王者之心祛斑 宽猛相济中的王者之心



  一个组织的最高领导人在考虑组织治理与变革的时候,不应过多着眼于组织的具体制度和流程,而应有意识形态领域更宽广的视野。所谓意识形态,简言之就是“可行动的哲学(体系)”。对组织治理与变革来说,宽猛是一对重要的意识形态范畴。同时,宽猛是悠久的中国式概念,溢出西方管理学经典语汇之外。

  中国式管理与战略远没有成为显学,因此宽猛对于大多数企业领导人来说是陌生的,他们往往迷失在制度与流程晦暗不明的森林小径中。除了陌生以外,跟企业领导人讨论宽猛也是困难的,因为它涉及到人性,企业家自身的人性以及基于他过去所有经历产生的对人性的判断。史玉柱在《赢在中国》节目中信誓旦旦地对一位开连锁火锅店的选手说,提高服务员的工资,你的利润反而会上升。这个说法似乎违背了大多数人的常识,那位选手的表情也将信将疑。史玉柱在另一期节目问另一位开连锁店的选手说,你的店长有没有卷款逃跑的?选手说,到目前为止还没有。史玉柱马上说,你的运气真好。从这两小段对答中我得出一个结论,史玉柱相信人性本恶,但善又是不得不用、不能不用的一种手段。再进一步推论下去,假如你相信人性本恶(同于荀子),则管理哲学侧重于用猛;假如你相信人性本善(同于孟子),则管理哲学侧重于用宽。而在管理实践和人生经历中,每一个人都有机会发现性本善,也有机会发现性本恶,但抽象地说一句宽猛相济不能解决任何问题,还需要仔细分析宽猛政策判断的依据、结构和时机。在所有这些问题上,中国历史提供了丰富的理论和实践经验。  

  宽猛政策判断①:用宽还是用猛,跟一个组织的治与乱密切相关  

  蝴蝶模型(参见本刊2008年1-2期)在领导学部分有一个中心观点,组织最高领导人必须是中医,而不能是西医。事实上,中国一直有医政相通的传统,中医的自我认定就不仅仅是看病,比如“医为儒者之一事,不知何代两途之。”中医把自己看成是儒生,不仅能医身体之疾,而且在治国安邦、匡时济世方面也是当仁不让的——“上医医国,中医医民,下医医病……黄帝矜于苍生,立经施教,教民治病,非但慈于疾苦,亦以强于国也”。医政相通的理念实在是中国智慧的一种宝贵遗产。

  中医对不同的个体、同一个体不同的状态作出区别对待,强调要考察个体当前的特殊情况,而西医则粗略得多。一颗阿斯匹林,不管白人、黑人、不管东方、西方,只要是为了解热和镇痛,则放之四海而皆准。按照中医的观点,向行业内优秀企业靠拢的“标杆法”就大有问题,因为对普通人来说如果想强身健体,并不适合以刘翔为标杆。1927年初上井冈山的毛泽东假如毕业于美国西点军校,不知道还会不会有后来的红色中国?西方管理学讲究把短板补高,这样木桶的蓄水量就会增多。但是我观察到的大多数中国企业,木桶底是漏的,或者太单薄,因此短板补得越高,水蓄得越多越危险。一个组织意识形态领域的东西最终构成了木桶底,因此对木桶底有一个清晰的诊断是组织管理与变革的起点。

  孔子对宽猛有一种综合的观念,他说:“为政太宽大则人民不在乎,人民一旦不在乎则用严刑峻法来纠正。施行严刑峻法则人民感到暴虐,人民一旦感到暴虐则改施宽大之政。用宽大和严厉两种手段互相补充,政局才能稳定。” 司马光认为这是“不易之常道”,也就是永恒不变的法则。

