爱华网系列专题：《新营销》2008年6月刊
文/钟 鸣
伊利能快速作出反应，
关键是有一套“应急预案”
从今年年初中国南方雪灾到四川汶川地震，伊利的两次快速反应行动让人震惊，同时也让人心生敬意。一家员工过万、资产规模超200亿元的“企业巨头”，居然在四川汶川地震发生后短短的两个小时内，就通过媒体发布捐款100万元的新闻，并迅速调集物资运往灾区。随后，伊利执行董事、副总裁刘春海表示，将为四川汶川地震中失去双亲的孤儿免费提供18岁前所需的全部奶粉和牛奶。5月17日，伊利继向四川地震灾区累计捐赠物资达1200万元后，又紧急调拨60吨牛奶运往灾区，这是伊利运往灾区的第五批救灾物资。
地震发生后两个小时，伊利就开始履行自己的“企业社会责任”，采取实际行动，而且随后根据自己所掌握的地震危害程度，加大捐助力度。同样是两个小时，也许不少企业得知消息后还在为灾民痛惜，即便想到了捐款赈灾，其捐款文件或许尚未起草，或许正在层层审批的过程中。
伊利提出的“企业社会责任应急预案”并不是一个令人陌生的新词汇。在过去的几年里，“企业社会责任”已经成为一些企业挂在嘴边的谈资。在风潮引领下，不少企业还公开发布了《年度企业社会责任报告》，但遗憾的是，这些报告都静静地躺在了公司的档案室里。因为在灾难发生后的24小时内，一些平日里喜欢谈论“企业社会责任”的企业并没有及时作出反应。
在真正需要以实际行动履行责任的时候，却未能及时出手，那些平日里喜欢谈论“社会责任”的企业，也许其真实动机并不应该被怀疑，但起码可以说明一点，在面对社会突发事件时，它们缺少一个作出快速反应的机制。
事实上，我们也不能否认，确实有一些企业，错误地理解了“企业社会责任”。它们将“企业社会责任”理解为炒作的由头，是给企业争取一次在媒体与公众面前出风头的机会。这种看法，其实是对企业社会责任投资（以下简称CSR）最大的误解。真正将CSR付诸实践的企业，是有专门的CSR部门的，企业社会责任投资机会的发现、执行与评估，以及季度性跟踪企业社会责任投资对品牌资产的提升效果，均由专业人员负责执行。这是一套完整的从发现机会到根据机会快速作出反应的作业机制，是在履行“企业社会责任”的前提下，对品牌形象、品牌声誉进行管理和维护，向社会传播企业的正面形象。
建立突发事件管理机制，
才会让传播更主动
伊利之所以反应如此迅速，就是因为它建立了这种机制，有专人跟踪管理。只要危机一发生，伊利就能迅速联系到外部相关专家、行业协会、政府人员与媒体记者，还有内部的经销商、管理层与员工，让他们在事先设定好的时机与场合发挥作用。建立与企业相关的直接利益者与间接利益者数据库，建立与利益者顺畅沟通的平台，建立年度CSR预算与传播计划，建立根据机会快速作出反应的行动机制以及年度CSR工作对品牌生意的提升评估体系，是企业社会责任管理最为核心的工作内容。
很显然，这项浩大的工作并非只是新概念炒作那么简单，也绝不仅仅是出一两次风头，而是间接提升品牌生意的一种手段，需要常年持续进行。一直以来，企业比较重视与生意直接相关的销售、广告部门，而一些与生意非直接相关的部门，如公关部就被理解成了救火队长，而企业社会责任则是有闲钱了才做的事情，与个人意识有关，与生意无关。但随着企业的壮大，越多越多的企业意识到，对品牌声誉进行有效管理，并不是可做可不做的事情，而是必须要做，而且必须提升到与销售、广告等核心市场部门同样的高度来进行。
只要把这项工作提升到对品牌声誉进行专项管理的高度，并与一线业务部门同等对待，公关和企业社会责任事务的管理者才能抬起头来，才会让工作做得更主动、更有效。
让传播更主动，首当其冲就是有常设的专门团队来跟进管理，这个团队必须对企业内外部的危机与机会足够敏感，有强大的信息捕捉能力，并能够将这种能力细化为组织能力，使之作为机制固定下来。比如伊利对四川汶川大地震事件的快速捕捉一样，既能履行自己的社会责任，又可以提升自己的品牌形象。
练好管理内功，比谈几单生意更重要
迄今为止，我们所能看到的成功危机公关案例，能在危机发生的第一时间控制局势，然后通过一系列措施，让局势朝自己设定的方向转化，都可以归结于企业本身有一个良好的危机管理应对机制。
“外行看热闹，内行看门道”，就像很多人看待蒙牛种种成功的事件营销活动一样，蒙牛赞助神五、赞助超女、捐助雪灾，给人的感觉都是在事件发生的第一时间内，全国性的主题宣传就已经四处开花了，热闹得很。但有多少人知道，蒙牛赞助神五，早在一年前就开始筹划了；赞助超女，也是在反复沟通中才敲定的。“机会从来只垂青有准备的头脑”，这项“未雨绸缪”的组织准备工作，将为企业带来核心竞争力。
前几年，当风险投资商风头正劲的时候，不少企业被行业空前的成长机遇和主动抛媚眼的资本冲昏了头脑，不顾自己的组织管理能力是否能够承受，大肆扩张。但是尘埃落定之后，一些企业纷纷落马。这足以证明，企业要想做大，必先做强，根基不牢的大厦是经不起地震冲击的。
例如顺驰，扩张所引起的资金短缺仅仅是一根导火索，其背后的人才缺乏、管理混乱、流程和机制紊乱才是核心问题。企业流程与机制一旦紊乱，上报给老总的信息只会是经过粉饰和包装的片面信息，老总看不到企业发展的真相。顺驰直到出事前的半个月，管理层居然认为事态良好。
明确企业当前的目标，根据目标划定各部门的工作权限，梳理好部门之间与部门内部的沟通及对接流程，完善奖惩机制，严明纪律，花费一些时间理清思路，上上下下达成共识，可能比整天无休止地谈生意更重要，磨刀不误砍柴工。
个人英雄主义不利于企业应对突发事件
然而，同样需要警惕的是，流于形式的流程与制度建设，纸上写一套，实际执行的是另一套，所产生的后果同样可怕。任何制度执行不下去，管理者首先要反躬自省，自己作出的规定却不身体力行，是不可能让下属承担责任的。
目标与流程清晰，组织内权责明确，可以增强企业对未来突发事件的应变能力，但这恰恰是很多高速成长的企业所忽视的。如果把对外界机会和危机的捕捉，过多地集中于某一个人身上，而不是集中于一个规范管理的组织团队身上，企业仍然会面临巨大的风险。个人英雄主义不利于企业应对突发事件。
在一个成熟的企业里，有人专门搜集某一类特定的信息，然后将信息过滤后输送给相关人员，作出应对与否的决定，一旦决定采取措施，那么日常储备的专家、媒体与经销商等数据库就能随时调用，并按照预先设定好的流程，将信息有条不紊地通过各种渠道传播出去。这个机制不会因某一个人的缺席而中断，每个岗位都有相应的培训指导和作业规范，所有的岗位相互衔接，构成一个标准化的流程。
如何才能让企业立于不败之地？史玉柱回答是：“要想让企业不倒下，就要每天想着企业会倒下。”跌倒了又重新站起来的史玉柱，没有让这种忧患意识只笼罩在自己一个人身上，而是将忧患意识传递给企业里的每一个人，并通过规范的流程和健全的运行机制，使忧患发生的可能性尽可能小。
