爱华网新日软肋关键词：风险、掌控、核心价值
风险总与机会同在，跑得太快容易摔跤。新日前进步伐之大、发展速度之快，让人咋舌惊叹，也让人捏了一把汗。新日眼前的盛景，只可称之为“阶段胜利”，虽取得了一定成果，但毕竟根基未稳，外部风险、内部隐患，都可能造成“致命伤害”——
其一、政策风险、市场风险、竞争风险。
政策风险，是关系产业生死存亡风险系数最高的一项。目前来看，政策风险主要集中于：标准之争、管理分歧。标准与管理“各自为政”又“彼此牵连”的中国特色，给行业造成了极大困扰与麻烦。
标准之争，博弈的结果日渐趋向：将现有产品分类、细化，制定标准，进行界定。至于管理分歧，福州、上海、南宁、北京、沈阳、郑州、成都、广州、珠海等很多地方，对电动自行车有过或正在有林林总总的“限制”、“规定”。但“存在即合理”、“执政为民”是执政者的承诺，电动自行车业的高速发展，正是“民意民声”的体现，最终不可能是“广大人民群众赞成的，执政者偏偏要反对”。从实际情况来看，除极个别地区“从来”就禁行禁售电动车外，大部分地区的“管制”，最终要么不了了之，要么逐次放宽“政策”。
因此，在这场“交易”中，做为“倡导方”、“鼓吹者”免不了要做出些让步、牺牲，不管合不合理，总要付出些“代价”，被施加上几道“紧箍咒”，然后获得“合法地位”。电动车自行车可能会进入一个调整期，放缓发展步伐，但不可能被绞杀。虽然历经波折、磨难，行业前景仍然广阔、明丽。
政策风险，受影响的是整个行业和广大从业者，从长远来看，行业越是规范，领袖者越是受益，因此目前政策的不确定，是“阵痛”、是“短时低迷”。问题是行业政策及其他因素综合作用，导致了2007年电动自行车整体销售滞涨，这种市场风险对新日之类正在卯足了劲向上走的企业，机会大、风险亦大。
是机会，因行业提前洗牌，中小企业大量退出，其让出的市场份额将由“领导者”们分而食之，市场集中度将迅速提高，毫无疑问，谁原有的市场份额越高，吃进的将越多；是风险，在行业政策及各种因素综合作用下，市场一旦进入颓势，并不是那个品牌所能扼制的，如市场的复苏期较长，对高速成长、极需要销售强力拉动的企业来说，风险之大，不言而喻，“船大易搁浅”，迅速壮大的过程中，生产规模、市场销量、巨额广告、营销团队，每个环节，不是组成新日这只大木桶的“板”，而是箍水桶的铁丝，必须环环相扣、相辅相承，任何一环“掉队”、“脱落”，都可能导致木桶散架。而市场销量，恰恰是最重要的那一环。
市场增幅渐趋平稳，竞争却在日益加剧。当建立起“根据地”、站稳脚跟后，大家都要进行地盘扩张。如果之前“闪电战”可以迅速攻城掠地，接下来，更多的将是“阵地攻艰战”。如果之前还有敌我力量对比悬殊，可以兵力取胜，接下来，更多的将是势均力敌。如果之前还有空白市场，可供慢慢培育，接下来，更多的将是各方势力犬牙交错。新日或其他品牌扩张时，都将更多面临以下三种市场：
第一种，成熟型市场。这种市场渐趋饱和，守易攻难，市场由几个强势品牌控制，市场会保持稳定略有增长的年销量，一般不会有大的突破。这类市场，看好自己的“碗”，打保卫战取胜的把握较大，要抢别人的“肉”，非常困难。新日在济南、郑州等发展较早的省会级城市，屡战屡败，就是案例。
第二种，发展型市场。这种市场，为数不多，易攻难守，因潜力大，人人眼红，常常上演你死我活的抢夺战，结果往往是“伤敌一千，自伤八百”。这种市场虽可期待高销量，但竞争成本很高，耗费弹药却不易“坐稳江山”。象河北市场，2004年尚波澜不兴，2005、2006年成为争夺的焦点，想拿下，不容易。
第三种，鸡肋型市场。这种市场，久攻不下，花很大力气，不见起色。或因地理条件所限，初期产品不能满足需求，伤害了“消费热情”；或从业经销商起点较低，无力做大做热市场；或一开始就恶性竞争，压低自身“生存发展”空间，导致“无肉可吃”、发展后劲不足。这种市场发展虽早，收获甚微。
显然，“每天投入一辆桑塔纳，收获一辆奔驰”好时候过去了，竞争的高风险不可避免，“好市场打破头，差市场也得啃”，这种尴尬，不只新日会遇到，市场开发到一定程度，哪个品牌都会遭遇。在“市场”这个最前沿阵地上，粗放式的大投入，并不足以保证新日在激烈竞争中胜出。
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其二、是否有足够强大的市场掌控力，保证销售倍数增长以“消化”巨大产能？
