爱华网宁波裕人在并购世界著名全电脑横机品牌过程中不断调整协议内容，最终却放弃了整体收购的“美满婚姻”。也许，放弃也是一种智慧。
宁波裕人：一桩流产的“国际婚姻”
本刊记者/潘敏敏
有一句话说，不是曾经辉煌过必将会辉煌。事实上，一部分国际品牌的含金量在市场转移、品牌集中的过程中，不再具备曾经的高市场价值，一些企业真实的市场竞争力已大幅度下滑。
和其他中国企业一样，宁波裕人最初的想法是希望借助国际知名品牌迅速进入高端市场。“我们的成本优势比较明显，但是在中高端品牌领域中比较缺乏。”正如宁波裕人针织机械有限公司董事长孙平范所说的，作为国内针织机械行业的龙头企业，裕人在国内市场中是佼佼者，但在国际市场却比较缺乏。
但是，在合作过程中，孙平范却发现这个产业转移的速度很快，不仅制造中心转移到国内，消费中心也转移到国内。由于欧美品牌对中国大陆市场并不很重视，虽然技术较领先，但品牌影响力却下降速度很快，已经逐渐边缘化。而自己的裕人品牌无论是价格、渠道还是影响力，已经强于那些国际品牌。
这时，还要不要收购原来自己顶礼膜拜的国际品牌？
技术换市场
随着中国企业的日益强大，中国企业跨国并购的意愿和愿望越来越强烈。
对于绝大多数的中国企业特别是制造型企业来说，最初都是靠着成本领先、国内市场比较大而发展起来的，而原来的品牌基础是属于中低端的范畴。
和很多行业类似，如今的中国市场，不仅是最大的生产市场，也是最大的消费市场。全球毛衫产品70%的生产是在中国完成的，但是全电脑横机的生产，中国品牌只占到全球市场的30%。一方面是因为国内生产企业发展比较晚，技术储备还很不足；另一方面就是国际品牌已经十分成熟与强大。日本岛精、德国斯托尔、瑞士事坦格、意大利普罗蒂等四个品牌并称行业中的“四大天王”。虽然国内全电脑横机企业发展很快，但都是以价格战作为主要武器，目标消费群体也主要以中低端客户为主。高端市场、高额利润，基本和国内品牌没什么关系。
要做国际化企业的孙平范，首先想到了意大利的普罗蒂。“由于日本岛精、德国斯托尔、瑞士事坦格等品牌进入中国市场比较早，并且部分企业已经在中国大陆开设生产工厂，这些品牌熟悉本土市场，而且也针对国内品牌的低价策略推出了简化机型正面竞争。而意大利普罗蒂由于早期对中国市场的重视不够，加之前期选择代理商不利，使得这样一个国际品牌在中国市场的份额十分可怜。但是成立于1948年的普罗蒂公司，却有着行业普遍认同的高端机型及5-8年的行业领先技术储备。”孙平范感觉，以裕人目前的实力，如果能够获得普罗蒂在中国的全国总代理资格，不仅能够马上提供给客户丰富的产品组合，而且能够使得高、中、低端产品一应俱全，对于满足不同客户的不同需求大有帮助。
事实上，孙平范的想法与普罗蒂不谋而合。此时的普罗蒂虽然有着很强的研发团队，拥有11个系列的产品，在全球市场也有着较强的客户网络。但是由于对市场变化的不敏感，尤其是对中国市场开发的忽视，使得这个世界级的品牌面临着巨大的压力。而且普罗蒂公司是典型的家族企业，目前的董事长是企业创办者老普罗蒂的孙子，作为企业第三代的领导人，小普罗蒂对于家族这份产业的发展也忧心忡忡；看到国际市场上不断倒下的品牌，普罗蒂公司也感到危机重重。
在相互考察后，双方于2007年4月签订了备忘录和协议，协议的主要内容是生产策略上的合作，即“技术合作、市场互换”。“我们为普罗蒂提供更具价格竞争力的产品，供他在全球销售，同时他们的高端技术拿给裕人共享，并将他们的产品利用裕人的国内销售网络进行推广。”
并购的“假象”
但在合作过程中，孙平范却发现这个产业转移的速度很快，不仅制造中心转移到国内，消费中心也转移到国内。
“其实欧美一些老的品牌生存面临很大的问题，虽然欧美品牌的影响力和高端形象还在，但是其生产成本的控制，包括重点市场尤其是在中国大陆市场把握得并不那么好，欧美企业的日子并不好过。”
令孙平范想不到的是，对方竟然主动提出来并购。“干脆，你把我收购算了。”作为家族企业的管理者，小普罗蒂先生并不希望父辈一手创办的企业、品牌断送在自己手中，自己也一直在考虑如何能够把普罗蒂品牌继续发扬壮大。但是由于企业对于市场，尤其是对中国市场比较陌生，因此也希望找到合适的合作伙伴。