  孔子所谈的“道”是流动的,宽猛与治乱处在相互作用、不断变化之中。那么如何诊断一个组织是治还是乱呢?东汉王符说:“何以知人且病也,以其不嗜食(不想吃东西)也;何以知国之将乱也,以其不嗜贤也。”现在很多企业大谈企业文化建设,而企业文化的载体是人,好的、先进的企业文化的载体就是贤人(遵循企业核心价值观的人)。一个组织如果开始排斥贤人,那么它的企业文化就出了问题,这就是乱。判断一个组织是治还是乱以后,东汉崔寔在《政论》一文中开出药方:“刑罚者,治乱之药石也;德教者,兴平之粱肉(美味佳肴)也”,也就是说乱世要多用猛,治世要多用宽;乱世要用重典,治世则要用教化。

  中国人的“道”是流动的,也是简单的,所谓大道至简。老子轻飘飘地说:“治大国如烹小鲜。”这个话很突兀,能烧几个可口的家常菜本来是平常家庭主妇的作为,但老子说治理一个大诸侯国也跟这个类似。很多企业把问题闹复杂了,抓不住主要矛盾,见树不见林,结果在无数的表单与制度中迷了路。   

  宽猛政策判断②:用宽还是用猛,跟领导者“德”之深浅紧密相关  

  宽猛适用的现实条件还可以通过另外一个角度加以观察,就是主体(领导者·君主)和客体(民众)的不同情况。东汉崔寔说:“凡治理天下的君主,如果不是具有最好的品德,则采用严厉的手段就能够治理;采用宽纵的手段就混乱。”春秋时子产也说过类似的话:“唯有德者能以宽服民,其次莫如猛。”就是说,领导者在道德力量不足的情况下只能用猛,不能用宽。这一点跟蝴蝶模型九要素之一的“信”有关,如果领导人没有强大的道德力量,那么从大处说,民众就不能产生信仰;再次一级,不能产生信任;再次一级,连信心也没有。“法”与“信”是人性的平衡木,既然“信”方面没有任何法码,唯一的办法只能加重“法”(用猛),才有可能维系组织当前的运转。

  一个没有道德感召力的领袖是窘迫和痛苦的。比如灭亡唐朝300年天下的后梁太祖朱温,用猛到了匪夷所思的地步。为了防止士兵逃跑,他命令在每个士兵的脸上黥上部队番号。这些士兵从此只能为朱温卖命,不能逃跑,逃跑了也没有地方敢收容。标示“信”的水银柱降到零以后就会出现这种可怕的状况。朱温不能立信,因此即使因缘凑合当上了皇帝也长不了,他所创建的后梁帝国只存活了17年。在中国大分裂、大动乱的年代(如魏晋南北朝、唐末五代十国),朱温的这种做法决不是绝无仅有。906年,朱温进攻河北沧州,卢龙节度使刘仁恭悉发境内男丁15岁以上、70岁以下,黥其面曰“定霸都”,儒生则黥其臂曰“一心事主”。这些做法实在可笑,士卒脸上刺青“定霸都”就能建立打仗必需的信心吗?儒生手臂上(不是脸上,总算还为知识分子保留一点斯文)刺青“一心事主”就能建立君臣相得的信任吗?就像现在一些年轻人,在身体上刺青恋人的名字,就能保证后半辈子的爱与忠诚吗?

  德业浅薄的领导者在宽猛问题上只能有一个选择,那就是猛,但民众对宽一向有强烈的需求,这就给野心家留下了巨大的权力真空。比如战国时齐国田氏家族用“大斗出(借),小斗进(还)”的办法暗中施惠于民,最后终于篡夺了齐国政权,姜子牙的封国从此易姓。

  对工商企业来说,工会是一种巨大的制度创新,工会使一个组织的宽猛平衡不仅仅系于领导人的觉悟,而是给宽输入了一种力量。假使大多数组织领导人本质上或不知不觉间倾向于用猛的话,工会的力量就显得弥足珍贵。  

