爱华网笔者以为，无论是食品连锁，还是其它行业连锁，在局部差异之中，都存在很大的共性。抢占终端，控制终端已成行业企业共识。曾在数年前，行业人士就曾提出“终端为王”的理念，由此可见，终端已成为众多企业发展和实现品牌落地和销量提升的最有效的途径。
随着市场竞争的日趋加剧，终端门槛越来越高，控制终端的费用也日趋见长，使得大多数企业一时间陷入进退两难之境：继续把控终端费用增加，利润降低，无疑在等死；抛弃终端将会死的更快，可谓成也终端，败也终端。这对规模性品牌企业而言，依托自身拥有的成本优势、资金实力，尚能忍痛，继续操控终端，但对一些中小企业而言，受自身条件限制，喟叹之余，难以望其项背，更多的是一种无奈。在这种条件下，无论是大品牌企业还是中小型品牌企业，纷纷谋划新路，意图绕出支付高昂费用的终端。在此条件下，终端连锁应运而生，成为众多品牌企业开创的一个新的渠道之一，并得以迅速发展壮大起来。
终端连锁的出现，可以说打破延续了多年的传统的单店零售模式，并迈向了一个新的发展阶段。因相对单店来讲，更具有规模优势、成本优势，不仅可以提升自有品牌，而且能扩展和延伸了相关代销业务，拓宽了盈利模式，可谓一举多盈，并得以迅猛发展。而恰恰正是这种优势的体现，吸引了许多饱受终端之苦的品牌企业，纷纷尝试此种运营模式，意欲摆脱原来的一些终端的束缚，实现自有产品的分销和品牌的提升。于是，国内众多企业终端连锁连带加盟业务形象店一个个如雨后春笋般地立了起来。例如：河南一肉制品企业短短一两年间，迅速发展了上万家终端连锁或加盟，这种模式的成功一时间吸引了同行业乃至其它行业的竞相效仿。可以说，这些终端的出现，极大地方便了消费者，也有效提升企业的品牌形象，并确保了自有产品的销售和推广。
笔者曾利用工作之便，先后考察和寻访了该公司数家终端连锁，并通过其它途径获悉了该公司这种模式的成效，发现相对同行业其它终端连锁经营依然保持相对较好的态势外，依然存在了多问题，既有物流配送的问题，又有传统行业竞争威胁的因素；既有整体布局谋划的原因，又有终端具体的推广的不足，其实，也正是因为这些问题的出现和迟迟难以解决，才使得该公司终端连锁短短发展起上万家后，迅速骤减。但整体来说，通过规范和改进，该公司的终端连锁在行业依然处于行业龙头地位。在这里，关于该店的成功模式与不足，此前已有不少行业人士专门以此作过专题分析和研讨，笔者不再作过多分析和探讨，为此，笔者就结合行业内A公司效仿该公司的建立的一种终端连锁体制在具体的终端运做中一些策略进行分析和探讨。
A公司是一家正处于高速发展期的品牌企业，尤其是上市后并通过一系列的兼并购的资本运做，在激烈的竟争中逐渐展露锋芒，脱颖而出，品牌知名度和在河南乃至全国市场上的影响迅速提升。
应该说A公司的这种这种发展态势和速度，对其旗下的终端连锁而言，是一个有力的促进，并提供了良好基础保障。但是，在笔者具体考察中，发现A公司在终端连锁运营方面，依然存在诸多不足。其中最为突出的就是，连续运做多年的门店依然难以迈出盈利的坎。
运做终端最基本的一点，就是挣钱。如果挣不到钱，无疑浪费人力财力，并最终成为遏制公司发展的重要障碍。如果单纯为了自身品牌的塑造、形象窗口的展示和销量的提升，倒不如进行系统有效品牌推广，或者回过头来继续抢占终端。
当然，话说回来，一个公司，甚或一个门店，在运营中挣不到钱，是有很多因素造成的，在经营中，受多种因素的影响的确无法避免一些问题，但关键是以一种怎样的心态去面对和处理这些问题。问题出来是好事，对企业管理者来说，能否以一种积极主动的心态去分析它，提出解决办法，以及在以后的发展中如何避免和化解它，如果实在规避不了问题，决定是维系还是结束这种模式，这才是根本。
