爱华网曾几何时？很多大企业都有这样一种倾向：我们要做大、做强，成为世界第一；我们要跻身世界500强；我们只有做大、做强，才能赚更多的钱。有人曾经这样形容过他们：“凡是能让他们搞大、赚钱的事情，他们都做。卖完冰箱再卖小家电和手机，一边还忙着投资房地产，顺便再看看汽车市场能否赚一把；做袜子的企业在成为全球第一品牌后，开始进军日化行业做洗洁精、沐浴露，甚至还做做保暖内衣。”
在这个经济快速增长的时代，很多企业多了些浮躁，少了些理性，一些企业取得一点成就，有些资本后，总认为本企业万能，或者希望本企业成为万能，却很少有企业愿意在专业化的道路上坚持走下去 ，做到精深，也不愿意只专注于某个产品领域，把其做到第一并持续保持第一。在这个分工越来越精细的时代，无所不能，往往什么都不行！02年左右，在中国企业界争议最大的发展战略，就是企业做到一定规模后，是该多元化发展还是单一化发展。有的企业选择了多元化，有的企业选择了单一化。到底是应该多元化发展，还是单一化发展？我们先来看一下什么是多元化战略？什么是单一化战略？
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化以及资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产力的产品跨越了并不一定相关的多种行业，并且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有行资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品——市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细(爱华网)分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
所谓单一化战略，又称专业化经营战略，是指企业专注于经营一种基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。
我们在这里讨论家电行业的发展是多元化还是单一化，是从产品细分的角度来讨论的，只指一个企业在某个家电领域做大后是否要涉足其他家电领域或者是家电外的领域？如生产空调的能否去生产冰箱，生产洗衣机，生产电视机或者生产小家电，还是专注于空调?生产冰箱的能否转向去生产空调，生产电视机，生产小家电，还是专注于冰箱？生产小家电是否专注于小家电，还是要涉足于空调、冰箱和洗衣机等？或者生产家电的是否可以去做做汽车？我们先来看一些国内各大家电企业的发展案例。
一、多元化失败的案例。
春兰空调，曾经空调行业的领头羊，后来不仅去做冰箱和洗衣机，连卡车也去做，结果呢？一个空调王朝的没落。
科龙空调当年红遍大江南北，后来收购容声以后，科龙也开始生产冰箱。结果不仅导致容声冰箱的市场大幅下滑，而且科龙空调的市场份额也一落千丈。
TCL电器，王牌电视连老农都知道的品牌，家电行业最早把渠道做到县级市场的厂家，可谓风光无限啊。但是多元化发展后，涉足冰箱、空调、洗衣机、手机、笔记本等各个行业，结果呢？几乎丢了彩电这个主业，其他拓展的领域，也都半死不活，成了鸡肋。
康佳彩电，曾经国内电视机行业的巨头，从涉足手机开始，后来又生产冰箱和洗衣机，如今在电视领域和白电领域都进入了尴尬的境地。
夏新电视，曾经也因为生产手机红火了好几年，而如今还有多少人记得夏新彩电？还有多少人在用夏新手机？
格兰仕，大家都知道它是第一个举起微波炉价格屠刀的企业，曾经微波炉行业的绝对老大，后来开始进入空调行业，而如今，空调没有起色，微波炉市场也丢掉了大部分江山。
荣事达洗衣机，曾经市场占有率前三强，因为冰箱的诱惑，结果是难以良性经营而被美的收购，小天鹅，和荣事达同样的命运。