  宽猛政策判断③:用宽还是用猛,要因人制宜、因地制宜  

  以上所谈是使用宽猛的现实条件中属于主体(领导者·君主)的这一部分,再看客体(民众)这一部分。

  西域能够统一于汉朝,是班超投笔从戎率36人创建的伟大功业。102年,东汉朝廷下令召70岁高龄的班超回国,任尚继任西域都护。班超虚心地告诫任尚治理西域的经验:“宽小过,总大纲”,其中心思想无非是用宽,不要对行为细节苛求。为什么要用宽?因为“塞外的官吏士卒本来就不是孝子贤孙”,也因为“西域各国,心如鸟兽,难于扶植,却容易叛离”。骄傲、不可一世的任尚对班超的成功治理经验不以为意,结果断送了西域和平。人与人相互沟通真是很难,同样一句话要在相同的认知水平上达成共识更是难上加难。这其中也有性情的因素,任尚“严厉急切”,班超的“宽小过,总大纲”六字箴言正切中任尚软肋,称得上是因材施教。但老师会教,不等于学生会学,任尚终于失败,连累东汉王朝丢了西域。

  对于用宽还是用猛,必须基于现实的客体条件,这种客体条件尤其与地域、风俗密切相关。唐朝崔郾先后担任陕虢(总部设河南三门峡)观察使、鄂岳(总部设武汉)观察使。崔郾在陕虢时,为政宽厚仁慈;但到鄂岳后,却严刑峻法。有人问他是什么原因,崔郾说:“陕虢人穷地贫,我整天安抚都来不及,惟恐惊扰百姓;鄂岳却不大相同,这里地势险要,民族杂居,崇尚剽掠狡诈,不用重刑就难以治理。为政贵在通变,说的就是这个意思。”

  用宽、用猛的现实条件还与客体的经济水平密切相关。唐朝刘秩说:“夫人富则不可以赏劝,贫则不可以威禁”。前一种情况可以用当今某些公司来打比方,当初股份制改造的时候,全员持股,现在公司上市了,员工都有钱了,甚至每年的分红远大于工资和奖金,因此想努力工作的人就少了,这就是“人富则不可以赏劝”。后一种情况在中国历次农民起义时屡见不鲜,太穷了,活不下去了,怎么办呢?寻死不如闯祸,这就是“贫则不可以威禁”,也是老子所说的“民不畏死,奈何以死惧之?”

  用宽、用猛的“结构问题”  

 王者之心祛斑 宽猛相济中的王者之心

  用宽、用猛在具体实施过程中还有一个结构问题。结构失调常常是比理念失调更常见的一种毛病。

  316年(西晋灭亡的那一年),西晋大都督麹允丢了北地郡(陕西耀县),《资治通鉴》从宽猛角度分析麹允失败的原因:“麹允性情仁慈宽厚,喜欢拿爵位取悦人。属下各位太守都兼任将军,手持皇帝符节。村堡的首领,小的也都让他们借用银印、青绶,加将军的名号。但是恩惠却不施及下层兵士,所以造成将领骄横放纵而士卒离心怨恨。”麹允实施的军队管理宽猛结构明显失调,他肯施恩,但是只针对军队干部,下层士兵则没有得到好的激励。这种军队是不能打仗的,稍遇挫折部队即行崩溃,因为广大士兵根本没有死战之心。

  麹允案例的尺度较小,梁武帝萧衍在国家层次存在严重的宽猛结构失调问题。《资治通鉴》511年记载,梁武帝对同姓亲族宽厚,对朝廷官员也优待爱护,其中有犯法的都超越法律为他们开脱。而老百姓有罪则一律按法处置,并且到处株连,不管老幼一概不免。百姓走投无路,各种作奸犯科的事就更加严重了。有一次,梁武帝去郊祀,南京江宁一个老头拦住御驾说:“陛下执法,对庶民太严酷,对权贵太宽松,这不是长久之道。如果能打一个颠倒,则天下大幸呀。”

  江宁老头要求梁武帝在宽猛结构上打一个颠倒,就是对皇亲国戚、帝国官员要严,对老百姓要宽。梁武帝好像接受了这个建议,但是梁帝国宽猛结构失调的问题在未来30多年中不是得到缓解和调整,而是更加恶化到整个帝国法制崩溃的程度。549年,86岁的梁武帝终于身死国灭,这也是帝国法制崩溃之后的必然结果。

  谈宽猛的结构问题,不能不说到“外儒内法”。儒家讲仁爱,法家讲严刑峻法。打一个比方,法家和儒家就像一对父母,法家是白脸,儒家是红脸。在子女教育的问题上,中国人一向认为最理想的模式是“严父慈母”,法家和儒家恰好构成了类似的理想结构。

