三个战略关键词：全球化，中小企业电子商务的基础建设和阿里巴巴的生态链。在搭班子上，在这一年半的时间内，阿里巴巴通过外部引入、内部调整和提拔的方式，使整个B2B公司的管理团队得到了进一步的加强。相应的，公司的组织结构在过去一年半也进行了两次调整。而带队伍，就是要发展两个Q——数量和质量。2007年阿里巴巴新招员工2000人，接下来，无论数量和质量还要继续推进。
所以卫哲称自己现在是创业合伙人而不是职业经理人，是跟老板们一起创业，而不只是做好集团布置给自己的任务。“我们还是在创业，创业我们还是可以冒很大的风险，我们也可以获得更巨大的成功”。
这也就意味着，他在享受到巨大的经济回报时，随之而来的压力也是不言而喻的。
3月份，阿里巴巴公布上市后第一份年报，公司2007年的收入增长58.6%，净利润增长34%至9.678亿元人民币，其股价却在当日恒指大涨300多点的情况下暴跌20%至12.2港元，跌破13.5港元的发行价。5月初，阿里巴巴公布今年第一季度季报，其净利润达到3.007亿元人民币，比去年同期增长了112%，但市场反应却是平平。
“卫哲在阿里巴巴的表现还是不错的，但他的压力很大”，卫哲的一位朋友评论说，“阿里巴巴上市时市盈率突破300倍，市场对他们的预期至少要是2.5倍的利润。但阿里巴巴年报中9亿多元的净利中，有3亿元是IPO认购时投资者打钱进来的利息，属于资本市场一次性收入。投资者觉得阿里没有实现资本市场的预期，股价就开始狂跌。”
为满足投资者的预期，卫哲现在不得不把更多精力放在外部业务拓展和丰富产品线上。在今年4月中推出旨在促进销售的“旺铺”计划，并计划于6月份还将推出新产品。相比原来“两个半”产品（中国供应商、诚信通和另外“半个产品”国际诚信通）打天下的局面，这两个新产品还是让人有所期待。
与此同时，卫哲也在努力建立中小企业电子商务平台，为客户做好后台服务。5月中旬，先是宣布和英特尔合作，推出电子商务时代中小企业商务专用电脑，此后双方将合力推动中小企业电子商务进程；紧接着又推出旨在帮助中小企业解决风险融资难的网商融资平台，结合将在全国巡展的线下投融资洽谈会，把400多家风险投资机构放到阿里巴巴的网上，无论是否他们的客户都可以上传他们的商业计划，和投资者直接沟通；而阿里巴巴和建行及工行合作的网络联保无抵押低利息贷款，刚刚在3月份扩展至整个浙江省，到年底还会有所扩张，希望无论在申贷企业数和贷款总额上都有几何级数的提高。
海外业务是卫哲上任后着力拓展的另一个业务重点。目前阿里巴巴来自海外的收入还不到2%，卫哲希望在国际战略的第一阶段，海外收入能够达到总收入的1/3。
2007年10月，阿里巴巴在瑞士成立欧洲总部，12名雇员覆盖英国、意大利、法国、土耳其、德国和迪拜地区。
2007年12月，阿里巴巴的日文网站正式上线，专门针对日本市场做进出口业务。而日文网的终极目标是成为日本境内B2B第一品牌。为了实现这个目标，阿里巴巴和软银成立合资公司，让总部在日本的软银做阿里巴巴日本业务的大股东，由软银全力推进阿里巴巴在日本的市场份额。
5月份，阿里巴巴宣布和印度最大的黄页公司Infomedia实施战略合作，在印度成立呼叫中心，阿里巴巴投入网站资源、技术资源和品牌资源，帮助印度供应商寻找本地和全球买家。今年1月起，阿里巴巴的印度频道每月已有超过2万家印度公司加盟，到现在，印度的用户数共计超过40万人，成为印度用户数量最大的网上交易市场。这个消息公布后，资本市场给予了积极反应。
“以前，中国区的总裁不是最后一道守门员，我们背后有一个庞大的500强企业在支撑；现在，到了我们这一层，基本上就是最后的守门员了。”卫哲对自己跳槽后的工作的感受是，“我们既可以享受这种决策的快乐，也必须去承担这种决策可能产生的风险，什么事都有利有弊。”
通过将近3 年的努力，黄辉已经
帮助均瑶集团成功地走出了创始
人早逝留下的巨大阴影
黄辉：学会慢性子
自从2005年加入均瑶集团之后，黄辉似乎就在江湖上隐身了。这位曾经的明星式人物，在加入均瑶后，就一直刻意低调。
直到将近3年后的今天，黄辉才第一次透露，当初选择加盟均瑶时，对创始人去世给公司带来的内外部影响，“远远超过我的估计。”可见当时情形的险恶和压力之大。
当时，整个外界对均瑶集团失去了信心。而在内部，创始人建立的一整套威信非常高，王均瑶去世后，大家突然变得很茫然，“我们等于要把这个空虚用一个新的架构替代掉，内外的挑战很大。”黄辉解释说。事实上，这个“新的架构”也是后来的事，当时面对的只有信心的缺失。