整体来说，通过笔者的观察，A公司连锁店在营运工作中与公司的品牌推广呈现一种极不对称的发展态势。换句话说，A公司目前无论是在基础管理上，还是在终端营销推广以及连锁店盈利能力上，都存在的一些问题。可以说该企业所面临的这些问题，也正是同行业内具有老大之称的品牌企业曾经在发展中所经历的问题。值得重视的是，作为行业企业龙头的老大已意识到并进行了调整和解决。对A公司而言，这些问题已明显无法适应公司快速发展的需求，一旦这些问题不能得到解决和根除，将直接影响和制约公司的整体发展。因此，摆在A公司面前的关键问题是如何迅速解决和革除这些不利因素，从根本上提高盈利能力水平的同时，实现品牌和销量的双向提升。
首先我们来看影响A公司终端连锁的一些障碍因素：
一、基础管理薄弱，一系列管理制度缺乏建立和完善。
1、门店基础管理工作方面有待加强。A公司在这方面虽然建立了一定的制度，明确了考核内容和要求，但在门店管理人员和绩效管理人员不定点的巡检中，仍然发现很多不足，最终处理结果是批评或是个人罚款。这些不足，无外乎门店的基础管理工作的卫生状况、服务、形象、陈列等几方面要求，但为什么仍然不能彻底解决呢？这说明两个问题，一是制度不够完善，缺乏一种系统化、标准化、规范化的制度和要求进行管理和考核，缺乏明确的人员分工和奖惩机制的约束与鼓励；二是门店人员缺乏制度的培训和执行力。
2、薪酬制度缺乏激励性，人员流动流失频繁，不利于连锁店的运营，有待调整。考察中笔者发现，A公司针对门店，从普通店员到店长，执行的薪酬的标准是基本工资制。到月底结算工资时每个人不仅拿不全既定的工资标准，而且相应还要被扣罚。很明显这种标准缺乏激励性，加之一些处罚制度多于奖励制度，极易挫伤员工的工作主动性，不能有效调动员工的积极性。
3、与相关服务行业相比，A公司缺乏人性化管理。笔者曾利用一天的时间进行实地观察和了解，发现店员从早上上班到晚上下班，一天下来至少工作12个小时以上，加上很少有假期、周末和工作量繁重，几乎几个月下来都很少能够休息和调整。这明显违背了这样一个道理：每个人的精力都是有限的，只有休息好，才能将工作做好，并做到位。反之，只能产生抱怨情绪影响工作。试想：一个要经常笑脸面对顾客的行业，店员在情绪受影响的前提下，又怎能笑脸相迎呢？
4、信息反馈机制不够顺畅。确保门店店员与店长及上级之间的信息通畅，员工的要求与愿望，企业发展中有什么困难和不足，以及总部制定的政策是否符合实际，需要解决的问题等，都不能够及时反映的到决策层，因此，决策层能够及时和有效加以解决问题的速度也就可想而知。
5、人员素质整体不高，人员培训制度有待进一步加强。笔者在考察中发现，店员和店长都缺乏礼仪、促销技巧、营销管理等方面的培训。其中，有很多门店对公司发过去的报表内容不知该如何填写。试想：如果一个门店店长连费效比、毛利率、增长率等都不是很明了，又怎能去盘活一个店呢？
二是终端推广缺乏系统性和计划性，不利于品牌的培育和销量提升。A公司很少结合品牌的推广开展系统性的促销活动，促销方式也很单一，无外乎特价促销，而且这种促销方式对价格的依赖性太大，其结果是销量大了，利润却少了，既损坏了品牌形象，也使企业丧失了后续发展力。对主管连锁的部门来说，公司整体品牌提升活动正在如火如荼的开展，广告在做，到各门店了的临门一脚该如何踢？笔者认为，除基础管理需要加强外，终端的促销推广是关键！公司是否针对各门店制订了整体的年度终端推广实施计划？不同阶段是否明确了推广阶段的主题和主推产品？借助公司整体品牌提升规划，围绕终端是否跟进一些辅助性的广告投入？促销推广的一系列制度是否建立？等等都有待连锁主管部门进一步确立和完善。
三是在A公司整体品牌形象提升中，缺乏对终端连锁的品牌落地和跟进。品牌的塑造和提升，除了要有明确的定位和战略外，要靠切切实实的投入来一点点累积，此外再无捷径可走。结合公司整体的广告宣传推进计划，A公司是否在第一时间内将公司的宣传卖点以角度、多途径的传播给了顾客群体？门店的所作的工作是否都与公司的品牌诉求形象相吻合？是否引起消费者的认同和好感？等等，这也是A公司主管连锁部门以至于终端连锁主管需要思考的课题。