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二、单一化成功的案例。
“好空调，格力造”这个广告语，很多年前就在广为流传，而今格力空调依旧雄歌天下，稳坐空调行业头把交椅的宝座。是什么让格力与国美叫板，是什么让格力持久的长足发展？不仅是格力的渠道策略，更是格力的专一发展战略，多年矢志不渝地专一地去制造“好空调”。
在各彩电厂家苦苦挣扎的时候，创维却一路高歌，为什么？因为创维在专注于液晶电视，而没有去盲目的多元化发展。
美菱冰箱为什么能够在多年冰箱大战中，生存并发展了下来？是因为美菱冰箱在尝尽空调和洗衣机带来的苦果之后，甩掉包袱，25年来主业一直在做冰箱。新飞冰箱也是如此，多年来在走冰箱这条路。
奔腾电磁炉，曾一直默默无闻地在专业生产电磁炉，而今市场份额是一升再升。欧普照明，更是照明取暖专家，专业只为照明。
三、多元化相对成功的案例。
海尔，一个在国内多元化发展相对成功的企业，在电视机、冰箱、洗衣机、空调等行业都有自己的一片天空。另外，还涉及了小家电、数码等领域。表面上看，红红火火，但是大家仔细想一想，海尔在哪个几个领域做到了第一？现在有哪些领域没有面临巨大压力和挑战？空调做不过格力，彩电打不过创维，冰箱、洗衣机市场，被一大批对手在追赶。
美的，一个以小家电起家的厂家，在空调领域也捞了一桶金，目前大张旗鼓进军白电行业，收购了荣事达、华凌和小天鹅等。似乎在多元化的同时，还在多品牌操作。目前看，似乎一切正常运行。大家都知道，当年的格林柯尔也是走的这条路，很可惜，没有走完。美的，或许在路上。
海信和长虹同样是在进军家电行业的各个领域，同时也在进行着多品牌操作。未来路如何？我在分析多品牌运作的时候，再加以分解。
从以上案例我们不难发现，多元化给许多家电厂家带了无尽的“苦难”，而单一化发展，又让许多家电厂家收获了丰厚的甘甜。
我赞成许多家电厂家的专注，多年来专注于某个领域。反对某些家电厂家的盲目的无限的多元化，但我并不反对多元本身，因为多元化和单一化是两种发展模式，都有可能成功，但是多元化，并不是每个企业都能够操作好，尤其是中国的很多企业，目前还达不到这个操着水平，而且从企业发展的内外部因素来看，国内还有待培养多元化发展的土壤，众所周知，GE在多元化的道路上，比任何企业都走的更远，诺基亚则是甩掉包袱，专攻移动通信的成功典型。不过近期，有媒体报道海尔集团在收购GE家电业务事宜。由此可以看出，GE的多元化，也是有取舍的。而海尔似乎还要在多元化的道路上越陷越深。
有人可能会反对我的观点，西门子、三星和LG不是操作的很好吗？事实上，不然。他们的多元发展，虽然在中国的某些区域、某些市场、某些城市做的还可以，但是中国这么大的市场，他们仅仅触及了一部分，而且这种格局只是暂时的，变动(爱华网)的。随着近年来，国内各家电厂家实力的增加，研发技术的精进，从业人员素质的提高，市场操作水平的提高，未来中国市场，还是属于中国企业的。
最近“定位”一词，在营销界和企业界被广为应用和传播，而且很多企业因为独特的、正确的定位，而发展起来了。我认为家电行业的企业，也应该学习一下，给自己的企业一个定位。家电的产品领域很多，我认为家电企业应该把自己的企业定位在某个领域，做某个领域的专家，长期专注，因为只有专注，才能更专业。
为什么很多企业不愿意做某一细分市场的冠军，不愿意在单元一化的道路上走到更好，而选择在多元化的道路上挣扎呢？比如：蒙牛在乳品行业做的很牛，他们追求继续更牛是正道，假如哪天去做了家电行业，就会迅速丧失乳品专家的地位，而家电也做不好。
专一化不仅能做大，做强，呼吁家电行业的各厂家不要贪大，做空调就要做到最好，做洗衣机就要到洗衣机行业的老大，做冰箱就要做到行业的第一，做小家电就要做到小家电行业里最牛的。而且能持续的做大，持续的第一，持续的最牛。
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