公司与经销商合同模板 经销商如何实现公司化运作



  探讨“经销商如何实现公司化运作”这个话题,是由两件小事儿引发的:第一件事儿是河南的一个经销商朋友说,他深陷于现在家族式管理的困惑之中,意识到再不实现公司化运作,自己就会被淘汰了,但公司化运作不是说说的事情,自己不知道从何做起;第二件事儿是一个县级经销商让我帮他找一下洋河的总代理,要做分销,于是我就把信息传达给洋河的总代理。过了两天,我问洋河的总代理,谈得怎么样?那个总代理说,没有谈成,因为他们要求分销商除了有网络外,至少还要有专业的财务、专业的送货车、专业的销售人员,他们要考察时,那个分销商说自己这些条件都不具备。可见,从经销商内在发展到上游的外在要求,都使得公司化运作成为一种必然的趋势。

  公司化运作的前提

 公司与经销商合同模板 经销商如何实现公司化运作

  很多经销商在规模小的时候,能做得很好,但一旦上了规模就有些力不从心了。其根源在于,一个公司内需要四种角色:投资者、经营者、管理者、专业人士,在创业初期,经销商带着几个人做生意,一般可以兼任这几种角色,承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色,但规模大了,如果还这样定位,显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作,经销商首先要对自己重新定位。 

  给自己定位依据的是公司的发展阶段。我们认为,如果是规模较小,处在发展阶段,那么经销商的定位应该是投资者和经营者,主要关注经营,关注利润,包括产品的选择、市场的运作,而不应该深陷管理事务中。湖北一位经销商朋友说到过自己这样一个失误:他一直认为管理抓好了,生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管,比如看见一个员工在偷懒,他也要上去说两句。后来有个事情让他触动很大,去年腊月二十九是公司放假前的最后一天,他看到大家都急着回家,也没有心思放到工作上了。与其都干坐着,还不如组织个活动,于是他让大家打扑克。过了几分钟,业务员小李跑过来说:“老板,我不会打,看着还不如先回去”,这个经销商想了想也是,于是就让小李先走了。看到小李溜了,很多人都找理由,找这个经销商请假,最后扑克也没打成。后来这个经销商反省,自己太关注细节的管理了,忽视了自己的工作重点应该是考虑如何增加公司的利润。于是他就改变了自己的做法,看到员工偷懒,就把业务主管叫到办公室说“王经理,员工的管理你要抓一下”。年底组织活动,就和办公室的主任说“张主任,年底要组织大家活动,记住活动大家都能参与,具体内容你看着办”。抽出了时间,这个经销商更多是拜访厂家,研究渠道建设。现在管理是经销商的瓶颈,但并不是说管理是经销商的核心工作,如果没有利润,那么怎么管,也是无效的。实现公司化运作,前提是要明确自身定位,不能为了公司化而公司化。

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  实现公司化的另一个前提是要摒弃家族式管理。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于家族式管理。在创业初期,亲戚、朋友的加盟,的确加快了经销商的原始积累,因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段,这种模式在很大程度上是在起反作用。河北赵经理对此深有感触,他说现在的生意和2002年以前相比是不好做了,主要是2002年厂家操作的也不规范,比如拿出300万来做100万的市场,经销商闭着眼睛都能赚钱,主要是赚厂家的费用。现在情况不一样了,厂家规范了,给什么支持都有一个比例,经销商现在是微利经营。想想这是个正常的事情,因为没有人会稀里糊涂的扔钱。在2002年,赵经理的公司很多人是亲戚和朋友,这时候大家有钱赚,但随着厂家的规范,钱不好赚了,赵经理逐渐让亲戚和朋友都退出了公司,因为不这么转变,公司迟早要死掉。这几年赵经理见到了太多同行死掉了,包括一些做得很大的,都败在了管理上,都是自己把自己打败了。赵经理认为最难管理的不是亲戚,是朋友,因为亲戚有什么问题可以说,但朋友碍于面子不好说。赵经理希望他的朋友们能赚钱、能发展,但事实情况不是这样。他把一些市场分给了朋友去做,但他们都把钱装到了自己的口袋里,没有用到市场上。这让赵经理认识到,要让公司良性运作,必须清除这些人。于是他制定了绩效考核制度,达不到要求的人一律辞退,随后他又引进了职业经理人,替自己管理公司事务,经过这次人事调整,赵经理的公司逐渐走上了公司化发展的轨道。

  公司化运作的保障

  以上是实现公司化运作,经销商自身进行的转变:重新定位和扫清障碍,在这两个前提具备后,还要有人员和组织保证。

  实际上解剖一下经销商公司,我们发现很简单:有货物、有个房子(办公、仓库)、有人员,货物和房子不能动,那么公司怎么运作?说白了,就是让一群人帮你卖酒。因此公司运作的核心是人员的运作,公司运作的保障是人员的保障。具体来说,经销商公司比比较合理的人员组合包括以下内容(见下表)。这些人员具备了,并且按岗定责,那么经销商公司则会保持正常运转,这时候,经销商就会有时间考虑如何让公司运转得更快了。

  现在一些经销商公司也根据渠道建立了部门组织,如何让这些部门协调发展,则是公司运作的关键。对这个问题,成都一位经销商的作法值得借鉴:该公司既做代理,又做专卖店,但却条理分明。该公司胡经理认为,只有团队的整体(爱华网)协调配合才能使得团队在专卖店的操作过程中发挥最高效率。他的团队组织由企划部、市场部、经理办、人事部、物流部、财务部等组成,平时是各司其职,但如果是公司行为,则协同作战。例如开设专卖店,店面的选址、周边的市场环境、客流量、初期销量预估、店面大小、购买力情况等在投入前期需要由企划部和财务部进行综合评估,然后由各部门对初步方案进行综合分析。如果通过综合评估,大家一致认为方案可行后才能由市场部具体执行,物流部则协助进行资源的统一调配,这样使公司的有效资源得到了合理利用。

  

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