爱华网一个组织的最高领导人在考虑组织治理与变革的时候，不应过多着眼于组织的具体制度和流程，而应有意识形态领域更宽广的视野。所谓意识形态，简言之就是“可行动的哲学（体系）”。对组织治理与变革来说，宽猛是一对重要的意识形态范畴。同时，宽猛是悠久的中国式概念，溢出西方管理学经典语汇之外。
中国式管理与战略远没有成为显学，因此宽猛对于大多数企业领导人来说是陌生的，他们往往迷失在制度与流程晦暗不明的森林小径中。除了陌生以外，跟企业领导人讨论宽猛也是困难的，因为它涉及到人性，企业家自身的人性以及基于他过去所有经历产生的对人性的判断。史玉柱在《赢在中国》节目中信誓旦旦地对一位开连锁火锅店的选手说，提高服务员的工资，你的利润反而会上升。这个说法似乎违背了大多数人的常识，那位选手的表情也将信将疑。史玉柱在另一期节目问另一位开连锁店的选手说，你的店长有没有卷款逃跑的？选手说，到目前为止还没有。史玉柱马上说，你的运气真好。从这两小段对答中我得出一个结论，史玉柱相信人性本恶，但善又是不得不用、不能不用的一种手段。再进一步推论下去，假如你相信人性本恶（同于荀子），则管理哲学侧重于用猛；假如你相信人性本善（同于孟子），则管理哲学侧重于用宽。而在管理实践和人生经历中，每一个人都有机会发现性本善，也有机会发现性本恶，但抽象地说一句宽猛相济不能解决任何问题，还需要仔细分析宽猛政策判断的依据、结构和时机。在所有这些问题上，中国历史提供了丰富的理论和实践经验。
宽猛政策判断①：用宽还是用猛，跟一个组织的治与乱密切相关
蝴蝶模型（参见本刊2008年1-2期）在领导学部分有一个中心观点，组织最高领导人必须是中医，而不能是西医。事实上，中国一直有医政相通的传统，中医的自我认定就不仅仅是看病，比如“医为儒者之一事，不知何代两途之。”中医把自己看成是儒生，不仅能医身体之疾，而且在治国安邦、匡时济世方面也是当仁不让的——“上医医国，中医医民，下医医病……黄帝矜于苍生，立经施教，教民治病，非但慈于疾苦，亦以强于国也”。医政相通的理念实在是中国智慧的一种宝贵遗产。
中医对不同的个体、同一个体不同的状态作出区别对待，强调要考察个体当前的特殊情况，而西医则粗略得多。一颗阿斯匹林，不管白人、黑人、不管东方、西方，只要是为了解热和镇痛，则放之四海而皆准。按照中医的观点，向行业内优秀企业靠拢的“标杆法”就大有问题，因为对普通人来说如果想强身健体，并不适合以刘翔为标杆。1927年初上井冈山的毛泽东假如毕业于美国西点军校，不知道还会不会有后来的红色中国？西方管理学讲究把短板补高，这样木桶的蓄水量就会增多。但是我观察到的大多数中国企业，木桶底是漏的，或者太单薄，因此短板补得越高，水蓄得越多越危险。一个组织意识形态领域的东西最终构成了木桶底，因此对木桶底有一个清晰的诊断是组织管理与变革的起点。
孔子对宽猛有一种综合的观念，他说：“为政太宽大则人民不在乎，人民一旦不在乎则用严刑峻法来纠正。施行严刑峻法则人民感到暴虐，人民一旦感到暴虐则改施宽大之政。用宽大和严厉两种手段互相补充，政局才能稳定。” 司马光认为这是“不易之常道”，也就是永恒不变的法则。
