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上文提到的观点我基本认同。从今年我的咨询实践来看，大批制造业客户都面临产能过剩、业务大幅下滑、寻找新的利润增长点的战略困境。另外，相当多的外企客户开始撤离以“制造”为标签的中国，包括阿迪达斯、星巴克，我最近知道的还有宝洁。其实，欧美市场“返工业化”这个趋势我们2009年就有预测，金融危机后我们曾建议一批中国制造企业以集群的方式走出去，在欧美一些区域设置制造基地。举个例子，肯塔基州大部分工业园区的土地成本、水电成本比东莞还要低，这是大家很难想象的。关键是你通过在美国建设工厂进行生产，可以直接面向当地消费者，极大地缩短了分销链。过去在中国生产，要通过出口商、进口商、分销商，最后到达零售终端，70%的利润被分销环节分掉了。在美国生产，可以缩短分销链，弥补产品成本高的短板。 OJM的新方向思考 当然，不是所有的中国制造业都适合走出去，或者拥有走出去设厂的能力，他们在现今的情景下应该怎么办？怎么去做战略调整？以前很多人会提到，做OBM（自主品牌），去培育自主品牌，或者进行产业链延伸，在“1+6”的产业链结构上向“6”这个环节去要利润。罗马不是一天建成的，走出去建渠道或者说华丽转型为强势品牌不仅是一个时间的函数，也需要企业有能力做出一个指数级的变化，制造业不可能短期创建出来一个德国双立人或者LV这样的品牌，不现实。有没有第三条道路可以走？我觉得，对大多数以OEM（代工生产）为主的制造企业来讲，暂时不要去想做成OBM，不要转换为品牌输出商，而“OJM”（Original Joint Manufacturer 与委托代工企业的联合研发）或许是制造企业可以考虑的一个重要战略方向。 中国制造业经历了由代工生产时代（OEM）向原始设计制造时代（ODM）的转移，然而，随着中国企业研发水平的不断提升，我们认为，与委托代工企业的联合研发（OJM）将成为新的发展趋势，从OEM到ODM到OBM（自主品牌时代）的演进环节中，需要有OJM来过渡，也就是说，代理加工制造企业应该向产业链上游延伸，进入产品开发的核心技术领域，与委托代工企业联合研发产品。道理很简单，一个企业之所以有竞争优势，按照迈克尔·波特的说法就是“形成有效的差异”。什么是“有效”？就是客户认可。OJM对于制造企业来讲，最大的改变就是开始在原有“设计+生产”的环节上介入客户需求中，去深度挖掘自身B2B客户的需求，甚至某些企业能够跳出直接客户需求的局限，将需求研究再往前伸入一步，去挖掘客户的客户（B2B2C）的需求，通过对他们需求的透彻理解，去指导自己产品开发与制造的方向，与下游客户（B2B）形成一个“相互嵌入”的关系。 好孩子的示范作用 好孩子集团（Good baby Group）创立于1989年，是世界儿童用品行业的重要成员之一，是目前中国规模最大的专业从事儿童用品的企业集团，也是中国制造中少数对沃尔玛具备“议价”能力的公司，他在国际市场上的扩张模式就是典型的OJM模式，在需求研究上能深入终端客户（users），使商品呈现种种奇思妙想，实现高附加值。比如一张床，可以通过不同的变换组合，适应孩子0～18岁使用，其变化的过程如同搭积木一样有趣。比如一款童车，推出去的时候是童车，而稍作变形，就会是一台在家里可以玩的摇马。在生产成本增高、渠道又进行利润倒逼的时候，他们又通过需求研究，将童车后端车臂由四根改成两根，既方便客户折叠，又将成本降低20%以上。 从好孩子公司的例子可以看到，OJM本质是通过以“需求端口”为突破口，改进整个制造链条。OJM涉足并掌握了一定程度的产品研发核心技术，产业附加值高。ODM阶段的研发设计并未涉及引领者的关键核心技术领域，而OJM阶段的研发设计已延展到引领者的核心技术领域，并与引领者联合研发产品。OJM模式下为客户提供的不仅仅是产品，还包括依托于产品的系统解决方案和专业化服务，并根据客户的不同需求，制定个性化的解决方案，从而为客户提供更大范围、系统的问题解决方案，进而使企业从纯粹的“无差异制造”中脱离出来，形成自己的竞争优势。这或许是中国制造业在科技升级、品牌驱动之外的“第三条道路”。
