爱华网【案例回顾】凯盛之痒 李悠成毕业于京城某知名大学的电子工程专业，2003年他和大学同学赵林辞职创业，在京创立了公司——凯盛，主营数据库和财务软件。李悠成和赵林是典型的技术型人才，他对技术趋势、产品研发有着超乎常人的洞察力，凭借直觉，他推出了公司第一代财务软系统，因为产品贴近中国市场需求，一经推出就受到市场的追捧，公司赚到了第一桶金——第一个1000万元。 此后，市场环境发生了很多变化，竞争日趋激烈，这时仅靠原有的几个人已经不足以满足业务发展的需要了。很多时候李悠成和赵林一方面着手产品研发，一方面要负责市场营销和大客户谈判，还要考虑品牌传播问题，两人越发感觉到力不从心。要知道他们都是技术出身，对销售和管理工作缺乏经验，于是，李悠成决定延揽人才，特别是销售和管理人才，为此，他不惜重金，从某知名电脑公司挖来了其营销副总张德华。 张德华长期在IT领域从事销售工作，有着异常丰富的经验，某知名电脑制造商能够在全国市场成就领先地位，他功不可没。他到来之后，依托原有的经销商资源，很快就使公司的产品走向了全国市场，更重要的是，他招募了一批有着丰富工作经验的销售人员，组织了执行力较强的销售团队。张总到来之后取得了立竿见影的效果，第二年公司的销售收入就超过了亿元。 取得业绩之后，张总开始谋求更大的权利，他向李总提出要求，希望自己能够担任总经理职位，并统领公司总体业务。大喜过望的李总同意了他的要求，从此，张总由原来的销售副总擢升公司的总经理，并接管了过去公司地位最高的研发部门。 就在一切似乎向好的方向发展的时候，问题出现了。作为一家高科技公司，研发人员是公司的“一线人员”，研发部门的员工不仅仅待遇高于其他部门，也是公司名副其实的原动力。但张总到来之后改变了这一切： 第一，凯盛公司由原来的技术驱动型企业变为“技术+销售”双驱动型企业。研发部门的地位有所下降，相关研发费用由总经理来审核。为了自己部门的利益，或者由于自己是销售出身，张总坚持认为绝对销量才有绝对品牌，他在制定计划的时候或多或少地将费用向销售部门倾斜，这使得研发部门的费用一降再降。
第二，张总到来之后，重新引入了绩效考核系统，使绩效考核（包括研发部门的绩效）都直接间接和销量挂钩。另外，因为张总是做销售出身，比较强调执行力和赏罚分明，如此一来，研发部门的奖金开始最终由产品的市场表现来决定。 第三，研究部高手云集，不是高智商的也是高学历，他们中的很多人对技术有着超越金钱的喜欢，但张总到来之后，每月就依据当月市场表现对研发部门的工资进行考核，这使他们不得不更多考虑短期利益。此外，考核每月每季度进行，那些长期做基础研究的人员或者做预先研究的人就受到影响。这让他们工资较低，从而扰乱了其正常工作。 第四，在中层干部提拔上，张总喜欢那些有销售经验、口才好、有领导力、权力欲望较强的人，对这类人而言，上班的乐趣与其说是工作本身，不如说是渴望获取更大权力，相比之下，研发部门的人员多是工科出身，他们通常追求在技术研发过程中的乐趣、成就感与挑战，甚至追求物我两忘的境界。在中层干部的竞争上自然竞争不过销售部门，这使得几乎所有的中层都是销售人员，研发部门的地位被不断弱化。 这些最终导致了问题的出现：公司推出新产品的速度不断降低，产品差异化程度有所降低，公司年销售收入在超过2亿元时开始走下坡路，更要命的是，研发团队流失率节节攀升，最终连赵总也负气出走，公司业务一落千丈，李总陷入苦恼、悔恨之中，他怎么也想不明白，自己的公司原本处于极佳的上升态势，为何最终沦为今天的局面。 