行业发展初期，大多品牌是先有市场，后上产量，刚开始不过一、二条生产线，供应不足时，简易车去天津加工，豪华车到无锡加工，还不能满足，就上几条生产线，多招些人手。这种先上销量、后上产能的做法，风险小，但严重制约着企业的发展，再加上代为加工（还谈不上OEM）往往萝卜快了不洗泥，频发“质量事故”，造成了很大负面影响。
新日创建电动车科技产业园，是解决“供需矛盾”的根本之道。要实现“产、销”真正的规模化，一是必须有足够的资金支持，一旦资金链断裂，一切美好皆成泡影。二是要有很强的市场掌控力，确保巨大产能真正迅速完成市场消化，从而形成产、销同步增加的良性循环。前者，无锡锡山区给予了新日非常优厚的政策扶持，减轻了新日的前期负担。后者，则必须靠新日自身完成。
摊子铺得大，市场掌控难。由区域性品牌晋身全国性品牌，建起一张全国的销售网，是必须的。但建网不易，更难的是维护网络的稳定性和成长性。战略收缩者，市场小，优势集中，掌控相对容易，可重点管理重点市场、核心经销商，毕竟销量主要由他们实现。对战略扩张的新日而言，未来销量的高增长，要依赖更多新市场开拓、成长，这要求企业既要有很强的市场开拓能力，又必须有很强的市场掌控力。市场开拓，尚可凭强大的广告攻势，短时间吸纳进更多经销商，市场掌控力的提高，是一个系统过程，不可能一蹴而就。
据悉，“取消返利”，将这部分资金用到渠道下沉和市场投放上，是新日2007年的重大举措之一。这一变革，如能顺利实现，新日市场控制上的“自主权”将大大增加，杀伐决断，更少牵绊。虽然之前，重点区域市场运作上，包括新日在内的不少品牌，都采取过“厂方大力度支持，商家取消返利”的做法，但毕竟是局部战术，普遍推行是改变现有的渠道管理“法则”，这么早打破“约定俗成”，是否行得通？就2007年的市场大局势来看，这一政策恐难顺利执行。就主、客条件来讲，生产企业，短时间内想把市场牢牢控制在自己手中，都不太现实，新日也不会例外。
行业大环境决定了生产企业对上下游控制力薄弱。家电、摩托车行业的“领导者”，能在全国建网，是因从供应货、生产商到终端销售、服务，经累年发展，行业日趋成熟，各环节能高度匹配且规则，产业链的运作高效、平稳、流畅，同时也培育起了相应的人才队伍。电动自行车业疯狂成长，各环节还处于磨合期，人才匮乏，直接从家电、摩托车业“拿来”，又行不通，否则今天市场的领袖，就该是那些涉足电动自行车业的家电、摩托车大牌们。
行业发展初期的“角色分配”，导致生产企业市场控制力不足。电动自行车的营销，一开始是“企业管生产，商家管销售”的模式，经销商在市场上“摸爬滚打”，积累了丰富的市场运作经验，而厂家则相对空白、经验匮乏，战术甚至策略的“指令”经常来自商家，而非厂家，商家通过掌握销售“控制”了厂家。企业发展初期，厂商目标一致、利益共享，各做“自己擅长”的事情，分工协作，能有效激发经销商的积极性，迅速开辟疆土，使厂家、商家得以共同成长、壮大。
当企业发展到一定阶段，销售还过度依赖经销商，特别是大经销商，就易出现整体迁就局部、战略迁就战术的状况，企业发展反而会受到大商家牵制与羁绊。因此，近一二年，各大品牌纷纷取消省级代理、限制大区代理、“削藩”、渠道下沉，目的之一就是摆脱经销商控制市场的局面，巩固、增强企业的市场控制权。这种变革是大势所趋，但毕竟经销商“把管”市场那么久，出于稳健，绝大部分品牌是徐图之、渐改变。2007年，行业遭遇“冬天”，新日内部未稳，这个时候，“稳定大于一切”，任何“过急过激”的行为，都会是“不安定”因素，增加企业风险。
企业自身市场管理能力的提高需要时间。整个行业的管理能力、人员素质还处于一个较低的水平，企业规模小、人员少，尚可人管人，发展到一定阶段，上设备、上生产线、扩建增设生产基地，规模不断翻番时，管理水平低、人才紧缺，就成了困扰行业发展的共性难题。新日急于建网，战线拉得过长，市场管理本就难度大、成本高，企业高速成长过程中，内部管理水平尚急待提高，经销商管理体系更是处于摸索阶段，要管好一个“大摊子”，对哪个品牌来说，都不是件容易事。
正因如此，那些发展迅速、进入一线梯队的品牌们，对企业管理、团队建设格外重视，“以学习培训提高员工素质，借鉴成功企业的先进经验”，成为有识厂商弥补“短板”的普遍做法。新日是其中代表之一，其“招兵买马”之势最为浩大，招聘范围之广、职位之多、数量之大，特别是在全国十余所高校启动校园招聘，在业内是前所未有的。通过大量引进、标准培训的方式，打造一支高效团队，方法是对的，不过人才不能“一夜长成”，理论可以学习，实战经验没有“吃一堑长一智”过程，难以积累。