  秦国从商鞅变法开始,以“严”取天下,但得了天下之后,又失之于“严”,很快丢了天下。就像一个小朋友,父母对他太严厉了,他感觉不到家庭的温暖,对父母也就没有感情。继起的西汉失于“慈”,搞得地方诸侯国势力太大,有点老爷不听老爷调,西汉政府很头疼,又是削藩,又是推恩,想尽种种办法强干弱枝,社会也因此经历了大动荡。这就像一个小孩子,父母溺爱太过,在他年龄稍大以后就难以节制,老子娘再打他,如果他敢于还手的话,局面就很难收拾了。只有到了汉武帝的时候,丞相公孙弘既精通儒家学说,又熟悉法律条文,因此能够“缘儒而饰法”,就是用儒家的慈来装饰法家的严,从而找到外儒内法的宽猛结构,就像在苦药外面包上一层糖衣,这样吃起药来就不那么痛苦。外儒内法由此也成为中国古代社会的一种主流意识形态。

  为什么是“外儒内法”,而不是“外法内儒”呢?

  道理很简单,外儒内法就是表面上宽,实质上严,也就是老百姓常说的,管孩子要管在点子上。会管小孩的父母并不三天两头打孩子,而是和颜悦色,但内在自有一种威严,小孩子由此知道自我约束;不会管小孩的父母,成天凶神恶煞的样子,但内里并没有主张,小孩骨子里也没有畏惧心理。机灵一点的小孩都知道假如自己做错了事,不过忍受一番没有章法的雷霆暴雨,但疾风不终朝,暴雨不终夜,很快就会没事的。

  法家严刑峻法的终极目的是“以刑去刑”,就像一位严父,并非没有爱,而是藏在心里。在法家看来,儒家恰如慈母,娇宠孩子,最终恰恰是害了孩子,也会危及到整个家庭,所以法家坚决反对儒家,法家集大成者韩非把儒生称为社会上的五种蛀虫(五蠹)之一。在严父慈母的家庭结构中,只有严父有可能担当主心骨的角色,慈母则没有可能,一个不能担当教育辅导责任的慈母,她的溺爱只是一种动物性的本能,所以儒家教主孔子有生之年一直吃瘪,并没有显著的现实功业,尤其对变法和开创,作用甚微。  

  用宽、用猛的“时机问题”  

  用宽、用猛除了理念问题、结构问题以外还有时机问题。所谓时机问题,就是领导人对客体目前情势的一种判断,并且基于这种判断决定何时用宽,何时用猛。

  537年,东魏帝国杜弼发现文武百官中有许多人大肆贪污,就将这一情况报告丞相高欢,请他好好管一管。高欢说:“杜弼你过来,我对你讲吧!天下官员贪污很久以前就已经成为一种习俗。眼下将军们的家属大多数在西魏的关西(函谷关以西)地区,西魏丞相宇文泰经常对他们进行招抚和引诱,从他们的内心来说,以后是离开还是留在这儿都难以确定;江东还有老头儿萧衍(梁武帝),他专门推行儒家礼乐,以致中原的士大夫产生向往之情,认为他那里才是正统之所在。假如我操之过急地整顿法制,那么将军们都得归附宇文泰,士大夫们全去投奔萧衍,人才都失去了,还怎么成为一个国家?你最好暂且忍耐,我不会忘掉你的提议的。”

  杜弼要求惩治贪腐的急切愿望并没有稍息,这一次他把矛头直接指向军队,高欢用一种非常特别的办法“教育”杜弼。高欢将要出兵抵抗西魏,杜弼请求先清除内部的奸贼。高欢问他谁是内部的奸贼,杜弼回答说,就是那些掠夺老百姓的功勋权贵们。高欢听了没有吭声,转身吩咐士兵们拉开弓,搭上箭,举起刀,握住矛,排成面对面的两行,叫杜弼从他们中间通过。杜弼吓得浑身发抖,冷汗直流。高欢这才慢慢地告诉他,箭虽然安在弓上但还没有发射,刀虽然举起但还没有攻击,矛虽然握在手里但还没有刺出,你就已经吓得失魂落魄,而那些立下战功的人,身体要和刀锋和箭头打交道,真是百死一生,他们中间有的人确实贪婪卑鄙,使用他们看重的是大节,怎么可以像要求普通人那样要求他们呢?杜弼赶忙向高欢叩头谢罪。

