爱华网最近，各大媒体刊登了光明乳业前任掌门人王佳芬《新鲜：我和光明15年》一书事宜，详细描述了王佳芬和光明乳业15年的相处“生活”，其中“新鲜”战略是王佳芬的得意之作，但也是让光明乳业现处于尴尬地位的原因之一。新鲜战略到底是否正确？时至今天，新鲜战略能否带起光明乳业的崛起，这不需要我们正面回答，只看市场就能得出答案。
新帅郭本恒上任后，实现了“开门红”，销售总额同比增长不少，也让光明重燃占据行业霸主的战火。光明常温奶的发力，酸奶“明星产品群”战略的启动，都让人感觉到，光明乳业，似乎开始复苏，开始崛起。
将来，光明乳业，继续新鲜酸奶的深入还是常温奶的挖掘？
我们通过回顾光明的前世，正视光明的今生，展望光明的未来。总结光明的成败得失，从专业的眼光分析光明乳业的品牌发展，希望能够对光明和整个行业有一定的启发。
曾经的光明：风光无限
始建于1956年的上海市牛奶公司，到1997年光明乳业有限公司成立，光明乳业一直是中国乳业的排头兵。从光明乳业最初的分散型养牛公司和独立品牌操作，到1997年的正式成立光明乳业公司和股权改革，光明乳业正式走上了发展的轨道，并且在新的掌门人“王佳芬”领导下，光明乳业正式起航了，也正式拉开了光明乳业的成长序幕。
90年代初的光明乳业是一个整合阶段，王佳芬上任后，对企业的内部机制进行大力改革，涉及到内部的组织管理、产品的生产管理、市场的调控管理等，也是在此基础上，显示了王佳芬的工作硬朗作风。之后，光明乳业开始向外拓展，走出了华东，尤其是走出上海，开始迈向全国。但是，光明乳业的国有体制并没有彻底改革，这里面当然会涉及到许多我们不了解的各种权制关系，可是有一点，国有体制的光明乳业在市场的发展中，它的“优劣势”会体现的非常明显。这在后来的市场中就证明了这一点。
在90年代，中国乳业属于刚刚起步发展的阶段，尤其是90年代初期，中国人均乳品消费不足5公斤。这种市场消费的现状也是预示着我国乳品市场发展潜力大，光明乳业正好利用这种市场机遇，开始了快速的发展。1997-2003年，光明乳业是快速增长期，销售额从不足10亿做到了近60亿。光明乳业出现这种翻倍增长的局面，其中有以下几个原因是必然的。
一是中国乳业竞争品牌相对较少
回顾我国整个乳业的发展历史，当初光明乳业是最早的乳品生产企业，跟随其具有竞争实力的乳品企业不多，北京三元、三鹿乳业、内蒙伊利等算是具有一定实力，但是他们当时还没有绝对竞争力。所以，光明乳业在这种市场的竞争中，脱颖而出，并且走在了最前端。
那时，伊利还没有真正走出内蒙古、三元也是只是京城霸主，蒙牛还没有出生，三鹿只是奶粉的骄傲，这种局面下，光明乳业很自然的走在了前面。
二是中国的乳品消费市场开始增长
随着我国经济的不断增长，乳品消费量逐步增加， 1993年人均消费量为4.8公斤，1995年为5.3公斤，1997年为6.3公斤，1999年为6.7公斤，2003年为9.69公斤。这种增长趋势的背后是整个中国经济环境和乳品政策的反应，经济增长，人们消费水平提高，健康意识增加，对乳品的认识和消费也是逐步加深。
改革开放后的20年，人们正处于一个消费的“发泄期”，因为改革开放后的10年是消费的“憋闷期”。虽然提出了改革开放，但是很多的体制还是计划经济，消费者即使有消费的欲望，但不能够在市场中自由的实现。经过20年的发展，市场经济提出来了，消费变得自由了，市场相对自由了。光明乳业又经过了这种时代的变迁，等到进入21世纪后，光明乳业的春天也来了。所以，实现了销售的突破和翻番。