孔子所谈的“道”是流动的，宽猛与治乱处在相互作用、不断变化之中。那么如何诊断一个组织是治还是乱呢？东汉王符说：“何以知人且病也，以其不嗜食（不想吃东西）也；何以知国之将乱也，以其不嗜贤也。”现在很多企业大谈企业文化建设，而企业文化的载体是人，好的、先进的企业文化的载体就是贤人（遵循企业核心价值观的人）。一个组织如果开始排斥贤人，那么它的企业文化就出了问题，这就是乱。判断一个组织是治还是乱以后，东汉崔寔在《政论》一文中开出药方：“刑罚者，治乱之药石也；德教者，兴平之粱肉（美味佳肴）也”，也就是说乱世要多用猛，治世要多用宽；乱世要用重典，治世则要用教化。
中国人的“道”是流动的，也是简单的，所谓大道至简。老子轻飘飘地说：“治大国如烹小鲜。”这个话很突兀，能烧几个可口的家常菜本来是平常家庭主妇的作为，但老子说治理一个大诸侯国也跟这个类似。很多企业把问题闹复杂了，抓不住主要矛盾，见树不见林，结果在无数的表单与制度中迷了路。
宽猛政策判断②：用宽还是用猛，跟领导者“德”之深浅紧密相关
宽猛适用的现实条件还可以通过另外一个角度加以观察，就是主体（领导者·君主）和客体（民众）的不同情况。东汉崔寔说：“凡治理天下的君主，如果不是具有最好的品德，则采用严厉的手段就能够治理；采用宽纵的手段就混乱。”春秋时子产也说过类似的话：“唯有德者能以宽服民，其次莫如猛。”就是说，领导者在道德力量不足的情况下只能用猛，不能用宽。这一点跟蝴蝶模型九要素之一的“信”有关，如果领导人没有强大的道德力量，那么从大处说，民众就不能产生信仰；再次一级，不能产生信任；再次一级，连信心也没有。“法”与“信”是人性的平衡木，既然“信”方面没有任何法码，唯一的办法只能加重“法”（用猛），才有可能维系组织当前的运转。
一个没有道德感召力的领袖是窘迫和痛苦的。比如灭亡唐朝300年天下的后梁太祖朱温，用猛到了匪夷所思的地步。为了防止士兵逃跑，他命令在每个士兵的脸上黥上部队番号。这些士兵从此只能为朱温卖命，不能逃跑，逃跑了也没有地方敢收容。标示“信”的水银柱降到零以后就会出现这种可怕的状况。朱温不能立信，因此即使因缘凑合当上了皇帝也长不了，他所创建的后梁帝国只存活了17年。在中国大分裂、大动乱的年代（如魏晋南北朝、唐末五代十国），朱温的这种做法决不是绝无仅有。906年，朱温进攻河北沧州，卢龙节度使刘仁恭悉发境内男丁15岁以上、70岁以下，黥其面曰“定霸都”，儒生则黥其臂曰“一心事主”。这些做法实在可笑，士卒脸上刺青“定霸都”就能建立打仗必需的信心吗？儒生手臂上（不是脸上，总算还为知识分子保留一点斯文）刺青“一心事主”就能建立君臣相得的信任吗？就像现在一些年轻人，在身体上刺青恋人的名字，就能保证后半辈子的爱与忠诚吗？
德业浅薄的领导者在宽猛问题上只能有一个选择，那就是猛，但民众对宽一向有强烈的需求，这就给野心家留下了巨大的权力真空。比如战国时齐国田氏家族用“大斗出（借），小斗进（还）”的办法暗中施惠于民，最后终于篡夺了齐国政权，姜子牙的封国从此易姓。
对工商企业来说，工会是一种巨大的制度创新，工会使一个组织的宽猛平衡不仅仅系于领导人的觉悟，而是给宽输入了一种力量。假使大多数组织领导人本质上或不知不觉间倾向于用猛的话，工会的力量就显得弥足珍贵。
宽猛政策判断③：用宽还是用猛，要因人制宜、因地制宜
以上所谈是使用宽猛的现实条件中属于主体（领导者·君主）的这一部分，再看客体（民众）这一部分。