基于A公司上述问题，笔者认为应从如下几个方面进行改进。
一是在连锁店的基础管理方面，重点加强。从以下几方面着手：1、门店基础管理工作方面，首先从一个店开始，以一种系统化、标准化、规范化的制度和要求去执行，要求分工明确，责任到部门，责任到人，奖惩分明，与个人利益，门店利益的得失挂钩，并针对这几项指标开展规范的评比和奖惩制度，必能加强基础管理的执行力。2、薪酬制度方面，建议在门店店员的工资标准上进行调整，以极大调动员工的工作积极性和主动性。具体如下：针对门店普通店员、大类主管和其所负责的产品类别与工作内容，实行基本工资加提成加评比奖金制，即：与其所负责的产品类别相比，较上月损耗减少或增长多少，制订一个坎级或标准，如达到给予什么样的奖励标准；其所负责的产品类别和工作内容，与所有门店相比，排名前几位的给予什么样的奖励标准。针对各门店店长，实行基本工资加提成加奖金制，即：与其所负责的门店自身相比，较上月损耗减少或增长多少，制订一个坎级或标准（要求结合各自门店的实际状况，切合实际：过高则使制度形同虚设和空文，不能达到效果；过低激发和调动不了工作的积极性），如达到给予什么样的奖励标准；与所有门店相比，排名前几位（因门店面积不等、位置不同，不能以总体销量进行衡量和考核，建议从客流量、客单价等指标进行灵活性考评）的给予什么样的奖励标准。在确保管理制度和要求下发到位，培训到位的前提下，少处罚，多激励，利用人性的心理进行管理和监控，发挥每位员工的能力和水平。3、作息制度方面，从员工实际情况出发，以换位思考的心态，替员工着想，方能提高公司店员的工作热情，提高公司团队的凝聚力。4、信息反馈方面，一方面在结合各门店店长信息反馈的同时，也要多听听基层员工的声音。5、加强营销推广工作的专题培训。例如：如何提高促销和服务技巧？如何提高客流量？如何提高客单价？如何加快门店商品的资金周转率？等等。
2、制订合理有效的促销管理制度、申报流程和年度推广计划。一则能确保方案的可行性，二则在整体方案的指导下，各门店能有计划、有准备的执行。例如：目前A公司还没有一套完整的促销管理制度。例如：常规性促销品采购流程和计划，促销申报流程等。针对促销审批流程，年底由各门店结合各自实际情况，拿出下一年度的门店促销推广实施草案，提交给门店管理部，由门店管理部制订出整体的促销推广实施计划，并向市场中心提报。集中各相关部门及人员公开评议和讨论，这样通过门店管理部、门店、市场中心几个部门的共同研讨，方能确保方案的可行性和有效性，而不是单单依靠市场中心从上而下的制订促销活动计划。在公司的统一策划和实施的大规模性主题促销推广活动方面，终端连锁结合自身整体的现状，拿出实施细则性的指导方案，方案下发到各门店后，再由各门店结合各门店的实际状况，作出具体的执行方案和活动要求，一旦发现方案与各门店不相吻合时，再由门店管理部进行协调。方案一经通过，即着手实施，并在活动期间进行明确的人员分工和考核要求，针对所开展的活动实施奖惩分明的绩效考核机制，以确保方案执行到位。另外，开展促销活动时要提前着手准备，将事前筹备工作做到周密、细致，以确保方案可具合理性、有效性和执行性。
2、确保每开展一次促销推广活动，都要与A公司整体品牌提升巧妙的结合到一起。既注重销量的提升，又要注重品牌的宣传与造势。例如：企业做广告的目的是让目标消费群体看的，而到企业门店购物的顾客恰正是企业主要的消费群体之一，在此期间可开展的广告问卷调查活动正好可以与各门店促销更好的衔接起来，即：将企业目前正在投放的广告时段醒目的张贴到各门店醒目处，告知消费者凡能简单描述广告内容者，即可获赠价值1元左右的小礼品一份。每天限10名顾客。这样通过促销活动形式，既无形中传播了公司广告宣传的力度，又吸引了消费者的关注率，提高了广告的有效到达率，即使不参与此活动，也达到了公司的告知目的。从这说明促销“由头”不难找到，关键是企业要时刻结合自身的工作重点主动去发现和利用。