三是光明乳业品牌的强势传播
光明乳业迈向全国市场选择了央视，品牌传播非常强势。
1999年11月8日，光明第一次参加竞标，此后连续参加了3次，选的都是中央台的黄金段位，广告语“百分百好牛产百分百好奶”逐渐深入人心。2003年，光明以9287万元夺取了2003年中央台的乳业标王，完达山以1980 万元次之，伊利以1940万元屈居第三。此次招标的完成，也充分显示了光明乳业的战略目标，希望能够通过央视平台，加快品牌发展，成为真正意义上的中国第一乳业品牌。
并且，光明乳业启用世界跳水冠军，具有“跳水王子”美誉的田亮作为形象代言人。在这次的想象代言人选择上，光明乳业做的非常贴切，把光明的健康品质与田亮的阳光形象相结合，给消费者留下美好的品牌形象。
四是公司战略的方向调整
自从王佳芬接收光明后，就一直在寻求改革，怀着做大、做强光明的强烈目标，积极拓展光明乳业的市场发展。从1995年开始，光明就立志实现“全国一片光明”的战略目标，为了实现此目标，开始聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡建议光明实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润。自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。经过战略调整，光明乳业的市场销售份额变为上海地区仅占３０％，而华东及华东以外地区占到了７０％。在全国各地，光明乳业有２０多个生产基地，在１２个省实现了产销本土化
这种战略调整实现了光明乳业的扩张，增强了整体的市场占有率，随之，总体销售额也是逐步翻番。虽然事后的光明出现了危机，变得被动，市场直线下滑，很多人认为是“轻资产战略”惹得祸。但是，我们以客观的态度来看，这种战略的调整和发展，从逻辑中是没有任何的失误。它减轻了企业固定资产的实际投入，增强了企业的无形资产，是企业进行大规模发展的一个重要战略。如把光明危机的损失原因追加到“轻资产战略”上面，那是太极端，不具说服力。
这种战略的调整，使光明乳业从一个区域品牌走向了全国，实现了光明的品牌扩张。 |!---page split---|
危急中的光明：株连九族
正当光明实现60亿销售大关后，准备再接再厉，争取更大的突破时。2005年6月，河南郑州电视台经济频道报道光明山盟乳业“回炉奶”事件，一时间，各大媒体进行转载，“回炉奶”事件开始进行蔓延，不久又报道光明乳业“早产奶”事件。接着，“回炉奶”燃烧到上海光明、杭州光明，并延展到全国光明。就这样，一场暴风雨式的“回炉奶”风波把光明乳业拖入了低谷。
全国人民都认为光明牛奶就是“毒牛奶”，变质的牛奶，光明乳业成为了“坏牛奶”的代名词。接着，光明的股价急剧下滑，股民对光明乳业失去了信心。光明乳业内部员工及管理人员也是人心惶惶，不敢面对媒体和社会，造成了光明内外受困的局面。
这场危机让光明品牌损失严重，失去了甩开伊利、蒙牛的机会，造成了与竞争对手越来越远，可以说，元气大伤。这次事件的发生和后果，都是光明高层领导所没有料到的，用王佳芬自己的话说，超出了我对所有商战的预期。这场危机的影响至今存在，打开一些媒体网站，还会出现关于光明“回炉奶”的事件新闻，采访消费者，还会记得光明回炉奶。关于光明危机事件的发生和处理，都反映了当时光明乳业没有做好内部的管理和外部的沟通。