西域能够统一于汉朝，是班超投笔从戎率36人创建的伟大功业。102年，东汉朝廷下令召70岁高龄的班超回国，任尚继任西域都护。班超虚心地告诫任尚治理西域的经验：“宽小过，总大纲”，其中心思想无非是用宽，不要对行为细节苛求。为什么要用宽？因为“塞外的官吏士卒本来就不是孝子贤孙”，也因为“西域各国，心如鸟兽，难于扶植，却容易叛离”。骄傲、不可一世的任尚对班超的成功治理经验不以为意，结果断送了西域和平。人与人相互沟通真是很难，同样一句话要在相同的认知水平上达成共识更是难上加难。这其中也有性情的因素，任尚“严厉急切”，班超的“宽小过，总大纲”六字箴言正切中任尚软肋，称得上是因材施教。但老师会教，不等于学生会学，任尚终于失败，连累东汉王朝丢了西域。
对于用宽还是用猛，必须基于现实的客体条件，这种客体条件尤其与地域、风俗密切相关。唐朝崔郾先后担任陕虢（总部设河南三门峡）观察使、鄂岳（总部设武汉）观察使。崔郾在陕虢时，为政宽厚仁慈；但到鄂岳后，却严刑峻法。有人问他是什么原因，崔郾说：“陕虢人穷地贫，我整天安抚都来不及，惟恐惊扰百姓；鄂岳却不大相同，这里地势险要，民族杂居，崇尚剽掠狡诈，不用重刑就难以治理。为政贵在通变，说的就是这个意思。”
用宽、用猛的现实条件还与客体的经济水平密切相关。唐朝刘秩说：“夫人富则不可以赏劝，贫则不可以威禁”。前一种情况可以用当今某些公司来打比方，当初股份制改造的时候，全员持股，现在公司上市了，员工都有钱了，甚至每年的分红远大于工资和奖金，因此想努力工作的人就少了，这就是“人富则不可以赏劝”。后一种情况在中国历次农民起义时屡见不鲜，太穷了，活不下去了，怎么办呢？寻死不如闯祸，这就是“贫则不可以威禁”，也是老子所说的“民不畏死，奈何以死惧之？”
用宽、用猛的“结构问题”
用宽、用猛在具体实施过程中还有一个结构问题。结构失调常常是比理念失调更常见的一种毛病。
316年（西晋灭亡的那一年），西晋大都督麹允丢了北地郡（陕西耀县），《资治通鉴》从宽猛角度分析麹允失败的原因：“麹允性情仁慈宽厚，喜欢拿爵位取悦人。属下各位太守都兼任将军，手持皇帝符节。村堡的首领，小的也都让他们借用银印、青绶，加将军的名号。但是恩惠却不施及下层兵士，所以造成将领骄横放纵而士卒离心怨恨。”麹允实施的军队管理宽猛结构明显失调，他肯施恩，但是只针对军队干部，下层士兵则没有得到好的激励。这种军队是不能打仗的，稍遇挫折部队即行崩溃，因为广大士兵根本没有死战之心。
麹允案例的尺度较小，梁武帝萧衍在国家层次存在严重的宽猛结构失调问题。《资治通鉴》511年记载，梁武帝对同姓亲族宽厚，对朝廷官员也优待爱护，其中有犯法的都超越法律为他们开脱。而老百姓有罪则一律按法处置，并且到处株连，不管老幼一概不免。百姓走投无路，各种作奸犯科的事就更加严重了。有一次，梁武帝去郊祀，南京江宁一个老头拦住御驾说：“陛下执法，对庶民太严酷，对权贵太宽松，这不是长久之道。如果能打一个颠倒，则天下大幸呀。”
江宁老头要求梁武帝在宽猛结构上打一个颠倒，就是对皇亲国戚、帝国官员要严，对老百姓要宽。梁武帝好像接受了这个建议，但是梁帝国宽猛结构失调的问题在未来30多年中不是得到缓解和调整，而是更加恶化到整个帝国法制崩溃的程度。549年，86岁的梁武帝终于身死国灭，这也是帝国法制崩溃之后的必然结果。
谈宽猛的结构问题，不能不说到“外儒内法”。儒家讲仁爱，法家讲严刑峻法。打一个比方，法家和儒家就像一对父母，法家是白脸，儒家是红脸。在子女教育的问题上，中国人一向认为最理想的模式是“严父慈母”，法家和儒家恰好构成了类似的理想结构。