  537年的高欢,对外面临三足鼎立的局面,对内则要实施政权转移的大动作,内外时势都决定高欢只能“缓用法”。至于杜弼,虽有公心,但明显不是战略家一流的人物,眼光有大局限。高欢通过说理、设置特别情境,提升他的战略思维能力。  

  加固“木桶底”,使之像地平线一样广阔  

  所谓王者,自有一种王者之心,王者之道。1918年,24岁的松下幸之助靠借来的100日元起家,创立松下。后来他观察到一种现象,“自来水是经过加工的有价值的产品,但是即使有人擅自饮用路边的自来水也不会受到任何谴责”,松下从中领悟到企业的真正使命:“把大众需要的东西,变得像自来水一样便宜”。为了完成这一使命,松下幸之助制定了250年的企业远景规划,以25年为一个阶段,用10个阶段完成目标。

  王者之心真是一种特别的心灵。中国人在讲“上善若水”的时候,更多发掘的是避高就下的处世哲学,但松下的“自来水哲学”给人非常意外的一种心灵震颤。如果说每一个企业都有一种特别的气质,那么这种气质有很大一部分来自于企业创始人。而每一个企业创始人事实上都遵循着某一种管理哲学,虽然往往缺乏清晰的表述,或者虽有清晰的表述却不够真实。打造企业的木桶底就是要廓清这种管理哲学,使之像地平线一样广阔。其间会非常痛苦,要穿过人性幽暗的巷道,更要与人性的弱点时时搏杀。

   在我的心目中,“怀大爱心,做小事情”的特蕾莎修女也是一个王者。她的箴言如此迷人,值得全部抄录下来:“人们不讲道理、思想谬误、自我中心,不管怎样,还是要爱他们;如果你做善事,人们说你自私自利、别有用心,不管怎样,还是要做善事;如果你成功以后,身边尽是假的朋友和真的敌人,不管怎样,还是要成功;你所做的善事明天就会被遗忘,不管怎样,还是要做善事;诚实与坦率使你容易受到欺骗和伤害,不管怎样,还是要诚实与坦率;你耗费数年所建设的可能毁于一旦,不管怎样,还是要建设;人们确实需要帮助,然而如果你帮助他们,却可能遭到攻击,不管怎样,还是要帮助;将你所拥有最好的东西献给世界,可能永远都不够,不管怎样,还是要将最好的东西付出!”假如有一个人数十年身体力行上述箴言,我相信他/她所建立的信仰、信任、信心的力量可以超越管理技术的不足。或许每天诵读特蕾莎修女箴言就可以解决哈佛商学院“松下幸之助领导学”讲席教授科特(kotter)发现的问题:当今大多数美国公司“管理过度”而“领导不足”。

  王者之心事实上需要超越对管理技术、管理手段的迷恋,技术与手段永远在流变,把它们交给一代又一代专业人员去解决吧。英国人罗伯特·斯基德尔斯基用30年时间写作《凯恩斯传》,最后得出一个结论:“经济学不是科学,而是伦理学的一种应用,经济学家首先应该具有文化和道德观。”谁敢说管理学不是这样呢?有太多的中国企业家想做王者,但只有拥有王者之心的人,才能真正建立自己的王国。

  (本文原载《销售与市场·战略版》2008年5月号)

  丁千城先生,南京钧衡品牌与战略咨询机构首席顾问,致力于“通过中国历史系统研究组织成长战略”,专著《蝶图腾:中国式公司成长战略》(江苏人民出版社,2008年4月)。《销售与市场》战略版“历史与战略”专栏作家。电子邮件:[email protected],新浪博客:http://blog.sina.com.cn/1000city

  

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