市场高速发展，大家日子好过，多多少少，都可分得一杯羹，强大的广告攻势，是维持网络稳定、网点成长的简单有效的手段，市场掌控力是“次要手段”；市场进入平稳期，大家需“抢食吃”，仅凭广告拉动，即使是耗资巨大，也未见得能达到预期，市场掌控力不足，就会表现为网络动荡、网点成长缓慢甚至难以支撑。自己地盘能否保住、有无吃进更多的市场份额，是对新日综合实力的一次严峻考验。
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其三、核心价值缺失的“强势品牌”
提到新日电动车，消费者第一个相关联想是什么？是成龙、央视广告、店面形象，还是品质、技术、服务？还是唤起某种情感、认同某种个性特质？从某种意义上讲，企业资金流向意味着品牌核心价值打造的方向。
2003年至2007年，新日频频高调亮相，一次次吸引业界与公众关注的是什么？是概念炒作、代言人、广告……。迅速地“造星”，让新日尝到了甜头，如《新日2007的品牌发展蓝皮书》所言“耗资近亿元打造立体传播平台”，“扬名工程”仍是重头戏。在消费不成熟的市场环境下，依靠大规模广告和促销建立品牌意识，确可迅速奏效，但这些华丽的、表层的“虚名”，在未来的竞争中是最不可靠的。品牌的核心价值，是差异的、排他的、相对稳定、有生命力、富有感召力的，是“台上一分钟，台下十年功”，品牌名称可以通过高调传播，迅速的、广泛的被认知，品牌要被认同、信赖，依靠造的是“舞台”下的低调、努力和坚持不懈，绝非一朝一夕可以成就。
仅从销售层面讲，促销和广告的拉动力，初期最明显，会带来销量猛增，之后，其“威力”会逐渐减弱，特别是市场进入平稳期时，广告和促销的主要作用是“维系”。就市场状况和竞争格局来分析，新日这一战术所产生的效能，尚未达到“顶峰”，仍有很大“潜力”，不过2007年市场遇冷，虽有大量小品牌退出，但需求总量与预期有很大差距，决定了新日的大投放，很难达到预期的高产出。
新日的品牌核心价值是什么？“好朋友向上走”，是非常有价值的，在经销商层面，引发了共鸣、认同，对招商起到了积极的促销作用。新日这种对上下游的合作理念，延伸至消费者，在渠道全体成员间，形成亲密、牢固、信任的“朋友关系”，或许就是新日品牌的核心价值所在。不论最终新日品牌核心价值的定位是什么，都要为此做长期、大量、扎实的“基础建设”。
比如，高质量的产品是品牌建设的前提。新日是销量冠军，行业人士对此基本是认同的，但对其品质，业内向来评价不高，其经销商对“品质一般”的说法也不否认，销量大，顾客抱怨牢骚自然也多。当然，并没有权威部门、专业报告显示新日质量差，也无确切数据显示新日返修率到底有多高。但对走上大品牌高价位路线的新日来说，消费者要多掏出100、200元，品质要求绝不是“不差”，而必须是“很好”，一个有信服力、能执行的新日高标准亟待出台。能否成为一个“定标准”的一流企业？新日尚需更多踏实的工作。
比如，生产企业普遍缺乏产品研发能力、缺少核心技术。有产品开发能力的品牌屈指可数：雅马哈、普利司通、捷安特、大名DBR、见诚、玮辰……，没有纯粹意义上的国产品牌。如果说家电、IT、汽车等产业受限于经济发展，起步晚、追之不及，电动自行车在中国有合适土壤，起步早、发展快，是目前的“世界第一”。电动车大国最终是否亦会是电动车强国？中国家电大而不强，2006年博螯亚洲论坛由龙永图主持的《2006国美全球家电论坛》这样分析原因：第一缺乏核心技术，第二缺乏品牌，第三缺乏人才，第四行业的竞争秩序还比较混乱。电动车业是否会步这个后尘，核心技术由人家掌握，国产企业沦为“加工厂”？走在行业前列的新日们，应该负担起技术创新的责任，将资金用到这些地方，对企业自身、行业发展来说，都更有价值和意义……
如市场仍保持高速发展，软肋也好、问题也罢，自有时间从容解决。不幸，行业冬天来得措不及防，摊子越大，这些软肋越容易成为致命硬伤。新日以超出同行的胆魄、气势，获得惊人发展，以骄人业绩荣登冠军宝座。商战风云变幻，不断选择与淘汰，希望新日走得快而稳，做为胜者、强者，站上顶峰。
徐艳彦，济南彦明企划策划总监，电动车营销策划专家，具有多年的企业实战经历、多行业的营销策划经验，先后操作雅马哈、洪都、斯波兹曼、阿米尼、大名DBR、玮辰等多个电动车品牌的市场运营，策划项目涉及电动车、保健品、OTC、服饰、图书、电信、化工等多个行业。联系电话: 13306403229，电子邮件: [email protected]