秦国从商鞅变法开始，以“严”取天下，但得了天下之后，又失之于“严”，很快丢了天下。就像一个小朋友，父母对他太严厉了，他感觉不到家庭的温暖，对父母也就没有感情。继起的西汉失于“慈”，搞得地方诸侯国势力太大，有点老爷不听老爷调，西汉政府很头疼，又是削藩，又是推恩，想尽种种办法强干弱枝，社会也因此经历了大动荡。这就像一个小孩子，父母溺爱太过，在他年龄稍大以后就难以节制，老子娘再打他，如果他敢于还手的话，局面就很难收拾了。只有到了汉武帝的时候，丞相公孙弘既精通儒家学说，又熟悉法律条文，因此能够“缘儒而饰法”，就是用儒家的慈来装饰法家的严，从而找到外儒内法的宽猛结构，就像在苦药外面包上一层糖衣，这样吃起药来就不那么痛苦。外儒内法由此也成为中国古代社会的一种主流意识形态。
为什么是“外儒内法”，而不是“外法内儒”呢？
道理很简单，外儒内法就是表面上宽，实质上严，也就是老百姓常说的，管孩子要管在点子上。会管小孩的父母并不三天两头打孩子，而是和颜悦色，但内在自有一种威严，小孩子由此知道自我约束；不会管小孩的父母，成天凶神恶煞的样子，但内里并没有主张，小孩骨子里也没有畏惧心理。机灵一点的小孩都知道假如自己做错了事，不过忍受一番没有章法的雷霆暴雨，但疾风不终朝，暴雨不终夜，很快就会没事的。
法家严刑峻法的终极目的是“以刑去刑”，就像一位严父，并非没有爱，而是藏在心里。在法家看来，儒家恰如慈母，娇宠孩子，最终恰恰是害了孩子，也会危及到整个家庭，所以法家坚决反对儒家，法家集大成者韩非把儒生称为社会上的五种蛀虫（五蠹）之一。在严父慈母的家庭结构中，只有严父有可能担当主心骨的角色，慈母则没有可能，一个不能担当教育辅导责任的慈母，她的溺爱只是一种动物性的本能，所以儒家教主孔子有生之年一直吃瘪，并没有显著的现实功业，尤其对变法和开创，作用甚微。
用宽、用猛的“时机问题”
用宽、用猛除了理念问题、结构问题以外还有时机问题。所谓时机问题，就是领导人对客体目前情势的一种判断，并且基于这种判断决定何时用宽，何时用猛。
537年，东魏帝国杜弼发现文武百官中有许多人大肆贪污，就将这一情况报告丞相高欢，请他好好管一管。高欢说：“杜弼你过来，我对你讲吧！天下官员贪污很久以前就已经成为一种习俗。眼下将军们的家属大多数在西魏的关西（函谷关以西）地区，西魏丞相宇文泰经常对他们进行招抚和引诱，从他们的内心来说，以后是离开还是留在这儿都难以确定；江东还有老头儿萧衍（梁武帝），他专门推行儒家礼乐，以致中原的士大夫产生向往之情，认为他那里才是正统之所在。假如我操之过急地整顿法制，那么将军们都得归附宇文泰，士大夫们全去投奔萧衍，人才都失去了，还怎么成为一个国家？你最好暂且忍耐，我不会忘掉你的提议的。”
杜弼要求惩治贪腐的急切愿望并没有稍息，这一次他把矛头直接指向军队，高欢用一种非常特别的办法“教育”杜弼。高欢将要出兵抵抗西魏，杜弼请求先清除内部的奸贼。高欢问他谁是内部的奸贼，杜弼回答说，就是那些掠夺老百姓的功勋权贵们。高欢听了没有吭声，转身吩咐士兵们拉开弓，搭上箭，举起刀，握住矛，排成面对面的两行，叫杜弼从他们中间通过。杜弼吓得浑身发抖，冷汗直流。高欢这才慢慢地告诉他，箭虽然安在弓上但还没有发射，刀虽然举起但还没有攻击，矛虽然握在手里但还没有刺出，你就已经吓得失魂落魄，而那些立下战功的人，身体要和刀锋和箭头打交道，真是百死一生，他们中间有的人确实贪婪卑鄙，使用他们看重的是大节，怎么可以像要求普通人那样要求他们呢？杜弼赶忙向高欢叩头谢罪。