2005年，均瑶的航空业务尚在规划中，但已经需要跟国外的投资者沟通，为后期融资做准备。但集团主辅业的不清晰让投资者感到迷惑，“均瑶到底是做什么的？”面对投资者的问题，王均金也无法跟老外清晰解释。直到黄辉专业意见和建议的加入，均瑶旗下的产业开始重做梳理，由此推动了此后3年均瑶集团“转型”的历程。
如今，均瑶集团的主业非常明晰，包括航空运输和营销服务，营销服务中包括零售、均瑶文化和均瑶乳业三个部分，除主业外，均瑶集团还涉及一些以安居房为主的房地产业，主业和其他产业的收入比例是7:3。
曾经有个资深猎头形容说：“外企就像一架庞大的机器，无论什么职位，换个人就像换机器零件，找个型号合适的就行了。”而黄辉在均瑶集团所尝试的，是和老板一起把旧机器捏碎了重新来过，这台机器是什么，要做什么，该怎么运行都全部重新定义，最后，新机器还要继承老机器的所有元素和功能。而这是在公司的创始人去世，内外部对集团完全失去信心的背景下进行的。
黄辉在均瑶的薪酬对外界来说一直是个秘密，但光是这份挑战，以及这3年来取得的这些成绩，就足以让作为职业经理人的他成为融入民营企业的一个标杆。而随着均瑶旗下几大板块包括私募、上市等工作的次第展开，相信黄辉的个人收益也将迎来一个爆发期。
主业之一的航空运输板块经过1年多的发展，现在已经有20架飞机，旗下包括全资的吉祥航空、控股的奥凯航空和参股的鹰联航空三家航空公司，占国内民营航空的半壁江山。而到2010年，三家航空公司的飞机将增加到80架，几乎每年200%的增长。现在吉祥航空已经在国内外储备下100多位机组人员，以备今后1年半时间的发展。
文化营销一块最早因为承接奥运五福娃的特许经营而突然崛起，在被定为主业之后，这两年先后跟FIFA、女足、F1等大型活动签订合作协议，又成为2010年上海世博会的高级赞助商，开发生产包括吉祥物“海宝”在内的6个独家系列产品。今年7月，NBA在美国纽约第五大道以外的第一家全球分店将在北京开幕，均瑶是其在国内的唯一合作伙伴。黄辉和NBA中国区总裁陈永正的关系在促成这项合作上发挥了重要作用。
改变传统民营企业的观念，引进外来资本，这也是黄辉在均瑶的一个小小的胜利。
事实上，黄辉到均瑶3年时间，始终坚持让董事长王均金做抉择，他只是试着跟董事会沟通，在一定程度上影响决策。他更多地致力于流程建设和在企业内部推进绩效考核指标的实施，对公司现有管理模式做出“改良”。但是一个齿轮却带动了至少三四个齿轮的连动，从而影响了全局。
2006年黄辉开始在均瑶集团推行绩效考核体系。一开始他就把目标定得很细，并具体落实到每一个业务单元。同时，为了推进整个体系更好地实施下去，他把业绩考评跟个人收入挂钩，让业绩考评成为衡量和评判经理人的客观指标体系。最后，也是最重要的，是把它跟员工个人发展挂钩。
就这样，公司的发展就跟每位员工的个人发展紧密连接在一起，而对员工业绩的评价也有了更加科学的指标。以绩效管理为中心推动了公司理念价值的转变，同时推动了公司人才发展体系的完善。
在整个绩效考核体系落实下来之后，公司各个层面的工作方式也发生了变化。原来大家都是等命令，老板给了指令后他们才行动，现在每个部门都有自己的年度目标，因为跟收入和升迁挂钩，大家开始主动思考如何完成目标，不用等总经理指点也能有所行动。可以说绩效考核驱动了员工的自主性和创造性。
一举三得。“在不规范的环境下做规范的事情”，黄辉逐步建立起一整套规范的管理体系和架构。同时，把“领导力发展项目”作为均瑶集团战略发展中的一个重要环节确定下来，通过对领导力项目的实施，使均瑶集团的高层管理人员有针对性地提高自身的管理能力。
在这个过程中，黄辉一直都没有过大刀阔斧的举措，而是采取了“大调整没有，小调整不断”的策略。他直言和跨国公司相比，调整可以说是少得可怜。“在民营企业里，我觉得对于任何一个职业经理人来说，你要重视的是最后的结果而不是方法，你明明知道这个方法达不到你要的结果，你用这个方法干吗，就没有这个必要了。”黄辉说。显然，他对大调整有可能带来的抵触、混乱等风险做了最充分的评估。
即使如此，黄辉仍然把大量的时间用来忙于跟中高层员工的沟通。曾经有人因为实在想不通某个问题，一天之内和黄辉讨论了7次，才真正明白和接受黄辉的意图。
黄辉在最近的一次演讲中，把在民企做事的要诀总结为要有“治大国若烹小鲜”的气度和技巧。意思就是说不能操之过急。刚刚加入均瑶那会儿，一次黄辉跟王均金抱怨说自己现在的工作步调放慢很多，在均瑶半年所做的事在美国公司三周就能做完。当时王均金很理解地拍拍黄辉的肩膀说，“慢慢来。”