【究其原因】知识员工的苦恼 为什么凯盛公司本来处于极佳的上升态势，最终却急转直下，最终断送了大好的局面。实际上，凯盛这类公司遇到的问题具有一定的代表性，其遇到的是高科技企业抑或知识型员工的管理问题。实际上，知识密集型企业和传统企业（比如快速消费品企业）的人力资源构成上有很大的不同。在技术密集型企业当中，技术人员或者说研发人员是企业最为宝贵的财富。但正因为此，技术密集型企业也常常会遇到这样的问题，具体表现为： 第一，管理部门对技术本身缺乏了解，对于研发或技术人员的任职资格缺乏了解，缺少素质模型和职位说明书。因此，对于KPI关键绩效指标选取存在不少的困难。 第二，员工的晋升通道过于单一。在传统的科层制企业当中，员工的晋升通道比较单一，晋升标准同样如此。西方组织行为学研究显示：出人意料的是，公司中晋升最快的，并非是那些工作业绩较最好的员工，而是那些工作业绩较好、交际能力较强、且具有较强权力欲望的人。这一标准对于销售部门而言，没有太大的问题。但对于研发部门而言，许多员工工科出身，不善交际，他们追求物我两忘的境界，这就使他们在竞争中层乃至高层职位的过程中始终处于不利的地位，这显然不利于企业的长期竞争力培育。 第三，绩效考核系统并不科学。在本案例中，凯盛公司将研发人员的工资待遇与短期销量挂钩，这明显是不妥当的，因为，产品研发本身就是一项长期工作。用销量来考核研发人员会使公司的研发人员过于短视，谷歌公司规定，员工每月可以用10%的时间和经费去完成与公司要求无关的项目，但令人吃惊的是，就是这10%的时间和精力，竟然产生了数千项技术专利。研发工作需要创意和灵感，而凯盛公司的绩效考核系统无疑在一定程度上抹杀了员工的创造力。 另外一点也不容忽视，就是员工的创造力和绩效由内部驱动力和外部驱动力共同构成，凯盛公司将研发部门与销量挂扣，看似加大了奖惩力度，但另外一个方面外部驱动力加大的时候，员工的内部驱动力必然要打折扣，这就是所谓的“折扣性原理”。而这对产品研发是不利的。 链接： 折扣性原理：当外部激励较大的时候，员工的行为就会更多受到外力牵引，原本心中的内驱力就会打折扣。 【解决之道】立体合理的晋升通路 那么，对凯盛公司而言，如何才能建立一个合理公平的考核体系和职业生涯规划体系呢？应当从以下几个方面着手： 建立起员工素质模型和职位说明书。作为高科技公司，凯盛建立应该首先分别针对研发部门和人力资源管理部门建立一套绩效考核体系，分别针对研发部门和营销部门建立员工任职资格体系，比如职位说明书、素质词典等。 建立完善的晋升体系。凯盛公司应当建立双晋升通道体系。凯盛公司原本是科层制组织架构，其员工上升通道比较单一，这样，研发部门就积攒了大量升职无望的员工，长期以往，这部分人员的工作积极性和内部驱动力必然下降，这显然是不利于公司发展的。比如销售部门可以建立业务员——产品经理——区域经理——大区经理——销售总监的成长路径，而相比之下，研发部门则可以建立，助理工程师——工程师——项目负责人——研发总监——研发副总的职业生涯规划体系。 凯盛公司的薪酬体系应当做出相应调整。由于过去的单一晋升通道使大量员工升职无望从而影响公司发展所以，凯盛公司应当对薪酬体系进行重新规划， 增加工资的带宽，这样，有利于提升员工满意度和忠诚度。 凯胜公司的绩效考核体系应当分为销售部和研发部两个层面执行。研发部门的绩效应当减少销量部门的权重，相应增加专利数和新品数量的权重，相比之下，销售部门则应当建立以销量为中心，权重较大的绩效考核体系。（本文涉及名称皆为化名）