显然，这对裕人来说是个很好的机会。“这不仅仅是简单的代理关系，也涉及到能否强强联手共同开发全球市场”。孙平范发现，裕人和普罗蒂之间有着很强的互补性：普罗蒂对中国的市场网络陌生，而裕人很熟悉；普罗蒂缺乏完善的售后服务体系，而裕人具有完善的营销渠道和售后服务体系；普罗蒂以前漠视市场客户的需求，而裕人以客为本，满足不同层次客户的需求；普罗蒂生产制造成本高，没有竞争力，而裕人具有较强的成本优势。而从另一个角度看，裕人技术储备和研发力量较薄弱，而普罗蒂具有较强的技术研发中心；裕人的产品系列中高端层次相对匮乏，而普罗蒂储备充分；裕人对国际市场相对陌生，而普罗蒂熟悉国际市场；裕人品牌影响张力还不够，而普罗蒂是国际四大品牌之一。
看起来，裕人与普罗蒂的联姻，似乎将十分圆满。但是，在对近几年中国企业在国际合作、并购过程中存在的问题进行了详细分析后，孙平范似乎有了一种莫名的担忧。他当时想，双方进行合作，当然是好事，但整体化的并购可能不是上佳选择。
最终，孙平范决定这件事分三步走。除了最初的技术合作，市场交换以外，第二个步骤就是推出双品牌战略，用双方各自的品牌影响力加强合作双方的市场开拓。如果这两步走好了，第三步才实现两家企业的完整融合。
放弃，也是一种智慧
有一句话说，不是曾经辉煌过必将会辉煌，也许曾经辉煌过不再辉煌。事实上，一部分国际品牌的含金量在市场转移、品牌集中的过程中，不再具备曾经较高的市场价值，一些企业真实的市场竞争力已大幅度下滑。据了解，裕人如今一个月的生产规模已经达到普罗蒂全年的产量。
而原本希望把普罗蒂原有的高端机型作为产品系列中的一部分，以此丰富产品线的孙平范发现，国内市场并不接受普罗蒂品牌。在纺机行业，由于欧美品牌对中国大陆市场并不是很重视，虽然技术比较领先，但品牌影响力却下降速度很快，已经逐渐边缘化。在2007年6月份上海和8月份东莞举办的国际纺织机械上，孙平范将裕人品牌和普罗蒂品牌的机型一同展示，但市场和客户对普罗蒂品牌却反应平平，而裕人品牌无论是价格、渠道还是影响力都要强于普罗蒂品牌。客户将更多的订单投向了裕人，此时是否还有必要继续加快与普罗蒂并购的节奏？这让孙平范陷入了新的思考。
经过更细致的市场调研与客户沟通，孙平范发现，尽管国内、国际市场上还有普罗蒂品牌的机型，但很多横机经销商已不再主推普罗蒂品牌了。与此同时，随着裕人在国内市场突飞猛进的发展，品牌影响力也进一步加强，并逐步实现了自有品牌的海外市场突破，国际客户使用过程中也给予了很高评价。
此时的孙平范，暗暗为自己三步走的并购策略感到庆幸。这样虽少了些最终并购成功国际品牌的成就感，但对于裕人未来的发展，却是多了几分自信。
专家点评
从“并购情结”中走出来
文/黄江伟
“中国企业来了！”
这是近几年国际市场对中国企业高速发展与扩张的惊呼。“国际并购”、“跨国重组”似乎在很短的时间里，由书本上的一种名词解释演变成身边一个个活生生的案例。对于中国企业的国际并购与重组，政府、公众、媒体都给予很高的评价与掌声，甚至一些企业曾被渲染成商战竞争中的“民族英雄”。
《浙商》杂志在这样一种背景和氛围中，选择裕人针织在国际并购过程中的尝试、思考、调整作为案例研究对象，似乎有些逆“潮流”而动。但认真分析这几年中国部分企业国际并购过程中的“先甜后苦”、“热闹的开场、无声的结局”，就感到选择这样一个案例让更多的企业、尤其是勇于争先的广大浙商深入思考，是具有一定前瞻性的。因为国内的确有一些企业正在鲜花、掌声和官员的热捧下，忘记了并购、重组的初衷与原则，从而使得几十年发展的良好积累，在一种并购情结中形成长期难以消化的企业成本，甚至从此背负着沉重的包袱。
一般来说，并购从战略、战术、战斗层面讲有着不同的意义与作用。裕人针织最初考虑与普罗蒂的合作，应该是和TCL当年选择汤姆逊、阿尔卡特合作比较类似，就是希望借助一些国际“老品牌”完善自身产品线，并借助这些老品牌曾经的渠道优势与品牌影响，积极拓展海外市场。而事实证明，一些“过气”的国际品牌远没有想象中那么值钱、那么依然对客户充满吸引力。与此同时，裕人也吸取了联想并购IBM的PC项目所产生的经验，这就是如果依然要发挥国际“老品牌”的品牌价值，应该采取“双品牌”策略，逐步将并购品牌的目标人群与“品牌残值”顺利地平移到自有品牌上来。而裕人真正看中普罗蒂的是他的技术领先性与人才，事实上这也是中国企业在并购过程中最难以完整获得并积极发挥作用的瓶颈。
裕人在这次国际并购中选择了三步走的策略。虽然没有最终实现“发布会”、“鲜花”、“掌声”的“第三步”，但在这样一个过程中，这家中国企业更加清醒地认识了自己，更加清醒地认识到做好中国市场在国际竞争中的地位和意义。从这个角度讲，这种并购谈判和调整的过程，将能更好地使企业完善和提升企业战略，为今后更加充分地参与国际市场竞争打下良好基础。
(作者系著名营销策划、品牌管理专家)