传统行业，唐骏承认在新华都的工作将很有挑战" >
从熟悉的IT 产业来到完全陌生的
零售、地产、旅游等传统行业，
唐骏承认在新华都的工作将很有
挑战
唐骏的“性价比”
唐骏的这次跳槽把自己变成职业经理人圈子里的一根标杆，也把自己卷入了一个更加复杂的名利场，万一他的表现不是那么令人满意，可能会砸掉很多后来者的饭碗，不过唐骏总有他的方法。
虽然外界盛传，新华都聘请唐骏是想利用其在资本市场的影响力，但事实上，哪怕唐骏在资本市场有些影响力，也是在华尔街、网络游戏领域，而不是在新华都所在的传统行业。新华都集团董事长陈发树自从紫金矿业上市，在《福布斯》百富榜上的排名从百名之后跃升至第16名后，对资本市场的确是有多番期待。但新华都旗下只有零售一块在福建地区有30多家零售店，销售规模大概10多亿元，已经完成股份制改造，相传今年即将上市，其他的产业如武夷山股份等年销售额大都只有千万元规模。
“我给自己的计划是未来5年内，集团旗下能够有3~5家企业上市。非常有挑战！”唐骏自己也承认。从微软到盛大，毕竟还是在IT行业内，人脉、资源很多都相通；从盛大到新华都，他是离开一直熟悉的IT产业来到完全陌生的零售、地产、工程、旅游等传统行业里，而这些产业的规模大都很小。
整个新华都集团里他唯一拿手的，是陈发树新收购的一家跟金融IT相关的企业，现在唐骏是这家公司的董事长，并召开了第一届董事会和高管会议，包括2008年的战略会议，2008年业务指标已经全面下发，并指派了一个总经理下去全面接收这个企业。
上任一个月来，他在福建总部呆了10多天，跟各个子公司的高层都碰了个面，参加了新华都零售部分的高层管理会议，听了听他们今年的规划，紧接着又是马不停蹄地出差，去紫金矿业和他们的高层碰了头。
在正式接任之前，唐骏跟陈发树见了近30次，平均每周都有一次会晤和详谈。两人商讨下来，唐骏觉得新华都的经营层都挺强干，但经营企业的能力却还欠缺，包括企业品牌、市场推广、资本运作和收购兼并，他正好把自己过去在微软和盛大所学的经验搬到新华都。这些都是陈发树想要的，不过陈发树希望有一个更完整的总部职能。
江湖人称“发哥”的陈发树生性豁达，很早就开始放权，到现在，除了一年两次的正式年度汇报，平日里陈发树和各子公司的高层都只是电话联系。而新华都虽然是家族企业，有陈发树和他的兄弟一起控制，但事实上陈发树控制着集团公司90%以上的股份，剩下的股份由其弟和职业经理人共同持有，家族人也相当于职业经理人一样在用了。而各子公司的持股比例各有不同，大都是陈发树控股，高层交叉持股的模式。充分放权和高层持股为他网罗到一帮能人帮他张罗。但又因过分放权，新华都集团的功能其实并不健全，集团和各子公司除了投资关系，其他联系并不紧密，也缺乏适当的资源共享机制。
一个新总部规划是陈发树给唐骏的第一个任务。
考虑到这方面的人才在福建地区比较缺乏，新华都集团未来某些产业可能需要跳出福建，陈发树和唐骏商量两人两地办公。陈发树继续周游全国，做他喜欢的投资，而唐骏则把包括战略、投资、市场、公关、政府关系等职能部门搬到上海来，主要职责是理顺过去过于粗放的集团公司跟各子公司的关系，寻找各大业务发展的新空间，为上市做准备。
陈发树的这个安排对唐骏而言利弊参半。好处在于唐骏可以相对独立于各子公司，建立一套新的集团公司管理系统，不好在于，福建上海两地相隔，对于希望理顺集团公司跟子公司关系，改善各子公司内部管理的职业经理人来说，他能了解到的情况和能影响到的人都太少了。
因此，唐骏给自己的第一个任务是，先帮陈发树理清投资思路，设立专业的评估组来帮陈发树做项目的法律评估、政策评估、产业评估乃至财务风险评估和市场评估，把他灵感式的突发投资变成一个投资产业。在理顺这一产业，同时熟悉新华都旗下各大产业风格之后，再动手梳理新华都旗下的传统产业。
只是，唐骏刚加盟就获得的以新华都各子公司资产评估值定价的10亿元原始股，一下子把自己推到了镁光灯下，把内外部对他的期待值都提得很高，这无疑增加了他未来所有操作的难度。
但唐骏显得信心满满。他相信他在盛大时做的两次路演给盛大直接带来13亿美元收益的传奇，在新华都肯定能够重现。而他所获得的报酬，参照国际上流行的对职业经理人的评估标准，应该都是合理的，只要他的所得在他所创造价值的5%~10%以内。“我为盛大创造了90亿元的市场增值，4亿元的收益正好在这个区间之内。”