对于这场危机的事件，已有很多专家、学者、圈内人士进行评判分析，集中一点就是光明没有处理好危机公关事件，贻误时机。最终，导致光明乳业损失惨重。总结其原因，主要有两个方面。
一是光明内部的管理不完善
企业发展最关键的是离不开人员的管理和应用，光明乳业由原来的一个上海区域品牌走向全国市场，其中，人员的增加和管理至为重要。光明的轻资产战略实施后，通过技术、品牌的转让获取了利润和市场，但是公司内部的管理缺乏统一性，上海光明与各地分公司的光明公司没有按照“中央集权制”的管理方法统治。这其中当然有合作的谈判事宜，但是，归根结底，上海光明只顾做大外部的市场，忽略了各个公司的内部管理，结果导致生产的管理不严格，出现“回炉奶”和“早产奶”现象。
光明的“轻资产战略”虽然和麦当劳、肯德基的管理模式不一样，但是有个共同点，生产技术的输出是相同的。既然是同样的技术管理怎么会出现后来的“回炉奶”，这就体现光明乳业内部管理的不严格、不规范、不根本、不彻底，分公司为了赚取利润，在产品生产上面做了手脚。
二是光明外部的危机公关不及时
我们可以看到任何一个大企业在出现危机公关事件时，都是不惜代价，快速及时的与媒体沟通，与消费者沟通，争取大事化小，小事化了。三菱汽车、惠普打印机、肯德基等国际大企业，都曾经发生过危机事件，他们采取的是敞开沟通、配合媒体。反观光明乳业，在“回炉奶”事件后，高层领导没有及时出面摆平，而是回避媒体，采取了沉默。以至后来，各地政府质监部门强迫光明领导出面，给予消费者一个交代，但是光明仍然不是很配合，坚持自己的观点。可是，光明下面的公司经质监部门检查，的确出现了问题，这也是光明管理松散，不知详情所造成的。
光明的危机公关事件如今成为了一个反面的教材，处理不当，品牌遭殃。事实证明，光明乳业的确是因小失大，“一个臭鱼满锅腥”，纵使光明品牌受损。如果当时光明能够主动及时的查清事实真相，给予媒体和消费者一个坦诚的交代，后果不会像现在这样严重。
现在的光明：卧薪尝胆
经历“回炉奶”事件后，光明在关键的05年失去了强势发展的机会。也就是在这一年，蒙牛“崛起”了，全国范围内的推广“超女运动”，使蒙牛实现了名利双收。仅酸酸乳一支单品就卖掉了几十个亿。更为关键的是消费者把购买意向和品牌认知投向了蒙牛和伊利，认为光明品牌的牛奶已经不是好牛奶了。也是在这一年，光明的整体销售和品牌美誉度骤然下滑。也是在这一年，内蒙双雄蒙牛、伊利，赶超了光明，登上了乳业第一军团的宝座。
光明危机事件后，接着两年内，王佳芬退居一把手，直至郭本恒上任。新一届光明掌门人上任，郭总的上任给光明带来一种务实的作风、创新的管理、清晰的营销。他认为光明要用3-5年的时间来复苏，可以定到07-08年。而2009年则将是光明乳业的腾飞之年。在光明乳业总裁郭本恒的棋局中，其目标已经不单单是要唱响“复苏—成长—腾飞”三部曲，还要让光明实现“全国一片光明”的目标，决胜乳品领导地位。为了实现这个目标，郭总继承了王佳芬前辈的“新鲜战略”，义不容辞的在新鲜上面做文章，在酸奶上面下功夫。志在必得的开发新鲜低温产品。
光明和达能分手后，抛弃原来一手扶植的“碧悠”。06年3月份，正式开发上市新品“畅优”，当年取得不错的业绩。在此前，AB100酸奶占据家庭消费者市场，也是全线飘红。08年3月，汉方草本酸奶上市，实现单月700万的销售额。这些新品的推出，符合郭本恒的“明星产品战略”，用这些副品牌产品去推动光明大品牌的发展，并不断开发功能性酸奶。现在看来，这种在酸奶领域的战略慢慢取得一定成效，凸显了产品优势，实现了销售的不断增长。此前光明公布的2007年年报显示，其营业收入82.06亿，同比增长10.25%，其中乳品主营业务收入64亿元，同比增长13.71%。这些数据表明，光明开始了真正的复苏，逐渐从“回炉奶”后的低谷走出来，慢慢的发力。