3、终端展示部分，进行主次分明的产品陈列和布局。店是公司自己的，公司可以自主灵活的调整A公司终端门店的布局和产品陈列。在琳琅满目的商品面前，如何使消费者一眼认出我们的核心产品或主推产品，首先重要的就是化定一块地方作为A公司的重点产品推介区，这样既能保持了店内产品的主次分明，又便利于促销活动的开展，方便了公司，也便利了顾客。
4、在A公司品牌的落地和跟进方面，主打品质牌、新鲜牌、安全牌，借助公司整体有计划的媒体公关及事件营销等活动，全方位、多层次地宣传A公司的品质优势和丰厚的文化内涵，全力塑造A公司有别于其他品牌的鲜明形象，迅速提升自身的品牌知名度。同时，找到让品牌在消费者心智落地的“关键接触点”，最终让品牌根植于消费者心中。诚如业内人士所言，“今天的市场竞争已经分化为两个层面：一个层面是产品的竞争，另一个层面是品牌的竞争。真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌和产品质量。如果一个公司仍然停留在卖产品的层面，不能树立全面的品牌经营观，那么在不久的将来，将逃脱不了销声匿迹于市场的命运。”结合终端所面向的顾客群体，A公司如何通过各种各样的传播手段，增强品牌在消费者心中的影响力，进而扩大产品销售，提高市场占有率，并以此向行业领导品牌迈进？如何让品牌真正落地？这就要求A公司在实施品牌传播的过程中，目前A公司的宣传做法仅是单单的就两个卖点以一种文字性的东西传播出去。在消费者看来，并不具有直观化和视觉化，且容易淡忘。所以，A公司更应该在具体的工作中，围绕企业的卖点，从产品质量，到门店基础管理形象；从店员的言谈举止，到服务意识，以至于一个很小的细节，进行规范化的管理和约束，全力塑造A公司的品牌形象和实力展示，让消费者切切实实的、无处不能的感觉到A公司的卖点和文化。只有这样，才能潜移默化的影响周围人群，更好地培养稳定的顾客群体。
5、在产品方面,确定核心产品与辅助性产品、高利润产品与低利润产品的结构分配比例，并与附近主要竞争对手形成错位竞争，经营出A公司的差异化产品和特色优势。A公司的终端连锁不同于规模性大的商超，不可能面面俱到，但可以凸显出其某个方面的优势。
6、在价格方面，为塑造A公司品牌形象，作为其经营的主营产品，不能随便降价，但在副营产品上，可灵活开展促销活动。一般来说，终端连锁附近的知名商超内在春节假日期间经常开展促销活动，而且价格与终端连锁相比比较低，这种情况易使消费者形成一定误导心理，即A公司终端连锁的产品价格比商超的还要高。另外，各门店结合附近商圈的竞争和威胁，在某些同类产品方面，价格要灵活性调控，形成错位竞争，拉动人气和客流量。
7、在渠道拓展和网络布局方面，重点加大A公司现有加盟网点的开发和优化布局工作，一步一个脚印的对每个店进行精耕细作，健全和完善营销网络，尤其是开发出渠道型经销商和加盟商，并本着互利、双赢的原则，加强对加盟商的监督，做好管理和服务工作，向市场要份额为目标，整合人员、资金、渠道、网络诸资源，提高促销活动的质量，压缩非市场性投入，做深做细消费者工作，引导消费者理性消费、健康消费，最大限度地将品牌优势转化为消费者的购买行为，并将网络全面向县级市场拓展，达到提升销量、增加利润的双重目的。
8、在门店的经营模式上，结合A公司个别门店的实际情况，在个别产品类别上，可以采取灵活的联营模式或承包模式。通过承包或转包，每月既能稳定的收取到一定的承包金，又减少了工作量，解放了劳动力，甚至可以缩减一个人员的开支。
作者崔巍，欢迎与作者探讨思想交流心得。手机：15837450310 037161624008，邮箱：[email protected]