537年的高欢，对外面临三足鼎立的局面，对内则要实施政权转移的大动作，内外时势都决定高欢只能“缓用法”。至于杜弼，虽有公心，但明显不是战略家一流的人物，眼光有大局限。高欢通过说理、设置特别情境，提升他的战略思维能力。
加固“木桶底”，使之像地平线一样广阔
所谓王者，自有一种王者之心，王者之道。1918年，24岁的松下幸之助靠借来的100日元起家，创立松下。后来他观察到一种现象，“自来水是经过加工的有价值的产品，但是即使有人擅自饮用路边的自来水也不会受到任何谴责”，松下从中领悟到企业的真正使命：“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”。为了完成这一使命，松下幸之助制定了250年的企业远景规划，以25年为一个阶段，用10个阶段完成目标。
王者之心真是一种特别的心灵。中国人在讲“上善若水”的时候，更多发掘的是避高就下的处世哲学，但松下的“自来水哲学”给人非常意外的一种心灵震颤。如果说每一个企业都有一种特别的气质，那么这种气质有很大一部分来自于企业创始人。而每一个企业创始人事实上都遵循着某一种管理哲学，虽然往往缺乏清晰的表述，或者虽有清晰的表述却不够真实。打造企业的木桶底就是要廓清这种管理哲学，使之像地平线一样广阔。其间会非常痛苦，要穿过人性幽暗的巷道，更要与人性的弱点时时搏杀。
在我的心目中，“怀大爱心，做小事情”的特蕾莎修女也是一个王者。她的箴言如此迷人，值得全部抄录下来：“人们不讲道理、思想谬误、自我中心，不管怎样，还是要爱他们；如果你做善事，人们说你自私自利、别有用心，不管怎样，还是要做善事；如果你成功以后，身边尽是假的朋友和真的敌人，不管怎样，还是要成功；你所做的善事明天就会被遗忘，不管怎样，还是要做善事；诚实与坦率使你容易受到欺骗和伤害，不管怎样，还是要诚实与坦率；你耗费数年所建设的可能毁于一旦，不管怎样，还是要建设；人们确实需要帮助，然而如果你帮助他们，却可能遭到攻击，不管怎样，还是要帮助；将你所拥有最好的东西献给世界，可能永远都不够，不管怎样，还是要将最好的东西付出！”假如有一个人数十年身体力行上述箴言，我相信他/她所建立的信仰、信任、信心的力量可以超越管理技术的不足。或许每天诵读特蕾莎修女箴言就可以解决哈佛商学院“松下幸之助领导学”讲席教授科特（kotter）发现的问题：当今大多数美国公司“管理过度”而“领导不足”。
王者之心事实上需要超越对管理技术、管理手段的迷恋，技术与手段永远在流变，把它们交给一代又一代专业人员去解决吧。英国人罗伯特·斯基德尔斯基用30年时间写作《凯恩斯传》，最后得出一个结论：“经济学不是科学，而是伦理学的一种应用，经济学家首先应该具有文化和道德观。”谁敢说管理学不是这样呢？有太多的中国企业家想做王者，但只有拥有王者之心的人，才能真正建立自己的王国。
（本文原载《销售与市场·战略版》2008年5月号）
丁千城先生，南京钧衡品牌与战略咨询机构首席顾问，致力于“通过中国历史系统研究组织成长战略”，专著《蝶图腾：中国式公司成长战略》（江苏人民出版社，2008年4月）。《销售与市场》战略版“历史与战略”专栏作家。电子邮件：[email protected]，新浪博客：http://blog.sina.com.cn/1000city