可是，这种复苏的时间太漫长了，因为竞争对手已经做到了200亿，并且占据了市场的有利格局，基础非常稳固。光明要想赶超蒙牛、伊利，不是一件容易的事。将来光明整体品牌战略的调整将会关系到光明的未来，据专业机构分析，光明07年之所以实现销售总额的增长，其中更多的增长来源于常温奶的增长。因为，光明酸奶产品的销售还是具有很大的局限性，除华东地区外，其他市场的销售并没有形成大的气候。光明乳业要想实现整体的增长，必须对低温产品和常温产品进行充分规划，做好两条战线的准备。
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未来的光明：左右开工
光明乳业自2005年“回炉奶”事件后，至今没有大的公关活动和事件营销，光明品牌好像失去了声音。虽然有AB100、优+在央视的传播，但是声音并不大，只是点滴的陪衬。光明乳业的复苏工程正在慢慢开展，对于将来的品牌发展路线，光明是坚守低温的“新鲜”战略，还是主攻高温产品，品牌该如何定位，我们从以下几个方面来分析。
定位是关键，光明品牌定位需要提升。
任何行业的品牌，其定位决定了将来产品的走向和市场。乳品行业更是如此，如果把现在中国乳品市场的几大品牌比喻“女人”的话，蒙牛是个“悍妇”，做事比较泼辣，胆大、强悍，身体强壮。伊利是个“贤妇”，做事贤惠，会疼人，比较体贴，带有女人的温柔和贤惠。三鹿是个“老妇”，没有自己的个性，做事稳妥，不和人大争、大吵。光明是个“少妇”，看似成熟，只有外在的东西，缺少内涵，自视清高。这种性格的比喻，就能够看出，为什么会出现中国乳业的现在格局。强悍的女人气势压倒人，贤惠的女人性格疼爱人，年老的女人絮叨人，清高的少妇冷落人。笔者这里的形容和比喻更多是每个品牌的做事风格，其主要是市场推广和品牌传播的具体表现。光明乳业品牌定位缺少年轻少女的激情和活力，缺乏成熟女性的智慧和亲近感。
光明乳业作为一个中国资历比较深的乳业品牌，但没有形成行业的领导地位，虽然喊出“我家的乳品专家”，但是专家太多了，信任度太低。其品牌定位传播不够明确，没有个性，不容易打动消费者。我们从光明的“一杯牛奶强壮一个民族”、“100%好牛，出100%好奶”、“新鲜每一天”、“我家的乳品专家”、“健康的、光明的”这些品牌传播口号可以看出，光明始终没有进行突破，发展几十年了，基本调性没有改变。让消费者从传播中看不到新鲜的东西，消费者已经产生了审美疲劳。所以，形成了光明品牌的印象比较老化，缺乏活力。光明一直坚持做低温奶的领导者，建立冷链系统，打造“新鲜”品牌，其品牌定位应该是“新鲜科技乳品的领先者”。品牌印象：光明是高品质的、新鲜的、领先的，能够带来生活的活力和快乐，不断创新，积极向上。
有了这种核心的定位，我们的品牌传播要紧紧围绕此定位进行。光明品牌的传播口号不能老是孩子口气的说“我家的乳品专家”，这样会造成品牌的继续老化，因为针对现在年轻的消费群体，他们会对此产生顾忌。另外，随着上海外来人口的不断增加，还有上海80后、90后的崛起，他们喜欢尝试新事物，对光明品牌的忠诚度会大大降低。因此，光明品牌定位要不断创新，与时俱进，符合时代的发展。
