爱华网苹果这几年毋庸置疑的成功，确然已成为营销界的经典案例，而对于不同的人来说，所获得的启示不一而足。对于David Aaker来说，十年内连续推出iPod、iTouch、iPhone、iPad等产品的苹果就是他“品牌相关”理论的完美证明。 现任先知品牌战略咨询公司（Prophet BrandStrategy）副总裁、美国加州大学伯克利分校哈斯商学院的营销学名誉教授的David Aaker，曾经凭借《管理品牌资产》（1991）、《建立强势品牌》（1995）和《品牌领导》（1998）这“品牌三部曲”奠定了在品牌管理界的绝对权威。他首次提出了“品牌资产（BrandEquity）”概念，并列举出估算方法，从而使“品牌管理”正式跻身企业战略，他也因此被《品牌周刊》评为“品牌资产的鼻祖”。 2012年，他又抛出了从2004年以来的研究成果，以“品牌相关”概念整合并解释品牌成长和衰落的缘由，矛头指向的是人们耳熟能详的“品牌偏好”。“公司不应该只关注‘品牌偏好（Brand Preference）’，而应该将资源适当转移到‘品牌相关（Brand Relevance）’上来”，Aaker在接受采访时表示。 注重新品类创新 早在2004年，进行研究的Aaker有了新的发现，“我惊奇地发现几乎所有的营销变化都可以用‘品牌相关’来描述。” 他研究了过去50年中日本啤酒市场的转变，发现市场份额只有过4次大的变动，其中前三次是因为新的子品类的出现，第四次则是因为子品类的重新定位。 因此，以“新品类或子品类”为理论基点的“品牌相关”理论开始逐渐成形，“要在新品类或者子品类中建立相关性，品牌要有着足够的可信度和可见性，从而使得人们能够第一时间考虑它”，Aaker要挑战的，就是一直以来被品牌奉为圭臬的“品牌偏好”。 通过Aaker对两者的比较，可以了解“品牌相关”理论的主要内涵： “在‘品牌偏好’的竞争世界里，品牌目标是要在一个已建立的品类中变得比其他品牌优秀，它就需要运作一批营销项目，通过不断的‘微创新’来让自己的产品更好、更便宜，一切努力都围绕‘我的品牌优于你的品牌’。 而在一个‘品牌偏好’的世界里，目标是要通过不断的巨大创新或者颠覆性创新来创造新品类或者子品类，营销的角色也变得非常不同——积极管理人们对新品类或者子品类的认知。” 也就是说，在“品牌偏好”的架构中，营销者的主要任务是在已有领域不断投入进行产品提升或者营销推广，而在“品牌相关”架构中，营销者的预算更偏重在开创新品类，而后凭借先发优势来挖掘品牌和消费者建立相关性的新机会，比如苹果凭借iPod、iPhone、iPad等在MP3、智能手机、平板电脑这些消费电子子品类中建立的牢不可破的品牌印象和认知。 “品牌相关性之战，最好的方式就是创造创新型产品，从而定义新品类或子品类。” 适时注入能量 建立一个新品类后，品牌需要积极地利用先发优势，为后来者再进入这一市场建立壁垒，防止其“建立相关性”的尝试。 Aaker介绍，有四种建立壁垒的方式：第一种是投资壁垒，包括技术、运营成本、品牌资产或者品牌网络；第二种是不断地继续创新，变成不易被击中的“移动目标”；第三种是利用多种渠道，包括和消费者互动、收集消费者数据、赋予品牌独特个性、给品牌注入能量等来丰富和消费者的关系；最后一种，就是将品牌变成新品类的样板，权威代表，甚至直接成为新品类的名称。 “致力于‘品牌相关’，人们只有两个关键任务，一个是创新新品类，一个是为竞争者建立壁垒”，Aaker表示。 但是他同时提醒，品牌依然面临着丧失相关性的威胁，这源自两个方面：品牌在这个自己已经建立相关性的领域，有可能逐渐失去能量和可见度，不复成为这一品类的标杆；或者，历史重演，品牌建立相关性的领域被后来的新品类再次取代。 对于第一种情况，Aaker表示，其中一个应对办法是，和某个具备能量的项目联系起来，将这个项目的能量嫁接到品牌自身。比如家装零售店Home Depot，就通过和Habitat for Humanity（一个致力于为人们消除贫穷住屋问题的全球公益组织）的合作来很好地为自身输入能量、提升可见度，又或者直销企业雅芳，也二十年不间断地运营着Avon Walk for breast Cancer（雅芳“对抗乳癌携手同行”）项目。 而面对后一个威胁，即新的品类抢夺了品牌现有的核心消费人群后，品牌需要自己衡量所受威胁的大小，来决定应对策略。“如果品牌认为被削弱的核心消费群体已经无法支持现有的生存，可能就要主动涉入这一蒸蒸日上的新品类”，比如麦当劳，面对许多顾客转向星巴克来享受咖啡时，推出了麦咖啡，来让自己重新跻身在想喝咖啡的顾客的选择名单中；或者L.L.Bean，一个本来聚焦在狩猎、钓鱼和野营的人群的零售商，当这一市场开始逐渐凋零之后，它重新定位自己为户外产品公司。 品牌延伸不可取？ Aaker常常被问及的一个问题是，品牌是否可以不断开创新品类或子品类，进行品牌延伸？ 这一做法曾经被“定位理论”严明禁止。里斯和特劳特坚持的观点是：品牌延伸将会摧毁品牌在原有品牌中获得的权威地位，品牌和原来品牌的关联将被削弱，对品牌价值产生持久损害。 但是对此，Aaker有着不同的见解：“品牌延伸可能带来风险，但是这一风险是可以避免的，而且将会为品牌带来其他方面的价值。” 以迪士尼为例，以卡通人物创作起家的迪士尼不断地将业务延伸到了主题公园、电视频道、零售连锁店甚至影院等，这种延伸不仅没有稀释迪士尼的品牌价值，反而加强了迪士尼的“有趣、家庭”等核心内涵，通过不同的体验和符号丰富了品牌。 另一个例子是多芬，在1991年多芬仅仅是一个价值2亿美元的香皂品牌，主打特点是滋润。之后多芬开始不断探足新品类，从身体洗浴到洗发产品等，现在已经成长为数十亿美元的业务，并且其香皂销量不降反升，直线上涨。
“顾客可以在不同的产品情境下对品牌有着不同的感知，而且品牌相关性不会因为品牌延伸而受到影响。因为品牌相关性指的是，当人们提到沐浴露时，人们会想到多芬，它值得信赖并能被人想起；而当人们提起多芬时，想到的到底是香皂还是洗发液，这个其实是无关紧要的。” “里斯和特劳特对品牌延伸的风险描述是正确的，但是在大多数的情境下，这些危险可以被抵消或者完全消除。关于品牌延伸应该被禁止的理论，如果真正地付诸实践，会阻碍业务和品牌成长，最终对企业带来不好的影响。
