爱华网核心原本只可以有一个，但是当众多的要素摆在一起而无法很清析地排列出一、二、三的时候，我们不得不同时正视多个核心的竞争要素。零售连锁药店的的状况也许正是如此。
就连锁药店来说，塑造其竞争力的核心要素有很多，但是很难分清哪个要素是最重要的，哪些要素是更重要的，我们只能从当前的零售营运之中来模糊地加以界定：
一、 供应链
正所谓“兵马未到粮草先行”。供应链应当视为连锁药店成败的第一关健要素。就目前我们所说的供应链而言，应当分为两个阶段：一是从上游供应商到本公司（连锁企业）这个阶段，我们可称之为“外围供应链”。具有不可控性，是通过供货合同来维系；二是从本公司的仓库到门店阶段，我们可称之为“内部供应链”，是由公司本身投资组建，以资本所有权和行政方式来维系并控制。只有这二者均保持良好的运行并且实行无缝对接方能使供应链畅通。
什么样的供应链才叫畅通？考核供应链的指标是什么？一是品质，二是交期。所谓的品质就是商品质量，包括商品是否合法、商品是否合相关标准、商品的包装是否合格、随货的单据是否齐全等要素；所谓的“交期”就是指订单的交货期限和准确率，包括是否会延迟交货、到货数量与订单是否一致等要素。
不管对“外围供应链”和“内部供应链”而言，品质与交期这两个供应链考核指标都缺一不可，即要做做高准确率、低破损率、按时到货。
二、 商品结构
作为连锁药店这样的药品零售供应商，其主要的目的是向消费者提供其所需求的商品方能获得相应的收益。在商品高度同质化的今天，医药零售业所经营的商品均很难达到差异化的目的。若要在同质化的商品品类中取得“比较竞争优势”，就必须在“商品结构”上进行优化。
说起商品结构，我们自然地想到中成药、中药材、处方药、非处方药、保健品等等。但按这个以商品类型的角度划分的商品结构并不在我们讨论的范畴。我们所要讨论的是从利润贡献和收益的角度来划分的商品结构。按这个角度，连锁药店的商品结构大致可分为：品牌商品、终端商品、高毛利商品、自营商品。
A、 品牌商品：这类商品叫好叫座，出身“名门”，实力雄厚，在消费者心中享有很高的知名度和美誉度。具有高流转率和变现率等特点。但对连锁药店创造的利润太低，一般只有20%以下的毛利，甚至负利率。
B、 终端商品：这类商品没有品牌商品的响亮名头和消费者的认可度。其毛利率大约为30—40%之间，但要向连锁药店上缴纳各种名目的“税费”。这类商品基本上还是有“远大的理想”，一心想有朝一日能“登堂入室”，挤身“品牌俱乐部”。但是成功的机会微乎其微，这是生存环境最差的品类。大概只有5%的商品能获得“晋升”。绝大多数的商品均“死”于“自身缺陷”或“终端压榨”。
C、 高毛利商品：这类商品大多都由连锁药店从生产厂家或总代理商手中直接引进，毛率高达70—80%。这类商品以低价供货作为代价，免交或少交各类终端费用，风险较小。其供应商大多出身“寒门”，没有太多的资本和实力进行相应的市场投资运作，不愿或不敢冒风险。虽风险较小，但几乎没有前途可言，市场淘汰率与“终端商品”相当，其生命周期一般都低于5年。
D、 自营商品：这对连锁药店来说是独家经营，在价格上没有相应的可比性，因此毛率的贡献率很高，也最受连锁药店欢迎与呵护。这类商品就像各连锁十月怀胎的“儿子”，呵护备至，给最好的陈列位置，给最好的促销支持，同时也倾注了最高的期望。
在这四类品种之中，最受消费者欢迎和认可的是品牌商品，但最受连锁终端欢迎的是高毛利商品和自营商品，而生存环境最差的是终端商品。在这终端为王的时代，唯独品牌厂商具备有限地与终端连锁讨价还价的畴码，并且因此引发了多起“工商搏弈”的风波。如西安杨森与南京医药的“离婚”，海王星辰与东盛科技的“别扭”。这充分表明商业（尤其是终端连锁）期望在供应链的利益分配中要求工业企业让度更多的商业利益。而且在很多大牌的连锁药店屡屡挑战品牌厂商，这已经成为市场的时尚甚至成为思维的固执。终端商品的生不如死、品牌商品“坐冷板凳”的现象与高毛利商品大行其道、自营商品被“奉若神明”的现实尤如冰火两重天。就目前的现实看来，并非明智之举。高毛利商品与自营商品虽然可以给连锁药店带来相当可观的毛利率，却不一定能带来更高的营业额或毛利额，毕竟毛利率与毛利额是两回事。
毫无疑问的是，品牌商品在保持消费者的认可度、提高营业额与客单价、确保现金流等方面确实具备其余商品无可比拟的优势，同时品牌商品在给连锁药店的营业外创收方面的贡献也是有目共睹的。如果哪家连锁药店对品牌药大规模地排斥，那么这家连锁同时也会对消费者产生“免疫功能”。这一逻辑在2007年已经得到证实，在国内某家响当当的连锁药店，在门店数增加50%的同时，营业额却增加了5%；据业内权威的共识，高毛利和自营商品的比率最好不要超过30%，否则很难在利润与营业规模之间保持平衡。
三、 店员素质
就目前的市场环境而言，很少有消费者会指名要到哪一家药店购药，但是却有不少的消费者表示绝对不会去哪家店购药。如果出现这一情况，其根本原因可能是由于我们上文所陈述的商品结构的失衡而无法满足消费者的现实需求，同时还有一部份原因肯定是出在店员身上。过度的热情、苦瓜脸、萎靡不振的工作状态、对顾客不理不睬的服务态度都让消费者望而退步。在商品品类同质化的今天，多“卖”一张笑脸也许就获得多一份的认同，同时也就多积累一份顾客资产。店员素质的重要性可见一斑。
四、 品牌形象
品牌，也许是市场竞争的终极制胜因素。但是在目前的医药零售业的发展阶段，品牌并没有对消费者的购买行为产生决定性的影响。也许在未来的10年内，品牌都不可能成为消费者购药的决定因素。在医药零售业，有打服务牌的海王星辰、有打价格牌的老百姓、有打“百年老店”的采芝林，但是在这些不同的形象标识的背后，只不过是商标的区别，并没有上升到品牌的高度。比如对一个患了感冒的消费者，他不会特意跑到海王星辰或老百姓去买一盒其所需的感冒药，但他却有可能特地去买一盒康泰克或者感康，因为前者并不具备足够的感召力，而后者却有相应的向心力。这也侧面印证了高毛利商品并不能有效替代或驱逐品牌药的现实。因此，品牌成为连锁药店的核心竞争要素是将来而不是现在。
原载：《医药经济报》2008年05月14日
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