检视光明的内部资源，我们发现：光明具有全国最大的酸奶生产基地；世界一流的研发中心，国内唯一“健”字号证书的企业；国际最先进的智能化信息管理，形成大群奶牛标准化饲养的“生态牛庄”；国内领先的产品，优倍、优+、致优、畅优、芦荟酸奶、AB100、汉方草本等。这些强势的资源代表光明：
在产品层面：光明是高端的产品，光明是具有科技含量的产品，光明是新鲜的。光明是好产品。
在品牌层面：光明品牌值得信赖，光明是大品牌，光明是高档品牌，光明品牌是新鲜品牌。
在这种企业资源的有利支持下，光明品牌传播应该是一种生活感受的理念诉求。因为光明不具备天然的草原概念、无法从地理概念上超越蒙牛、伊利。技术上的优势不具备很强的说服力，现在乳品的生产技术同质化非常严重。光明品牌应该传播——产品带来的价值，这种价值是“优鲜”的生活。“优鲜”代表了光明的产品优质、新鲜，给予消费者鲜活的生活状态。口号可以是“优鲜生活，光明造”或者“优鲜的、光明的”，旨在传播光明品牌新概念。让消费者感觉到光明品牌的提升和变化，具有新鲜的吸引力。
低温新鲜产品是强项，光明要充分发挥最大能量。
光明在华东地区是强势的老大地位，低温鲜奶的市场占有率最为明显，巴氏奶、酸奶产品的渠道非常健全，缘于光明的根据地市场。这种市场的优势资源能否坚持到最后，需要光明乳业做深、做透市场，渠道更加细分。举例来说，上海2000多万人口的市场，光明还没有把鲜奶和酸奶的投递渠道做细。可以针对现在写字楼群体消费者做定点投递，针对早餐的市场进行布点销售，针对车站、公园、旅游景点做光明“加油站”等，最大化的实现光明根据地市场的产品铺货。除去华东，只要在光明有奶源的辐射半径内，都要深耕细作，把新鲜的牛奶送到千家万户。
在低温保鲜产品领域，光明有着从技术到管理的突出优势，蒙牛、伊利现在还没有真正对新鲜领域发起总进攻。光明要充分利用和抓住这种市场机会，从现代通路入手，开发其他渠道，实现光明的新鲜梦。
常温产品做战略，光明要发起主动的攻击。
针对光明常温奶发力是否正确与否，我们无需讨论，因为这是一个非常明确的事情。光明不做常温奶，那就是“等死”，单靠低温产品做市场，将来会市场越来越小，竞争力会下降。这种解释不是说低温产品市场小，而是对光明来说，现在放弃常温奶市场，自己的整体实力会下降。虽然现在蒙牛、伊利的常温奶市场非常大，但没有形成绝对的垄断。光明之所以形成现在的落后，与其对竞争对手估计不足，没有主动出击有直接关系。尤其在常温奶产品上面，光明没有及时调整战略，压制蒙牛、伊利，给了他们机会。光明最近几年内，没有明确常温奶的发展方向，处处被动挨打，产品开发上面也只是跟随，没有创新。
接下来，光明为了长期发展，提高品牌的整体实力，必须在常温奶上面主动攻击。原因是：
加强品牌的影响力，建设好销售渠道。
光明是一个乳制品企业，不是单纯的生产一两类产品，做短线产品、做短期企业。光明是一个整体的实力型企业，上市公司，从战略考虑，常温产品是不能放弃的。光明现在是有了品牌的知名度，但是美誉度还不够。我们行业内经常说：知名度喊产品，美誉度卖产品。光明由于“回炉奶”事件影响到现在，所以，光明需要常温产品来给品牌加分，来拉近与消费者的心理距离。通过常温产品的开发和销售，能够建立完善的经销商渠道，减少推广的难度。没有常温奶的销售网络，光明乳业很难在将来的产品销售中打开局面。建设好完整的销售渠道后，光明可以全面开花，为企业的发展铺好了道路。
提高品牌竞争力，阻止竞争对手扩张。
如果没有了常温奶的光明可以想象，其竞争力又会大大下降。利用常温奶发力，给竞争对手施加压力，阻击竞争对手的扩张，留给自己喘息的机会。光明乳业是的大品牌，做的是全项产品，不是专一型的产品，那么“光明”二字就尤为重要。光明品牌是个大的资产，要想实现“光明”品牌的竞争力提高，必须让产品先行。常温奶是一个长线产品，是一个先行官，可以深入到竞争对手的任何市场，与竞争对手展开搏杀。低温产品由于它的物流局限、终端局限，不具备这种“冲锋陷阵”的作用。
上述光明品牌定位分析，低温产品、常温产品分析，可以看出：在未来的发展竞争中，光明要扭转自己只是“新鲜产品”的代表，要做“全项型产品”，集中资源，树立明星产品。光明要走出华东，开辟全国市场，展开主动出击的推广策略。在此过程中，笔者提出以下建议。
1、重新品牌定位，展开大型品牌传播活动。
品牌的定位和传播口号，一定要转变思路，不固化、不老化。重新发起大型的品牌传播活动，不能过于低调，与消费者产生互动传播。展现光明品牌的“健康”形象，扭转过去的“回炉奶”阴影。
2、创新产品开发，树立明星产品。
在产品的开发上，创造差异化。在推广上面，一定要坚持到底，争取树立明星产品，提高品牌的竞争力，增强品牌实力。比如蒙牛的酸酸乳，坚持做了5、6个年头，实现了销售上几十个亿的突破，提高了蒙牛品牌的知名度和美誉度。还有现在的特伦苏、真果粒、未来星等，都是长线产品，不抛弃、不放弃。光明先前在产品开发上往往比较领先，但是做到最后，往往又是被竞争对手超越，形不成自己的独特产品优势。因此，光明要在产品推广上面下功夫，要有魄力、有耐力。
3、充分利用现有资源，做好根据地市场。
光明在全国有几大奶牛养殖基地和分厂，也是光明企业战略的一个有利组成部分。在将来，光明要实现“基地奶源市场一片光明”的景象，做透、做强方圆500公里的区域市场。这是光明实现真正复苏和发展的基础，如果在自己的基地市场没有形成核心竞争，很难实现全国市场的开拓。
4、组建创新销售模式，建立完整销售团队。
曾经有人说光明的销售团队不够“强硬”，做事风格太“上海男人”，我们无需评判此说法。但是，在光明未来的市场发展中，光明需要建立一个完善的销售管理体系，需要一支强势的销售团队，快速、有效地开拓市场。在销售模式上，低温产品和常温产品分别制定不同的模式，做到直营模式单一化，分销模式多样化。这样，在保证产品销售网络顺畅的情况下，光明大品牌做好线上和线下的传播支持，明确分工，集中资源。
5、做好明星代言的利用，做好事件传播的利用。
蒙牛、伊利在品牌的推广中，对代言人的应用都是光明值得学习的。每一个产品的代言人，在产品推广中，都要发挥代言人的作用。蒙牛酸酸乳的张涵韵、王心凌、丁俊晖；伊利的刘翔、易建联、刘亦菲、潘玮柏；都是做到了让代言人多次参加产品推广活动，多次给予代言人“露脸”的机会，最大化的传播品牌和产品。实际上，光明产品代言人并不少，只是没有利用好而已，对产品没有起到推波助澜的作用。从跳水王子田亮、香港明星Twins、好男儿兄弟连、台湾主持人曹启泰，这些代言人只是在产品的发布会上露次面，有的在产品包装上有其形象，但是没有根据代言人的“市场”，进行事件的推广。所以，代言人的作用效果很不明显。
光明乳业曾经辉煌一时，现在有了复苏的迹象，笔者就光明的昨天、今天、明天，展开了一系列的分析和思考，希望能够给予光明乳业一些启发和思考。也希望光明乳业将来做的更强、更大，实现昔日的辉煌。那样，中国乳业才是真正的崛起，多个强势品牌展开竞争、共同发展。
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